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1、精益生产 李 一精益管理的由来：起初它是被逼出来的，同时它是生产管理发展的必然结果。二战以后，丰田公司的销售业绩不佳，工厂裁员引起长时间的罢工，直至社长丰田章一郎引咎辞职才告结束。随后几年，丰田汽车的产量徘徊不前，全年生产量不足福特一天的产量。意识到差距学习差距如此之大，如果丰田以常规的办法管理，公司将难以生存。于是，日本人朝圣般地到欧美学习大批量生产方式和技术。但等到了以后，呈现在眼前的是现场一片混乱、停工待料现象比比皆是、浪费严重、产品成本居高不下精益理念的产生于是，他们一改起初学习的初衷，进而开始研究大量生产所固有的缺陷和弊端，提出了一整套全新的理念和生产模式TPS丰田生产管理系统。这就
2、是精益生产模式的雏形。初步应用应用这种思想，丰田产品成本大大下降。卖到美国被告倾销。但调查之后，全世界大吃一惊。成本如此低下，价格如此低廉，而利润却如此丰厚。精益管理逐步流行后来，美国人潜入丰田，潜心研究学习，回去后著书立说，反过来推广到欧美和世界各地，被称为LEAN PRODUCTION。经过近半个世纪的发展，精益模式在生产中不断完善，至今天已经形成一套比较成熟、可靠的生产运营模式而在全世界范围内备受推崇、广为应用。近十年间在中国逐渐流行，被称为精益生产管理。精益生产管理的核心思想就是及时制造，消灭故障。消除一切浪费，删除一切非增值活动。维持高水准的品质。保持企业持续改进的活力。向零缺陷、零
3、库存进军。它所导致的结果是企业利润最大化。精益的威力全世界实行精益生产最彻底、最成功的企业还是它的鼻祖丰田公司。全世界实行精益生产最彻底、最成功的企业还是它的鼻祖丰田公司。2020世纪世纪5050年代，年代，1010个日本人相当于一个美国人的生产率，个日本人相当于一个美国人的生产率，2020世纪世纪7070年代，年代，1 1个日本人顶个日本人顶2 2个美国人。个美国人。2020世纪世纪8080年代，汽车研发，通用需要年代，汽车研发，通用需要6060个月，丰田需要个月，丰田需要3030个月。个月。通用汽车平均库存周期是通用汽车平均库存周期是2 2周，丰田是周，丰田是2 2小时。小时。资金周转，通
4、用汽车为资金周转，通用汽车为6-76-7次次/年，丰田汽车年，丰田汽车100100次次/年。年。1982-19901982-1990年，通用车型从年，通用车型从3636种增加到种增加到5353种，丰田从种，丰田从4747到到8484。2002 2002年，丰田生产汽车年，丰田生产汽车600600万辆，通用万辆，通用900900万辆，而丰田的利润是通用万辆，而丰田的利润是通用的的2 2倍；倍；20052005年，丰田利润年，丰田利润105105亿美元，通用亏损亿美元，通用亏损8686亿美元，丰田公司的利润比亿美元，丰田公司的利润比美国三大汽车公司利润总和还大得多。美国三大汽车公司利润总和还大得多
5、。这一组数据说明了什么？这一组数据说明了什么？谁是魔鬼？谁是魔鬼？精益生产。精益生产。我公司的现状：与其他公司相比成本高。与其他公司相比成本高。生产周期长，供货不及时。生产周期长，供货不及时。产品换型速度慢，合并品种导致客户丢失。产品换型速度慢，合并品种导致客户丢失。库存大，占用资金多。库存大，占用资金多。工艺布局不是最佳，效率低。工艺布局不是最佳，效率低。用工多，工人工资不高，流动率高，导致一系列后果。用工多，工人工资不高，流动率高，导致一系列后果。上市的压力。上市的压力。等等等等。等等等等。最终导致利润率低。最终导致利润率低。因此，精益生产的思想，正是解决我们面临问题的良药。因此，精益生产
6、的思想，正是解决我们面临问题的良药。导入精益管理思想和方法会给我们带来巨大的利润。导入精益管理思想和方法会给我们带来巨大的利润。三、学习精益管理应具备的态度：1、承认这是一种成熟、有效的管理技术。2、承认我们当前的生产模式不是最好的，我们的现行管理中一定还存在问题：（1）效率并不是最高，成本还不是最低，效益也不是最大。（2）我们永远没有达到尽善尽美的水平，于是管理中永远存在改进的余地。三、学习精益管理应具备的态度：3、在实施改进的过程中，要达到预期的目标，我们会遇到各种各样的困难。甚至有些困难乍看起来似乎是无法解决的。实际上，“上帝在创造问题的同时，还创造了解决问题的办法”。没有问题是不能解决
