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1、第五章 生产与运作管理l 项目管理项目管理l l 玉环电大玉环电大 陈洁陈洁1 1 第第1 1章章 导言：导言：打开两个打开两个1 1项目管理项目管理 是怎样一门课程是怎样一门课程?2 2、为什么有人会认为、为什么有人会认为项目管理项目管理 就是就是工程工程或或建筑建筑管理管理?2 探讨：探讨：如何在期望的如何在期望的时间时间 内、在既定的内、在既定的资源资源 约束下，约束下，把一件把一件独特（或突发）独特（或突发）的事务，的事务，一次做成功一次做成功 的学科。的学科。成功运作项目的基本要素分析成功运作项目的基本要素分析：-方向（效果）方法（效率）方向（效果）方法（效率）思考：思考：几千年来，
2、中国人做事是几千年来，中国人做事是比较注重效果？还是比较注重效率？比较注重效果？还是比较注重效率？项目管理项目管理 是怎样一门课程？是怎样一门课程？问号问号1 1：3 项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界被誉为世界项目管理的典范。项目管理的典范。上世纪上世纪8080年代初，年代初，鲁布革水电工程项目鲁布革水电工程项目为了取得世行贷为了取得世行贷款，款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（19871987年人民日报）。年人民日报）。19871987年年1111月，国家计委要求在建筑、工月，国家计委要求在
3、建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法项目法”管理经验。管理经验。所以，有人会认为所以，有人会认为 项目管理项目管理 就是就是 工程管理，工程管理，实际上实际上这是人们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目这是人们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目管理知识而已。管理知识而已。为什么提起项目管理有人会认为是特为什么提起项目管理有人会认为是特指指工程、水电工程、水电 或或 建筑建筑 方面的管理？方面的管理？问号问号2 2：4第第2 2章章 基础理念基础理念 2.1 2.1 什么是什么是项目项目？2.2 2.2 什么是什么是项目管理项目管理？5工作和生活中的
4、事务错综复杂，大致可以分成工作和生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类两类：一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。比如：公交司机开车子。比如：公交司机开车、士兵站岗、麦当劳师傅炸、士兵站岗、麦当劳师傅炸薯条等薯条等。我们称此类事务为：。我们称此类事务为：常规业务常规业务。而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，达到目的之后便告结束，只做一次，不再重间有限，达到目的之后便告结束，只做一次，不再重复。比如：出租车司机开车、士兵参加一次战斗、刑复。比如：出租车司机开车、士兵参加一次战斗、刑警警破获一
5、起杀人案、交警处理一起交通肇事案等，警警破获一起杀人案、交警处理一起交通肇事案等，我们称此类事务为我们称此类事务为:项目项目 。2.1 2.1 什么是项目？什么是项目？6 对不同的对不同的 事务事务 采用不同的管理模式采用不同的管理模式 业务分类业务分类 关注焦点关注焦点 管理模式管理模式 创新模式创新模式 常规业务常规业务关注：一致性关注：一致性和重复性和重复性采取：采取：样板管理样板管理 流程管理流程管理 做的都是规定动做的都是规定动 作，不鼓励擅自作，不鼓励擅自 变更。变更。项目项目关注：独特性关注：独特性和一次性和一次性采取：采取：项目管理项目管理 创新管理创新管理 做的都是做的都是
6、事先不事先不确定性事物确定性事物，鼓，鼓励时时创新，处励时时创新，处处创新处创新7 美国项目管理协会美国项目管理协会（PMIPMI)Project Management InstituteProject Management Institute：项目：项目：项目：项目：为创造为创造 独特独特 产品、服务或结果产品、服务或结果 而进行的而进行的 一次性一次性 工作。工作。项目的基本特征：项目的基本特征：独特性、一次性、逐渐完善性。独特性、一次性、逐渐完善性。项目的定义项目的定义 8人生人生是不是项目是不是项目？9 一一项项工工作作是是项项目目还还是是常常规规业业务务并并不不取取决决于于该该项项工