7、的，就看我们是否找到了有效的办法。三、学习精益管理应具备的态度：4、当然，根据当前实际情况，设定合理、可行的目标，也是解决问题的必要前提。这就要求我们必须研究企业当前所处的状态，找出问题之所在，对问题进行分类，根据其重要程度、难易程度、逻辑关系，设计解决问题的顺序和方法。任何人都不可能一口吃成一个胖子，企业亦然。5、“常识都是错误的”这是精益创始人之一的大野耐一先生的名言。这是精益创始人之一的大野耐一先生的名言。不要仅从字面上理解这句话。常识是对以往实践的总结，不要仅从字面上理解这句话。常识是对以往实践的总结，是人类智慧的结晶，岂可全都是错误的？它真正想强调的是人类智慧的结晶，岂可全都是错误的
8、？它真正想强调的是，常识产生于以往的历史背景，随着社会的发展，环境是，常识产生于以往的历史背景，随着社会的发展，环境在改变，科技在发展，人类在进步，在以往背景下产生的在改变，科技在发展，人类在进步，在以往背景下产生的常识，在今天的背景和更高的要求下可能就不再是最佳的常识，在今天的背景和更高的要求下可能就不再是最佳的选择了。选择了。以前的经验尽管有效，但它可能并不是最经济、最有效的以前的经验尽管有效，但它可能并不是最经济、最有效的方法。方法。因此，我们必须摒弃传统经验的束缚，以全新的视觉看待因此，我们必须摒弃传统经验的束缚，以全新的视觉看待问题，以全新的方法解决问题。问题，以全新的方法解决问题。
9、当然，我们也不能对过去的做法采取全盘否定的做法，而当然，我们也不能对过去的做法采取全盘否定的做法，而应该去芜存菁。在继承优秀传统的基础上，谋求改进和完应该去芜存菁。在继承优秀传统的基础上，谋求改进和完善。善。6、改善无止境精益思想告诉我们，成本取决于制造方法，成本是可以无精益思想告诉我们，成本取决于制造方法，成本是可以无限下降的。限下降的。实际上，成本当然是有底线的，正如人类很难在实际上，成本当然是有底线的，正如人类很难在5 5秒以内秒以内跑完跑完100100米一样。但谁能预言当前的记录是不可逾越的？米一样。但谁能预言当前的记录是不可逾越的？“改善无止境改善无止境”要求我们时刻保持对更高目标的
10、追求，并要求我们时刻保持对更高目标的追求，并实施有效的行动，达到越来越好的效果。不求最好，但求实施有效的行动，达到越来越好的效果。不求最好，但求更好。更好。普桑汽车，普桑汽车，2020年前卖年前卖2020万元一台，赚万元一台，赚2 2万元；今天卖万元；今天卖8 8万元万元一台，仍赚一台，仍赚2 2万元。万元。2020年前有许多原因导致其成本高，但年前有许多原因导致其成本高，但还有另一个原因还有另一个原因2020年前他们就没敢想一台普桑汽车可年前他们就没敢想一台普桑汽车可以赚以赚1313万元万元没有设定成本目标。没有设定成本目标。夏利车的价格差不多相当于夏利车的价格差不多相当于3030元元1 1
11、公斤，但仍然赚钱。公斤，但仍然赚钱。所以，大野耐一说，只剩下材料成本的成本是最终成本目所以，大野耐一说，只剩下材料成本的成本是最终成本目标，否则就还能降。标，否则就还能降。够狠吧，所以精益管理在英语中为够狠吧，所以精益管理在英语中为LEAN PRODUCTIONLEAN PRODUCTION瘦的管理，要精细得只剩骨头不剩肉。瘦的管理，要精细得只剩骨头不剩肉。7、因地制宜丰田只有一个，拷贝是无效的，甚至导致相反的结果。当年猴子变成人之后，再也没有猴子变成了人，何故？环境变了。康柏学习戴尔的直销而放弃了原有的经营渠道，得罪了中间商，最终被惠普并购。值得学习的是其精髓，而不是简单地模仿或学习一些表面
12、的东西。8、精益适合于任何企业基础越好的企业，越不容易见效；反之，基础越差的企业，越容易见效（曲线）。千万不要讲“我们的基础太差不适合搞精益”基础越差越适合搞精益。9、要有信心丰田公司平均30秒钟一辆车，3万多种零件，潮水般地涌向生产线，每辆车都不同，设备还不是最先进的（但是保养良好、最可靠的）。从供应商管理、设备管理、生产组织等等方面想想，难吧？人家就这么干出来了。我们的现场管理有这么难吗？不能畏难，应该有十足的信心。10、持续改进慢慢来，不要着急。边学习、边实践、边改进、边完善。四、什么是精益生产1、是一种生产方式：它所强调的是建立一种合理的生产管理模式，在生产过程中最大限度地消除浪费、减