7、工作作本身，而是取决于做该项工作的本身，而是取决于做该项工作的 人人 的需要！的需要！如如果果你你更更看看重重它它的的独独特特性性和和一一次次性性，它它就就是是“项项目目”；如果你更看重它与其他工作的如果你更看重它与其他工作的相似性相似性和和重复性重复性，它就，它就是是“常规业务常规业务”。比如比如 愚公移山愚公移山 特特别强调：别强调：10 项目管理的基本特点项目管理的基本特点 1.1.基于团队：基于团队：注重协作与沟通。注重协作与沟通。2.2.面向成果：面向成果：关注项目的完成，典型的成果导向。关注项目的完成，典型的成果导向。3 3具有柔性：具有柔性：坦然面对变化、创造条件适应变化。坦然面
8、对变化、创造条件适应变化。兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。4 4、阶段性：阶段性：启动、计划、执行、收尾构成启动、计划、执行、收尾构成项目生命期项目生命期。5.5.借助借助外部资源：外部资源：项目的独特性；项目的独特性；一次性；一次性；113.13.1 当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？12故事：“龟兔赛跑龟兔赛跑”的的“现代版现代版”靠体力和毅力，靠体力和毅力，还是靠智力和工具？还是靠智力和工具？13 当个体能量发挥极致亦不能当个体能量发挥极致亦不能取胜时，就要考虑借助取胜时，就要考虑借助外部力量了
9、。外部力量了。14 敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。日月星辰、风云水火，日月星辰、风云水火，万物万象皆可万物万象皆可为兵。为兵。15 美国项目管理大师美国项目管理大师 威尔斯威尔斯 教授认为：教授认为：为了保证项目一次完成，事前一定要把项目为了保证项目一次完成，事前一定要把项目界定界定清楚清楚 。项目界定项目界定至少至少包括：包括：范围、时间、成本、质量范围、时间、成本、质量 四个方面。四个方面。若项目执行之前，这四个要素不清楚，若项目执行之前，这四个要素不清楚，项目未做就已经埋下了失败的种子。项目未做就已经埋下了失败的种子。说明：说明：项目具有项目具有“逐渐完善性逐渐完善性”。我们强
10、调我们强调“事前一定要把项目事前一定要把项目界定界定清楚清楚”是个相对概念，这是一个反复过程。是个相对概念，这是一个反复过程。16 探探 讨：讨：某经理把办公室主任某经理把办公室主任叫到办公室说：叫到办公室说：“我临我临时要到北京出差，在我时要到北京出差，在我离开期间，你要把我的离开期间，你要把我的办公室装饰得漂亮点，办公室装饰得漂亮点，我回来验收我回来验收”。假若你是办公室主任，假若你是办公室主任，你将如何执行？你将如何执行？17 如何快速界定一个项目如何快速界定一个项目 范围：范围：回答回答5W：Why When Where Who What 时间：时间：起始时间（包括过程的主要里程碑）起
11、始时间（包括过程的主要里程碑）成本：成本：总费用（包括大块费用分解）总费用（包括大块费用分解）质量质量（程度）：尽量用数字量化，并说明如何考核。（程度）：尽量用数字量化，并说明如何考核。18 练习：练习：请快速对以下项目进行界定请快速对以下项目进行界定1、工会将在金秋十月组织一次北京、工会将在金秋十月组织一次北京旅游旅游活动；活动；2、元旦期间由营销部组织一次、元旦期间由营销部组织一次促销促销活动；活动；3、人资部八月份组织一次大学生、人资部八月份组织一次大学生招聘招聘；4、周六晚上在家组织一次同学、周六晚上在家组织一次同学聚会聚会；19 职能型职能型 组织组织 项目型项目型 组织组织 矩阵型
12、矩阵型 组织组织第第5 5章章 项目组织项目组织 20 职能型职能型 组织结构组织结构 这是一种比较传统的组织形式（见下图）。组织内部按职能、这是一种比较传统的组织形式（见下图）。组织内部按职能、专业来划分部门，比如财务处、生产处、市场处等。在这种组织形专业来划分部门，比如财务处、生产处、市场处等。在这种组织形式下，没有单独的项目部，项目只有放在各职能部门中进行。式下，没有单独的项目部，项目只有放在各职能部门中进行。适合于：适合于：时间短、操作简单、某一个部门单独就可以搞定的项目。时间短、操作简单、某一个部门单独就可以搞定的项目。公司总经理公司总经理 生产部生产部 销售部销售部 财务部财务部