13、少资金占用、提高效率，从而提高企业的经济效益。四、什么是精益生产2、是一种理念：在这理念的引导下，各个部门就有了一个明确的方向。进而可以设计具体的目标。然后调动企业相关资源，为实现这个目标而努力工作。四、什么是精益生产3、是一种战略：在这种战略思想的指引下，企业就可以有效地控制生产成本，形成强大的市场竞争力。四、什么是精益生产4、是一种企业文化：细节决定成败。在这种企业文化的熏陶下，企业的员工会自觉地形成一种不断挑战、不断提高、不断完善、工作精细化、把改进做到极致的习惯。企业将立于不败之地。五、利润是如何产生的：在计划经济时代和垄断行业：产品价格=成本+利润。价格是由行业主管部门根据产品成本和
14、利润目标人为确定的。成本和利润不发生任何关系。成本越高，价格越高。市场经济初期在市场经济时代的初期，利润=价格-成本。价格完全由市场供求关系决定，与成本无关。供大于求时，价格下降；供不应求时，价格上升。而利润取决于价格与成本的差额。当价格低于成本时，企业将产生亏损。当今时代精益思想已经被人们普遍接受。精益思想已经被人们普遍接受。成本成本=价格价格-利润。利润。价格是由市场决定的，随供求关系波动的，不可价格是由市场决定的，随供求关系波动的，不可控的，人为的调高价格会对市场造成损害控的，人为的调高价格会对市场造成损害不不可随意调高；可随意调高；同时，要维持企业的健康发展，一个合理的利润同时，要维持
15、企业的健康发展，一个合理的利润水平也是不可动摇的水平也是不可动摇的不可随意降低。不可随意降低。只有成本是可控的，通过有效的管理，降低成本，只有成本是可控的，通过有效的管理，降低成本，维持并最大限度地提高利润水平，成为生产制造维持并最大限度地提高利润水平，成为生产制造型企业工作的重点。型企业工作的重点。六、杜绝浪费杜绝浪费可以降低成本这是精益的核心思想之一。精益思想强调价值流，强调顾客的需求。在生产流程中，凡不能创造价值的活动均为浪费。更进一步，浪费的定义是：凡是超出增加产品价值所必须的、绝对最少的物料、机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费。什么是浪费？这里有两层含义：这里有两层
16、含义：不增加价值的活动，是浪费。不增加价值的活动，是浪费。尽管增加价值，但所用的资源超过了尽管增加价值，但所用的资源超过了“绝对最少绝对最少”的界的界限，也是浪费。通俗地讲，就是大马拉小车。限，也是浪费。通俗地讲，就是大马拉小车。比如下列工序中：比如下列工序中：1 1、点数、点数22、加工零件加工零件33、库存、库存44、组装产品组装产品5 5、品质检验、品质检验66、包装包装77、搬运。、搬运。2 2、4 4、6 6的活动增加价值，其他活动则不增加价值，属于浪的活动增加价值，其他活动则不增加价值，属于浪费。费。工序间如果有工序间如果有2 2个在制品就能够维持生产，超过的部分都属个在制品就能够
17、维持生产，超过的部分都属于浪费。这就是于浪费。这就是“手持手持”的概念。比如注射器的自动组装机，的概念。比如注射器的自动组装机，从精益的角度看，只有从料斗到出料口之间的备件属于从精益的角度看，只有从料斗到出料口之间的备件属于“手手持持”，即绝对最少，地下的周转箱内及其它地方的存料都属，即绝对最少，地下的周转箱内及其它地方的存料都属于浪费。于浪费。从增值比看改善的空间：增值比增值比=增值时间增值时间/制造周期制造周期丰田号称丰田号称30%30%，实测为，实测为26%26%；一般认为，一般认为，5-10%5-10%为世界先进水平，为世界先进水平，1%1%已经是很棒的了。已经是很棒的了。大于大于30
18、%30%是不可想象的。是不可想象的。我们注射器的增值比是多少？如果从投料到打包出为灭菌的我们注射器的增值比是多少？如果从投料到打包出为灭菌的成品为成品为2 2天，即生产周期为天，即生产周期为24X60=144024X60=1440分钟。增值时间为：分钟。增值时间为：塑化加注塑保压塑化加注塑保压1.51.5分钟，印刷分钟，印刷15+20=3515+20=35秒，组装秒，组装15+15=3015+15=30秒，装袋秒，装袋3 3秒，热合秒，热合4 4秒，打包秒，打包7 7分钟，共计分钟，共计9.79.7分分钟。不包括打包，增值比为钟。不包括打包，增值比为0.1%0.1%；含打包增值比为；含打包增值
19、比为1.3%1.3%；含灭菌的增值比为含灭菌的增值比为17%17%。注意这些数据的具体分析。打包和灭菌时间掩盖了问题，而注意这些数据的具体分析。打包和灭菌时间掩盖了问题，而且谁又能说这些时间是最短时间？如果在车间积压且谁又能说这些时间是最短时间？如果在车间积压3 3天、一天、一周，其增值比又是多少？周，其增值比又是多少？7大浪费从价值流角度进行分析，精益辨识、归结出工厂从价值流角度进行分析，精益辨识、归结出工厂中存在中存在7 7大浪费：大浪费：1 1、生产过剩；、生产过剩；2 2、等待；、等待；3 3、不必要的运输；、不必要的运输；4 4、过度或不正确的加工工序；、过度或不正确的加工工序；5