13、人事部人事部 行政办公室行政办公室 财务信息财务信息 系统项目系统项目 新年晚会新年晚会 项目项目21 为了完成一个项目，单独成立一个部门为了完成一个项目，单独成立一个部门 （见下图）见下图）,项目经理项目经理对项目有完全的控制权力，项目工作人员直接向项目经理报告。对项目有完全的控制权力，项目工作人员直接向项目经理报告。适适合于：合于：时间长、技术复杂、需要多个部门的专家长期配合才可以搞时间长、技术复杂、需要多个部门的专家长期配合才可以搞定的项目。定的项目。公司总经理公司总经理项目项目1项目项目2项目项目3 职能部门职能部门 职能部门职能部门 项目成员项目成员 项目成员项目成员 项目成员项目成
14、员 项目型项目型 组织结构组织结构22 矩阵式组织矩阵式组织(见下图见下图)是充分利用是充分利用 职能式职能式 组织和组织和 项目式项目式 组织的组织的优点、同时尽量避免它们的缺点而形成的一种组织模式。优点、同时尽量避免它们的缺点而形成的一种组织模式。总经理总经理 市场市场 经理经理 研发研发 经理经理 生产生产 经理经理 营销营销 经理经理项目经理项目经理 1项目经理项目经理 2 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员项目经理项目经理 办公室办公室 矩阵型矩阵型 组织：组织：23 复合式复合式 组织组织职员职员 职能经理职能经理项目项目C项目经理项目经
15、理 总经理总经理职员职员 职能经理职能经理 职能经理职能经理职员职员成员成员 项目经理项目经理职员职员成员项目项目A项目项目B24 第第7 7章章 项目范围管理项目范围管理 项目范围管理：项目范围管理：确保项目成功完成项目所需的全部工作。确保项目成功完成项目所需的全部工作。它主要关心以下过程：它主要关心以下过程：范围规划：范围规划：如何管理如何管理 项目范围项目范围 的规划。的规划。范围定义：范围定义：制定详细的制定详细的 项目范围说明书项目范围说明书。介绍介绍:工作分解结构工作分解结构 WBS WBS （W Work ork b breakdown reakdown s structuret
16、ructure）。范围核实：范围核实：验证所做的工作是否是范围内应该做的；验证所做的工作是否是范围内应该做的；验证所提供的交付物能否通过验收。验证所提供的交付物能否通过验收。范围控制：范围控制：控制项目范围的变更控制项目范围的变更 。25 7.17.1 什么是什么是 工作分解结构？工作分解结构？西方笑话：你能吃得了一头大象吗？西方笑话：你能吃得了一头大象吗？回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。工作分解结构工作分解结构:将项目逐层分解成一系列易于完成将项目逐层分解成一系列易于完成的任务的任务 。工作分解结构工作分解结构 每向下分解一个层次就意味着对
17、项每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的说明。目工作更详尽的说明。26WBSWBS 可用不同的形式表达，最常用的有：可用不同的形式表达，最常用的有：树状的层次结构图树状的层次结构图（如图7-1 所示）锯齿状的列表形式锯齿状的列表形式（如图7-2 所示）矩阵式图表矩阵式图表（如图7-3 所示）7.2 7.2 WBS WBS 的的 表达方式表达方式27 图图7-17-1 树状的层次结构图树状的层次结构图 会议会议 1.1.会前会前2.2.会中会中3.3.会后会后1.11.1布置会场布置会场 1.21.2 准备材料准备材料1.31.3下通知下通知 2.12.1录音录音2.22.2会场服务会场服
18、务3.13.1 清扫现场清扫现场 3.23.2书写纪要书写纪要 3.33.3审批下发审批下发 1.2.1材料材料11.2.2材料材料21.2.3材料材料32.2.1饮品饮品2.2.2空调空调2.2.3音响音响28 写项目管理书写项目管理书 1.1.准备建议书准备建议书 1.1 1.1 考察竞争情况考察竞争情况 1.2 1.2 估计市场潜力估计市场潜力 1.3 1.3 确定出版商确定出版商 2.2.做研究做研究 2.1 2.1 文献综述文献综述 2.2 2.2 采访专家采访专家 2.3 2.3 采访项目经理采访项目经理 3.3.写文字内容写文字内容 3.1 3.1 写第一稿写第一稿 3.2 3.