20、5、存货过剩；、存货过剩；6 6、不必要的移动、搬运。、不必要的移动、搬运。7 7、品质不良、品质不良:导致返工、报废等。导致返工、报废等。1、生产过剩精益管理认为这是精益管理认为这是7 7种浪费中最大、最严重的浪费。种浪费中最大、最严重的浪费。所谓生产过剩有两种：所谓生产过剩有两种：（1 1）在规定的时间内生产了数量过剩的产品。）在规定的时间内生产了数量过剩的产品。（2 2）比规定的时间提前完成了任务。）比规定的时间提前完成了任务。实际上，是生产的速度大于销售的速度，供大于求，实际上，是生产的速度大于销售的速度，供大于求，必然产生库存。而库存被精益认为是万恶之源。必然产生库存。而库存被精益认
21、为是万恶之源。精益追求的目标是二者的速度恰好相等。精益追求的目标是二者的速度恰好相等。2、等待生产线品种切换。工作量忽高忽低。缺料导致机器和人员闲置。上道工序故障。设备故障。生产线能力不均衡。监视的浪费：两手抱袖、目光呆滞、无所事事。3、不必要的运输工艺设置不当。设置中间库过多。布局不合理等。4、过度或不正确的加工工序采取不必要的步骤处理零件或产品。比如对注射器外套进行清洗、对流量调节器进行清洗等。提供品质过高的产品。比如生产一个撬杠，进行抛光、电镀甚至雕刻花纹。5、存货过剩过多原料、在制品、产成品过多原料、在制品、产成品万恶之源。万恶之源。产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等浪费的动产
22、生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等浪费的动作；作；占用资金，损失利息，产生额外管理费用。尤其对于利润占用资金，损失利息，产生额外管理费用。尤其对于利润率比较低的企业来讲，利息损失尤为可惜。率比较低的企业来讲，利息损失尤为可惜。更严重地，危害公司的资金链。库存可以导致企业破产更严重地，危害公司的资金链。库存可以导致企业破产一个卖袜子的企业，在其破产倒闭时，用于抵帐或发放一个卖袜子的企业，在其破产倒闭时，用于抵帐或发放拖欠工资的全是袜子。拖欠工资的全是袜子。由于库存长期存在于经营过程中，所以从某种意义上讲，由于库存长期存在于经营过程中，所以从某种意义上讲，它与厂房、设备一样，是一种必不可少的
23、固定资本金投入，它与厂房、设备一样，是一种必不可少的固定资本金投入，而不是流动资产。而不是流动资产。产品价值衰退，直至变成废品。产品价值衰退，直至变成废品。造成多余的仓储建设投资。造成多余的仓储建设投资。最重要的，掩盖所有问题最重要的，掩盖所有问题供应不及时、生产能力、设供应不及时、生产能力、设备、人员工作效率、质量保证能力等所有方面的问题。备、人员工作效率、质量保证能力等所有方面的问题。6、不必要的移动、搬运。7、品质不良:导致返工、报废等。除此7大浪费之外，还有另外两类未能创造价值的浪费：未被使用的员工创造力。管理不善造成的浪费。“工作”和“干活”在增值活动与浪费之间还有一些过渡性活动，虽
24、不在增值活动与浪费之间还有一些过渡性活动，虽不创造价值，但为工作提供支持，在当前的条件下尚创造价值，但为工作提供支持，在当前的条件下尚不能取消的活动。有的学者称之为不能取消的活动。有的学者称之为“干活干活”，而把，而把增值的活动称之为增值的活动称之为“工作工作”。比如质量检验，本身并不创造价值，但在工艺不能比如质量检验，本身并不创造价值，但在工艺不能保证零缺陷的情况下，尚是保证一定质量水平的重保证零缺陷的情况下，尚是保证一定质量水平的重要手段。要手段。通过改进，最大限度地逐步取消通过改进，最大限度地逐步取消“干活干活”的活动，的活动，是精益管理的重要内容和目标之一。是精益管理的重要内容和目标之
25、一。三种“干活”的例子 例如：（1）质量检验：一块手表，原本价值1000元。由于出厂前检验了100遍，定价1100元？市场经济条件下客户不关心成本。（2）“必要”的搬运和传送带。（3）“必要”的库存。除了酿酒等特殊行业，仓储本身不创造价值。去掉检验，迈向零缺陷，这是我们的目标。品质就应该零缺陷。品质就应该零缺陷。抽检不能保证零缺陷。抽检不能保证零缺陷。抽检会产生误导：我们的目的究竟应该追求零缺陷，抽检会产生误导：我们的目的究竟应该追求零缺陷，还是通过抽检？还是通过抽检？一个供货商在面临抽检时，追求的是后者。一个供货商在面临抽检时，追求的是后者。成批的检验不能确保零缺陷。成批的检验不能确保零缺陷