19、2 修改修改 3.3 3.3 交给出版商交给出版商 3.4 3.4 批准编辑好的稿子批准编辑好的稿子 4.4.开发说明图表开发说明图表 4.1 4.1草稿草稿 4.2 4.2 终稿终稿 4.3 4.3 待印刷的复印件待印刷的复印件 5.5.索引索引 5.1 5.1 列出词汇表列出词汇表 5.2 5.2 主控文档主控文档 5.3 5.3 生成生成 图图 7-2 7-2 锯齿状的列表形式锯齿状的列表形式29矩阵式图表矩阵式图表（图（图7-37-3）描述整个项目：描述整个项目：主要任务主要任务第一层子任务第一层子任务第二层子任务第二层子任务 30 7.3 7.3 WBS WBS 分解的几种思路：分解
20、的几种思路：基于基于“职能职能”进行分解。进行分解。新产品开发项目新产品开发项目1 市场部：市场部：市场调研市场调研2 研发部：研发部：方案设计方案设计3 生产部：生产部：试制试制4 质管部：质管部：检测检测5 销售部：销售部：试销试销31 基于基于“成果（可交付物）成果（可交付物）”进行分解进行分解 房地产开发项目房地产开发项目1.1.住宅住宅1-51-52 2商场商场3 3体育馆体育馆4 4学校学校5 5道路道路32 基于基于“时间时间（工作阶段）（工作阶段）”进行分进行分解解 共产党保先教育共产党保先教育 第一阶段第一阶段动员动员 第二阶段第二阶段 学习学习 第三阶段第三阶段感悟感悟 第
21、四阶段第四阶段 行动行动337.57.5 WBS WBS 究竟应该分解到什么程度？究竟应该分解到什么程度？详细程度要与详细程度要与 管理层次管理层次 相一致，提供给相一致，提供给高层高层人员使人员使用的可粗略些，提供给用的可粗略些，提供给基层基层人员执行的应详细些。人员执行的应详细些。最底层的每一个要素都应有一个最底层的每一个要素都应有一个团队成员团队成员或或小组小组负责。负责。最底层的每一个要素都是对最底层的每一个要素都是对范围、进度、成本范围、进度、成本和和质量质量进行控制的最小工作单元。进行控制的最小工作单元。下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果下层的组成部分不但是为完成上层对
22、应的可交付成果所所必需必需的，而且是的，而且是充分充分的。的。WBSWBS的每一个分支的每一个分支 并不一定并不一定 要分解到相同的层次。要分解到相同的层次。34 AcmAcm公司公司 赢得了一份海军合同，在海军的建议书征求赢得了一份海军合同，在海军的建议书征求中，有中，有“设备须在水里测试设备须在水里测试”的字样。的字样。Acm Acm公司为此公司为此在工厂建造了一个大型水池在工厂建造了一个大型水池来执行测试。来执行测试。但但不不幸幸的的是是，美美国国海海军军关关于于“在在水水里里”的的解解释释是是指指“在在大大西洋西洋测试测试”。百万巨款扔百万巨款扔“水里水里”案例：案例：35 第第8 8
23、章章 项目进度管理项目进度管理 项目进度管理：项目进度管理：为确保项目为确保项目按时完成按时完成各项目标所进行的管理。各项目标所进行的管理。活动定义：活动定义：确定为产生项目可交付成果而必须进行的确定为产生项目可交付成果而必须进行的活动活动。活动所需时间估算：活动所需时间估算：估算完成各计划活动所需的时间。估算完成各计划活动所需的时间。活动排序：活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。重点介绍：优先顺序图法（重点介绍：优先顺序图法（PDMPDM ）制订进度计划：制订进度计划：重点介绍：关键路径法重点介绍：关键路径法（CPMCPM）控制进度拖
24、后的办法控制进度拖后的办法（五种）（五种）时间管理四象限时间管理四象限36开始开始A DBCEF结束结束 8.1 8.1 活动排序活动排序-优先顺序图法优先顺序图法优先顺序图法（单代号网络图）优先顺序图法（单代号网络图）PDMPDM （P Precedence recedence d diagramming iagramming m methodethod）：用用 方格方格 或或 矩形矩形 表示活动，并用表示依存关系的表示活动，并用表示依存关系的箭线箭线 将将 活动活动 连接起来的一种网络图。连接起来的一种网络图。37“家务项目家务项目”已识别的已识别的 活动活动 和和 时间估算：时间估算：炖