26、。理论上，只有一个一个检验才可能保证零缺陷。但理论上，只有一个一个检验才可能保证零缺陷。但这很难做到，所以不能指望检验带来零缺陷，所以这很难做到，所以不能指望检验带来零缺陷，所以要设法取消检验。要设法取消检验。三“0”是精益追求的终极目标零缺陷；零距离；零库存。产生上述缺陷的原因是存在标准误差、位置误差、时间误差。精益的实施，就是围绕消除上述三大误差而展开的。象共产主义，永远不可能实现，但永远是我们追求的目标。企业的目标增大利润降低成本是最有效的办法。与其它方法相比，事半降低成本是最有效的办法。与其它方法相比，事半功倍。功倍。为降低成本，必须彻底消除企业中的一切浪费。为降低成本，必须彻底消除企
27、业中的一切浪费。“减少一成浪费，等于增加一倍销售额减少一成浪费，等于增加一倍销售额”。比如，商品售价中比如，商品售价中90%90%是成本，是成本，10%10%是利润。要想是利润。要想把利润增加一倍，要么把销售额增加一倍，何等困把利润增加一倍，要么把销售额增加一倍，何等困难。要么从占总成本剥离出难。要么从占总成本剥离出10%10%的不合理因素即浪的不合理因素即浪费，岂不相对容易得多了？费，岂不相对容易得多了？对比基数基数增加销售增加销售50%50%削减费用削减费用50%50%降低成本降低成本20%20%销售收入销售收入100.000100.000150.000150.000100.000100.
28、000100.000100.000成本成本80.00080.000120.000120.00080.00080.00064.00064.000毛利毛利20.00020.00030.00030.00020.00020.00036.00036.000三费三费6.0006.0006.0006.0003.0003.0006.0006.000营业利润营业利润14.00014.00024.00024.00017.00017.00030.00030.000增加利润增加利润10.00010.0003.0003.00016.00016.000增加百分比增加百分比71.4%71.4%21.4%21.4%114.3
29、%114.3%输液器公司05年数据比较（万元）基数基数增加销售增加销售50%50%削减费用削减费用50%50%降低成本降低成本20%20%销售收入销售收入1870018700224402244018700187001870018700成本成本1300013000156001560013000130001040010400毛利毛利57005700684068405700570083008300三费三费47004700564056403760376047004700营业利润营业利润10001000120012001940194036003600增加利润增加利润2002009409402600260
30、0增加百分比增加百分比20%20%94%94%260%260%注射器公司05年数据比较（万元）基数基数增加销售增加销售50%50%削减费用削减费用50%50%降低成本降低成本20%20%销售收入销售收入1570015700188401884015700157001570015700成本成本10200102001224012240102001020081608160毛利毛利55005500660066005500550075407540三费三费39003900468046803120312039003900营业利润营业利润16001600192019202380238036403640增加利润增
31、加利润32032078078020402040增加百分比增加百分比20%20%49%49%128%128%分析（1）成本占了总收入的80%，所以才能取得事半功倍的效果。（2）销售收入虽然是最大头，但收入的增加伴随着成本的同步增加，抵消了一部分效果。举股份公司的例子和输液器、注射器的实例。可见，消除浪费多么重要。七、如何消除浪费：1818法则：法则：1 1、使命比赚钱更重要；、使命比赚钱更重要；2 2、顾客至上；、顾客至上；3 3、杜绝浪费（以上强调更新观念）；、杜绝浪费（以上强调更新观念）；4 4、建立无间断操作流程、建立无间断操作流程一个流；一个流；5 5、实施拉式生产、实施拉式生产看板生产