25、鸡：炖鸡：120120分钟（分钟（A A 启动启动2020分钟，分钟，E E 炖鸡炖鸡100100分钟）；分钟）；电脑杀毒：电脑杀毒：6060分钟（分钟（B B 启动启动1010分钟，分钟，F F 杀毒杀毒5050分钟）；分钟）；C C 手动洗衣：手动洗衣：3030分钟；分钟；D D 拖地：拖地：15 15分钟。分钟。对活动进行对活动进行排序排序,并制作并制作优先顺序图优先顺序图。要求：要求：38备注备注:E.FE.F 称为称为 消逝活动消逝活动,又称又称 非工作时间任务。非工作时间任务。5050分钟分钟100100分钟分钟1515分钟分钟3030分钟分钟1010分钟分钟2020分钟分钟开始开
26、始D.D.拖地拖地E.E.炖鸡炖鸡A.A.炖鸡炖鸡启动启动B.B.电脑杀电脑杀毒启动毒启动C.C.手动手动洗衣洗衣结束结束F.F.电脑杀毒电脑杀毒软逻辑软逻辑软逻辑软逻辑软软逻辑逻辑硬逻辑硬逻辑硬逻辑硬逻辑39起床上班如何安排时间最迅速？起床上班如何安排时间最迅速？起床起床：洗刷刷：10 m 看早新闻：10m 烧水：5m 咖啡机煮咖啡：2m 煎蛋：2m 烤面包：1m 吃早餐：7m 穿衣打扮：5m 开车到单位：10m401 1、计算、计算 项目路径。项目路径。导出：关键路径导出：关键路径CPCP(Critical(Critical path)path)。2 2、介绍、介绍 关键路径法关键路径法C
27、PMCPM （C Critical ritical p pathath M Methodethod）。8.2 8.2 进度计划进度计划-关键路径法关键路径法（CPMCPM）用于确定用于确定项目进度网络图项目进度网络图 中各种路径上进度安排中各种路径上进度安排灵活性大小（时差大小），进而灵活性大小（时差大小），进而 确定项目总持续时间确定项目总持续时间最短最短 的一种网络分析技术。的一种网络分析技术。利用利用“家务项目家务项目”的数据，继续计算：的数据，继续计算：41关键路径法关键路径法 CPMCPM 路径：路径：连接连接“开始开始”“”“活动活动”“”“结束结束”的连的连线。线。路径时间：路径
28、时间：把某条路径上所有活动的时间加和。把某条路径上所有活动的时间加和。关键路径：关键路径：在所有路径中持续时间在所有路径中持续时间 最长最长 的路径叫关的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的有活动的理论上的 最短最短 时间。时间。关键路径的标识：关键路径的标识：通常用通常用 彩线、粗线、双划线等特彩线、粗线、双划线等特殊符号表示。殊符号表示。42编号编号路径路径活动持续时间之和活动持续时间之和（分钟）（分钟）是否关键是否关键路径路径1 1ABCD75752 2AE1201203 3ABF8080 项目路径项目路
29、径 分析表分析表43 利用附后数据编制利用附后数据编制优先顺序图优先顺序图（PDMPDM），），确定确定关键路径关键路径（CPCP），并计算完成项目的），并计算完成项目的最短时间。最短时间。任务任务 所需时间所需时间(天天)紧前项目紧前项目 开始开始 0 0 无无 A 3 开始开始 B 5 A A、D D C 3 B B D 4 开始开始 E 4 D D 结束结束 0 C C、E E练习：练习：442根据下述网络计划工作明细表绘制网络图。根据下述网络计划工作明细表绘制网络图。45答案461.1.关键路径法关键路径法cpmcpm(Critical path Critical path metme
30、thodhod)：充分利用科学的管理手段和技术手段压缩关键路径的时间。充分利用科学的管理手段和技术手段压缩关键路径的时间。2.2.赶工：赶工：只能对关键路径上的活动赶工。只能对关键路径上的活动赶工。注意效益递减规律。注意效益递减规律。赶工的结果往往是造成成本超标。赶工的结果往往是造成成本超标。3.3.调整各工序之间的逻辑关系：调整各工序之间的逻辑关系：快速跟进法往往造成大量返工。快速跟进法往往造成大量返工。4.4.减少工作内容或工作项目：减少工作内容或工作项目：但不能影响项目的主要功能和总体目标。但不能影响项目的主要功能和总体目标。5.5.外包：外包：工作外包，但责任不外包。工作外包，但责任不
31、外包。8.38.3 进度拖后的控制办法：进度拖后的控制办法：47 第第1111章章 项目风险管理项目风险管理 11.1 11.1 辩证辩证地看待风险地看待风险 11.2 11.2 风险管理是风险管理是预见式预见式？还是？还是反应式反应式？11.3 11.3 风险风险识别识别 11.4 11.4 风险风险定性定性分析的方法分析的方法 11.5 11.5 风险风险定量定量分析的方法分析的方法 11.6 11.6 风险的风险的应对应对 48 11.1 11.1 辩证地看待风险：辩证地看待风险：风险（危机）危险机会风险（危机）危险机会有备无患有备无患49故事：50 孙子兵法：孙子兵法：善战者之胜，无智
32、名，无勇功。善战者之胜，无智名，无勇功。墨菲定律：墨菲定律：如果某事件可能出错，它就会出错。如果某事件可能出错，它就会出错。（If anything can go wrong,it willIf anything can go wrong,it will）11.2 11.2 风险管理是风险管理是预见式预见式？还是？还是反应式反应式？51 定定量风险分析量风险分析 一般在一般在 定性风险分析定性风险分析 之后之后 进行。进行。但是，经验丰富的风险经理有时在风险识别过程之后但是，经验丰富的风险经理有时在风险识别过程之后径直进行定量分析。径直进行定量分析。三点估算三点估算 期望货币值计算期望货币值计
33、算 决策树分析决策树分析 11 11.5 5 风险风险定量定量分析的方法分析的方法 介绍：介绍：52三点估算是在确定三点估算是在确定三种估算三种估算 的基础上做出的。的基础上做出的。a -最乐观最乐观 b -最可能最可能 c -最悲观最悲观 公式：公式：(a 4b c)/6标准差标准差：(c-a)/6备注：备注：11：68.26%68.26%；2 2：95.46%95.46%；3 3：99.73%99.73%。三点估算三点估算53估算房子值多少钱估算房子值多少钱？有一套房子，最低估计也值有一套房子，最低估计也值100100万，可能万，可能120120万，最高峰时曾经有人出价万，最高峰时曾经有人
34、出价150150万天万天。大概能卖多少价格呢？大概能卖多少价格呢？54 11.6 11.6 风险应对风险应对 风险的严重程度风险的严重程度是否能承受是否能承受(主客观主客观)风险风险 转移转移风险分散风险分散风险控制风险控制风险回避风险回避 风险准备金风险准备金 不理睬不理睬 否否是是 55 12.12.项目团队管理项目团队管理 12.112.1 项目团队的生命轨迹项目团队的生命轨迹 12.212.2 项目团队的角色认知项目团队的角色认知 12.312.3 项目团队的建设项目团队的建设 12.412.4 项目团队的激励项目团队的激励 12.512.5 项目团队的解散项目团队的解散56高高低低形
35、成形成震荡震荡融合融合协作协作士气士气工作效率工作效率解体解体 12.112.1 项目团队通常经历的项目团队通常经历的五个阶段五个阶段57 12.2 12.2 项目团队成员的角色认知项目团队成员的角色认知 层次型组织结构图层次型组织结构图表格表格 人人 员员活动甲乙丙丁定义ARIC设计IARC开发IRAC测试AIRCR：参与；A：负责；C：征询意见；I：通报 RACI 形式的职责分配矩阵形式的职责分配矩阵角色职责授权内容为主的模板内容为主的模板5812.312.3 项目团队的建设项目团队的建设 创造归属感：创造归属感：召开会议召开会议、创造队伍空间、创建队伍标志。创造队伍空间、创建队伍标志。报
36、道项目工作：报道项目工作：积极开展项目公关工作、报导项目信息。积极开展项目公关工作、报导项目信息。对良好的工作表现进行奖励。对良好的工作表现进行奖励。发展发展 和谐和谐 的人际关系。的人际关系。“培训培训”是上级发给下级最好的是上级发给下级最好的“福利福利”。经常开展经常开展团队建设活动：团队建设活动：如拓展训练。如拓展训练。令之以文，齐之以武：令之以文，齐之以武：明确团队行事明确团队行事规则（班级公约）。规则（班级公约）。59人人际际关关系系 实实 际际 操操 作作 能能 力力宏宏观观管管理理领导层领导层中间层中间层基基 层层 哈佛大学表格哈佛大学表格60 高效项目团队的特征高效项目团队的特