32、方式；看板生产方式；6 6、生产均衡化；、生产均衡化；7 7、即时生产；、即时生产；8 8、自働化；、自働化；9 9、标准作业彻底化；、标准作业彻底化；1010、推崇目视管理（以上强调工作流程）；、推崇目视管理（以上强调工作流程）；1111、在公司内部培养领导者；、在公司内部培养领导者；1212、注重员工教育；、注重员工教育；1313、作业改善中尊重职工人格；、作业改善中尊重职工人格；1414、培养员工成为多能工；、培养员工成为多能工；1515、尊重帮助供应商（以上强调团队合作）；、尊重帮助供应商（以上强调团队合作）；1616、现地现物；、现地现物；1717、通过、通过“根回根回”达成共识达成
33、共识广泛讨论、达成共识，决策要慢、执行要快。；广泛讨论、达成共识，决策要慢、执行要快。；1818、通过学习，不断改进（以上强调持续改进）。、通过学习，不断改进（以上强调持续改进）。如何消除浪费：十大招数：十大招数：第一招：流程式生产的第一招：流程式生产的U U型布局；型布局；第二招：选用适应流程式制造的设备；第二招：选用适应流程式制造的设备；第三招：实施一人多能的标准作业；第三招：实施一人多能的标准作业；第四招：用第四招：用TPMTPM防止设备故障；防止设备故障；第五招：确保生产现场品质；第五招：确保生产现场品质；第六招：用第六招：用5S5S和目视管理手段管理现场；和目视管理手段管理现场；第七
34、招：流程制造的基础平准化生产；第七招：流程制造的基础平准化生产；第八招：小批量多频次生产、快速换型；第八招：小批量多频次生产、快速换型；第九招：快速信息传输、看板拉动系统；第九招：快速信息传输、看板拉动系统；第十招：不断追求完善、持续改善。第十招：不断追求完善、持续改善。精益管理工具我们重点讲四个方面的内容：自働化；即时生产（JIT）；一个流生产；5S管理。其中，自働化和即时生产被称为精益生产的两大支柱。（一）自働化：这是精益生产的专有名词，是基于零缺陷的概念而这是精益生产的专有名词，是基于零缺陷的概念而采取的方法。采取的方法。它的意思是当生产的某个环节出现问题时，设备或它的意思是当生产的某个
35、环节出现问题时，设备或生产线应具有自动停止或作业员使之停止的能力。生产线应具有自动停止或作业员使之停止的能力。停止不仅仅是确保零缺陷的措施，还是为了暴露问停止不仅仅是确保零缺陷的措施，还是为了暴露问题、尽快地解决问题、从而优化生产过程的重要手题、尽快地解决问题、从而优化生产过程的重要手段。段。恐龙是怎么死的？恐龙是怎么死的？所以，企业要像人一样而不是恐龙。所以，企业要像人一样而不是恐龙。自働化要求作业员三部曲：停止、呼叫、等待，以最快的速作业员三部曲：停止、呼叫、等待，以最快的速度暴露问题。度暴露问题。不能对问题熟视无睹，更不能有意隐瞒问题。不能对问题熟视无睹，更不能有意隐瞒问题。管理或维修人
36、员以最快的速度到现场，迅速解决管理或维修人员以最快的速度到现场，迅速解决问题。上海大众每问题。上海大众每4040秒钟生产一辆车，其现场管秒钟生产一辆车，其现场管理遵循理遵循321321原则：原则：3 3分钟赶到现场，分钟赶到现场，2020分钟排除故分钟排除故障，一次性调试合格。障，一次性调试合格。自働化对整个生产线的所有设备、材料、人员、自働化对整个生产线的所有设备、材料、人员、技术、工艺都提出了更高的要求，要求每个环节技术、工艺都提出了更高的要求，要求每个环节都必须做得最好，不给所有环节以犯错误的环境，都必须做得最好，不给所有环节以犯错误的环境，从而逐步拉高整个生产过程的水平。从而逐步拉高整
37、个生产过程的水平。自働化的初步实践织布机：断线造成（1）不良品；（2）人员多。丰田佐吉：设计出一个装置，当出现断线时，线上悬挂的金属片掉下来卡住此轮，自动停掉全部生产线。于是，（1）不再有不良品；（2）节约了大量的人。后来，申请专利卖给英国得到一笔钱开始造汽车丰田诞生。敢于停止一定要学会停止生产，让问题暴露出来，让领导着一定要学会停止生产，让问题暴露出来，让领导着急。领导一着急，离问题的解决就不远了。急。领导一着急，离问题的解决就不远了。比如：车间生产比如：车间生产ABCD 4ABCD 4种产品，如果计划做种产品，如果计划做A A时停时停料，车间一定要停产，而不是先做有库存原料的料，车间一定要