37、征1所有团队成员都对项目目标有清晰的所有团队成员都对项目目标有清晰的一致的认识一致的认识（测试：电梯问话）（测试：电梯问话）2所有团队成员不仅理解项目目标，并且为目标的实施做出所有团队成员不仅理解项目目标，并且为目标的实施做出承诺承诺。（承诺是个内心深处的品质）（承诺是个内心深处的品质）3项目团队必须具有完成这个项目所需的所有项目团队必须具有完成这个项目所需的所有才能才能、知识、技术、经、知识、技术、经验（纳入团队、借用资源、外包）验（纳入团队、借用资源、外包）4一个一个支持支持的系统。（美军坦克）的系统。（美军坦克）5“我帮人人，人人帮我我帮人人，人人帮我”的工作氛围。的工作氛围。6一位一位
38、魅力式领导魅力式领导。7明确的明确的角色认知角色认知。8赏罚分明的赏罚分明的行事规则行事规则6112.412.4 项目团队的激励项目团队的激励 目标激励：目标激励：项目是为了完成一项独特业务而进行的一次性工作，所项目是为了完成一项独特业务而进行的一次性工作，所以，项目团队成员往往具有强烈的事业心和成就动机。明确组织的战以，项目团队成员往往具有强烈的事业心和成就动机。明确组织的战略目标和项目目标，特别是阐明实现项目目标的战略意义，对激发项略目标和项目目标，特别是阐明实现项目目标的战略意义，对激发项目团队成员的事业心和创新精神，具有重要作用。目团队成员的事业心和创新精神，具有重要作用。精神激励：精
39、神激励：通过给予项目团队成员各种精神奖励和荣誉，理解与支通过给予项目团队成员各种精神奖励和荣誉，理解与支持他们的工作，给予应有的信任和宽容，关心和体贴其日常生活，并持他们的工作，给予应有的信任和宽容，关心和体贴其日常生活，并充分承认其工作价值和鼓励创新，以达到激励的目的。充分承认其工作价值和鼓励创新，以达到激励的目的。薪酬福利激励：薪酬福利激励：项目团队成员的薪酬项目团队成员的薪酬-福利体系是组织从人力资源福利体系是组织从人力资源投资和激励机制的角度为他们提供的有形和无形的酬劳总和。除了静投资和激励机制的角度为他们提供的有形和无形的酬劳总和。除了静态工资、动态工资、各种福利、股份期权之外，还有
40、良好的企业形象、态工资、动态工资、各种福利、股份期权之外，还有良好的企业形象、人性化的企业文化、舒适的工作环境、光明的发展机会等等。人性化的企业文化、舒适的工作环境、光明的发展机会等等。62 第三次龟兔赛跑第三次龟兔赛跑-越是团队的，就越是自己的。越是团队的，就越是自己的。故事故事：63第第1313章章 项目沟通管理项目沟通管理 沟通规划沟通规划 常用的常用的 信息沟通方式信息沟通方式 信息沟通的信息沟通的 艺术艺术 对有效沟通的对有效沟通的 几点忠告几点忠告 解决冲突的解决冲突的 二维模型图二维模型图64 13.1 13.1 沟通规划沟通规划 沟通规划：沟通规划：确定确定项目项目利害关系者利
41、害关系者 对对信息和沟通的需求。信息和沟通的需求。至少包括以下内容：至少包括以下内容：项目利害关系者有哪些？项目利害关系者有哪些？他们对项目影响的程度有多大？他们对项目影响的程度有多大？分别需要何种信息？何时需要？分别需要何种信息？何时需要？如何向他们提供？如何向他们提供？65 13.2 13.2 常用的常用的 信息沟通方式信息沟通方式 书书面面文文件件：适适用用于于复复杂杂、正正式式的的问问题题,如如项项目目章章程程、项项目目计划、项目合同、项目变更、会议决议、绩效报告等。计划、项目合同、项目变更、会议决议、绩效报告等。口头沟通：口头沟通：会议、电话、面谈、汇报、陈述、演讲等。会议、电话、面
42、谈、汇报、陈述、演讲等。电电子子通通讯讯设设施施：电电子子邮邮件件、传传真真、电电话话留留言言、可可视视电电话话会会议议、网站、手机短信等。网站、手机短信等。内部平台：内部平台：内部内部刊物、快报、简讯、黑板报等。刊物、快报、简讯、黑板报等。培训：培训：知识转移。知识转移。酒会、晚会、工作餐、拓展训练、游戏等方式。酒会、晚会、工作餐、拓展训练、游戏等方式。66 如果需要立即解决问题，就选择如果需要立即解决问题，就选择 口头沟通口头沟通（救火）。如果问题比（救火）。如果问题比较重要，口头沟通之后再进行较重要，口头沟通之后再进行 书面确认（请专家讲座书面确认（请专家讲座)。如果要批评一个人或解决与
43、别人的冲突，最好是采用如果要批评一个人或解决与别人的冲突，最好是采用 非正式口头非正式口头沟通；沟通；如果不起作用或解决不了，再用如果不起作用或解决不了，再用 正式书面沟通正式书面沟通。提醒：提醒：人们进行口头沟通时人们进行口头沟通时,最重要的信息传递方式并不是语言最重要的信息传递方式并不是语言,而是通过非语言的其他形式而是通过非语言的其他形式,如如 身身体语言体语言（肢体语言（肢体语言、服饰语言、距、服饰语言、距离语言）、离语言）、副语言副语言（语（语音、语气、语调、音、语气、语调、语速、语质）、语速、语质）、物体操纵物体操纵等。等。口头的语言表达只能传达全部沟通信息的口头的语言表达只能传达
44、全部沟通信息的 45%45%，而大约，而大约 55%55%的信息是的信息是通过通过“非口头语言非口头语言”的形式传达的。的形式传达的。13.3 13.3 信息沟通的信息沟通的 艺术艺术67 13.4 13.4 对有效沟通的对有效沟通的几点忠告几点忠告1 1充分认识并理解项目关系人之间的差异，设法以他们能够接受充分认识并理解项目关系人之间的差异，设法以他们能够接受的方式、方法进行沟通。的方式、方法进行沟通。2 2把主要项目关系人整合在项目目标之下，避免各自为政。把主要项目关系人整合在项目目标之下，避免各自为政。3 3项目工作的参与者应该受过一定的项目管理教育。项目工作的参与者应该受过一定的项目管
45、理教育。4 4如果沟通中出现问题，要首先从自己方面找原因。如果沟通中出现问题，要首先从自己方面找原因。5 5善于倾听。善于倾听。6 6注重信息反馈。注重信息反馈。7 7我们你们我们你们=咱们（人与人的许多冲突实质上是系统之争）咱们（人与人的许多冲突实质上是系统之争）8 8如果你实在找不出一点对实施者的好处，就不要派他去做。如果你实在找不出一点对实施者的好处，就不要派他去做。6813.5 13.5 解决冲突的解决冲突的二维模型图二维模型图高高高高低低满满足足己己方方需需求求 满足对方需求满足对方需求妥协妥协暴力暴力 协作协作 迁就迁就 回避回避 69如何运用冲突策略解决下面的问题：如何运用冲突策
46、略解决下面的问题：1 1员员工工小小李李提提出出每每月月增增加加薪薪水水800800元元的的要要求求，经经理理和和他他详详谈谈后后，双双方方都都做出让步做出让步,达成每月加薪达成每月加薪300300元协议。元协议。2 2某某房房地地产产公公司司与与拆拆迁迁户户因因搬搬迁迁位位置置偏偏远远而而发发生生争争执执，双双方方积积极极沟沟通通，迅迅速速达达成成了了每每户户补补贴贴一一辆辆小小轿轿车车的的协协议议。结结果果，因因新新确确定定的的搬搬迁迁位位置置更远而导致赔偿更低，但拆迁户很满意。更远而导致赔偿更低，但拆迁户很满意。3 3老老张张和和小小李李就就一一个个问问题题产产生生异异议议，小小李李说说
47、：“好好，就就照照你你的的意意见见办办”4 4为了解决一个问题，小周和大赵各执已见，为了解决一个问题，小周和大赵各执已见，最后双方决定二周后再作决定。最后双方决定二周后再作决定。5 5经理突然宣布一项关于人员调整的决定。经理突然宣布一项关于人员调整的决定。探讨：70第第1414章章 项目收尾项目收尾 14.1 14.1 项目收尾项目收尾14.2 14.2 项目后评价项目后评价14.314.3 庆功会庆功会71 14.1 14.1 项目收尾项目收尾 凡凡事事都都要要 善善始始善善终终，不不能能虎虎头头蛇蛇尾尾，项项目目管管理理也也应应如如此此。当当项项目目的的所所有有目目标标工工作作均均已已完完
48、成成，或或者者虽虽未未完完成成，但但由由于于某某种种原原因因而而必必须须终终止止时时，项项目目就就进进入入了了收尾阶段。收尾阶段。拥拥有有清清晰晰的的收收尾尾阶阶段段 是是项项目目区区别别于于其其他他工工作作的的一一个重要特征。个重要特征。72 项目后评价项目后评价:是指对已经完成项目的是指对已经完成项目的 目的、执行过程、效益、目的、执行过程、效益、作用作用 和和 影响影响 进行的系统、客观的分析与评价。进行的系统、客观的分析与评价。项目后评价的目的项目后评价的目的:对项目的实施情况进行总结与分析，从中获取宝对项目的实施情况进行总结与分析，从中获取宝贵的贵的 经验教训经验教训，为后续的项目提供参考和借鉴。，为后续的项目提供参考和借鉴。14.214.2 项目后评价项目后评价73