38、停产，而不是先做有库存原料的B B，只有这样，原料供应部门才不会停料，产品，只有这样，原料供应部门才不会停料，产品B B也也不会积压。不会积压。举例：炼钢厂、耐火厂的一个价值举例：炼钢厂、耐火厂的一个价值70007000万元的炉子万元的炉子一旦停止就会报废，于是这个炉子就从来没有停工一旦停止就会报废，于是这个炉子就从来没有停工待料过！待料过！可见，重视程度和工作力度不一样，结果完全不一可见，重视程度和工作力度不一样，结果完全不一样。样。在实施自働化的初期还需注意一些事项实施流水线作业。流水线生产方式使加工过程变得实施流水线作业。流水线生产方式使加工过程变得迅捷，从而减少浪费。不实施流水线作业，
39、自働化迅捷，从而减少浪费。不实施流水线作业，自働化就变得毫无意义。就变得毫无意义。优化工艺，提高设备完好率、降低故障率，提高设优化工艺，提高设备完好率、降低故障率，提高设备维修保养人员的素质和能力。备维修保养人员的素质和能力。根据现实情况，逐步改进、逐步实施，切不可生搬根据现实情况，逐步改进、逐步实施，切不可生搬硬套，企图一口吃个胖子。否则事与愿违。比如刚硬套，企图一口吃个胖子。否则事与愿违。比如刚才所举的才所举的ABCDABCD产品生产的例子，现阶段我们必须转产品生产的例子，现阶段我们必须转而生产而生产B B，但应该有计划、有时间表，什么时候具，但应该有计划、有时间表，什么时候具备可以停产的
40、条件，这是精益所追求的目标。备可以停产的条件，这是精益所追求的目标。（二）准时化定义：在必要的时间、按必要的数量、生产必要的产品。目前，这种概念已经在世界上广为流传，被几乎所有管理系统所接受。库存是百害之首由于库存具有在生产异常情况下确保市场供货的由于库存具有在生产异常情况下确保市场供货的功能，于是它掩盖了生产过程中的所有问题，如功能，于是它掩盖了生产过程中的所有问题，如采购不及时、质量不稳定、设备故障频繁、人员采购不及时、质量不稳定、设备故障频繁、人员工作不力、资金不到位等等等等，而被掩盖了的工作不力、资金不到位等等等等，而被掩盖了的问题得不到解决，企业的效率和效益永远得不到问题得不到解决，
41、企业的效率和效益永远得不到提高，企业随时都存在着风险。提高，企业随时都存在着风险。增加了资金占用，增加了利息支出。增加了资金占用，增加了利息支出。甚至由于资金周转不灵，导致企业倒闭。甚至由于资金周转不灵，导致企业倒闭。占用场地。占用场地。管理人员增加。管理人员增加。长期库存的产品质量下降，甚至由于过期或市场长期库存的产品质量下降，甚至由于过期或市场变化导致报废损失。变化导致报废损失。库存是百害之首准时化的实施可以最大限度地降低库存，进而减小由于库存所带来的风险和损失。生产周期、换型时间与交货期、小批量之间的矛盾：我公司的现状；过去的福特，只生产黑色汽车大型设备、专线生产、无须换型、单一品种、大
42、批量生产模式。今天的丰田小型设备、共线生产、快速换型、多品种、小批量生产模式，是被逼出来的。柔性生产、快速换型精益拒绝大型、通用、超先进设备，强调柔性生精益拒绝大型、通用、超先进设备，强调柔性生产线上的快速换型：产线上的快速换型：大型、通用、超先进设备意味着成本高、维修费用高、大型、通用、超先进设备意味着成本高、维修费用高、节拍不匹配、人员既能要求高。应代之以技术适中、速节拍不匹配、人员既能要求高。应代之以技术适中、速度始终、价格适中的专用设备。度始终、价格适中的专用设备。丰田仍用铁丝挂铁片的方式传递订单，因为这样做快、丰田仍用铁丝挂铁片的方式传递订单，因为这样做快、维修成本低、没有计算机病毒
43、感染、可靠、无需专业技维修成本低、没有计算机病毒感染、可靠、无需专业技能。能。柔性生产线利用率高、减少停机时间、增加生产计划灵柔性生产线利用率高、减少停机时间、增加生产计划灵活性、减少浪费、减少库存、提高运营能力。关键要快活性、减少浪费、减少库存、提高运营能力。关键要快速换型：速换型：快速换型的典范F1赛车。时速350KM/小时轮胎温度380-420C20圈左右换一次轮胎、加一次油一般用时6-7秒，最快达到5秒左右胜负常在1秒以内其中：拔插销、换轮胎8人、加油2人、扛车1人、打旗1人、录像1人，共13人。我公司的换模周期1小时。注射器公司模具更换时间计录注射器公司模具更换时间计录注射器公司模具
44、更换时间计录注射器公司模具更换时间计录日期：日期：日期：日期：20062006年年年年5 5月月月月1111日日日日现场记录人现场记录人现场记录人现场记录人 ：章红文：章红文：章红文：章红文换模机器型号：换模机器型号：TD-900TD-900生产厂家：生产厂家：宁波亨润宁波亨润机器号：机器号：34#34#换下模具：换下模具：5ml5ml缩回式推杆（澳大利亚）缩回式推杆（澳大利亚）模具编号：模具编号：53015301换上模具：换上模具：10ml10ml缩回式卡簧（澳大利亚）缩回式卡簧（澳大利亚）模具编号：模具编号：1040110401卸模阶段操作步骤起始时间终止时间所用时间（分）参与人数备注准备
45、阶段卸模阶段操作步骤起始时间终止时间所用时间（分）参与人数备注准备阶段8 8：158158：152152推模具架到位推模具架到位8 8：158158：16121612清料、加润滑油清料、加润滑油8 8：168168：17121712卸固定丝卸固定丝8 8：178178：18121812吊模准吊模准备备8 8：198198：21222122卸母模卸母模8 8：218218：26522652卸公模、上连接杆卸公模、上连接杆8 8：268268：28222822吊模入库吊模入库8 8：288288：30223022旧模上模具架旧模上模具架8 8：308308：32223222装新模阶段新模准备装新模
46、阶段新模准备8 8：338338：36323632新模上架、到位新模上架、到位8 8：368368：38223822新模调位、公模固定上丝新模调位、公模固定上丝8 8：388388：40214021母模调位、固定母模调位、固定8 8：408408：5212152121中途中途4 4分钟找固定丝卸模具架、吊环分钟找固定丝卸模具架、吊环8 8：538538：54125412粗调，打试品粗调，打试品8 8：549549：0410104101装水咀、接冷却装水咀、接冷却水管水管9 9：049049：08410841细调、打试品细调、打试品9 9：089089：13511351完成，打出合格成品完成，打
47、出合格成品9 9：1313总用时总用时5858分钟分钟研究换模技术长期以来我们忽视了换模技术。长期以来我们忽视了换模技术。建议大家用录像机录下换模过程，进行分析。建议大家用录像机录下换模过程，进行分析。根据以往经验，只要采取措施，根据以往经验，只要采取措施，3 3个月内换型个月内换型时间可降低时间可降低50%50%，然后再进一步降低。，然后再进一步降低。丰田水平：过去需要几小时完成的换模，如丰田水平：过去需要几小时完成的换模，如今只需今只需110110分钟。分钟。最高记录：最高记录：700700吨重模具，吨重模具，5252秒。秒。快速换型8步法：现场观察并写下换型步骤；现场观察并写下换型步骤；
48、记录时间和各种浪费；记录时间和各种浪费；区分内部和外部活动；区分内部和外部活动；分析所有换型动作；分析所有换型动作；尽可能把内部动作变为外部动作；尽可能把内部动作变为外部动作；优化内外部操作；优化内外部操作；实验并改进新设想；实验并改进新设想；建立和实施新的操作规程。建立和实施新的操作规程。然后再从第一步开始循环。然后再从第一步开始循环。缩短生产周期库存生产周期订单投料交货 订单常常在此下缩短生产周期准备期 缩短生产周期可见，要想按时交货，有两个办法：一是预备一定的库存，二是缩短生产周期。库存是百害之首，除非少量库存作为无奈之举，决不能把无休止地增加库存作为解决问题的办法。而缩短制造周期却是有
49、百利而无一害的，是精益生产的核心方法之一。长制造周期的坏处需要对市场需求进行长期预测。由于预测精度低，计划不准，于是要么不能及时满足市场需求，要么库存必须增加。存在风险：制造完成后，客户不要了。不灵活、掉头慢、难以实现均衡生产。上道工序做好了，下道工序不要也得要。本应指哪打哪，实际是打那指哪。两种生产方式的比较生产周期长的原因之一是批量大：假如月生产100支产品，该产品由100种A零件、100种B零件、100种C零件组成，共线生产。有两种生产方式：1）、100A100B100C集中组装，月底交货。2）、1A1B1C组装成品连续交货。经济批量成本批量单位采购成本或换型成本仓储成本经济批量经济批量
50、降低成本区间经济批量概念横轴生产批量；纵轴成本。批量越大，则采购或换型成本（运费、通讯费、换型导致的料工费损失）越低，库存成本越高（利息和仓储费用）；批量越小，则采购或换型成本越高，库存成本越低。其交叉点成为经济批量。注意，批量意味着库存。精益的方法精益思想不按经济批量组织生产，它会按经济批量精益思想不按经济批量组织生产，它会按经济批量的的1/21/2批量组织生产。批量组织生产。为什么？这是实施精益的一个方法：为什么？这是实施精益的一个方法：库存像大海，问题像冰山。库存像大海，问题像冰山。人为地拉低库存人为地拉低库存问题浮出水面问题浮出水面痛苦地解决痛苦地解决问题问题舒适地舒适地“正常正常”运