卓越领导力培训课程cirj.ppt

《卓越领导力培训课程cirj.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓越领导力培训课程cirj.ppt（116页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、卓越领导力卓越领导力邓邓行行诚诚 主主讲讲12邓行诚 卓越领导力四篇八章卓越领导力四篇八章v 在变革时代担任领导在变革时代担任领导v 第一篇第一篇 领导理念篇（第领导理念篇（第1 1章）章）v 第二篇第二篇 领导技术篇（第领导技术篇（第2345623456章）章）v 第三篇第三篇 领导激励篇（第领导激励篇（第7 7章）章）v 第四篇第四篇 领导修炼篇（第领导修炼篇（第8 8章）章）v 结束语结束语 领导领导34534513邓行诚 v领导的本质领导的本质v两种影响力两种影响力v权力权力=你可能的影响力你可能的影响力v领导与管理领导与管理v领导的角色领导的角色第一章第一章 领导的本质领导的本质14

2、邓行诚 领导是一种影响力领导是一种影响力、是对人们施、是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。热心地为实现组织或群体的目标而努力。一、领导的定义一、领导的定义一、领导的定义一、领导的定义15邓行诚 影影 响响 力力职位权力职位权力非职位权力非职位权力强强制制权权合合法法权权奖奖罚罚权权专专长长权权个个人人魅魅力力感感情情权权背背景景权权二、两种影响力类型二、两种影响力类型二、两种影响力类型二、两种影响力类型16邓行诚 职位权力职位权力个人权力个人权力来源来源范围范围大小大小方式方式效果效果性质性质不因人而异不因人

3、而异因人而异因人而异法定职位法定职位个人业绩、素质、魅力个人业绩、素质、魅力受时空限制受时空限制 确定：确定：10不受时空限制不受时空限制 不确定：不确定：-行政命令、外在作用行政命令、外在作用自觉接受，内在影响自觉接受，内在影响服从、敬畏服从、敬畏信服、信赖信服、信赖强制性影响力强制性影响力自然性影响力自然性影响力（自然领袖）（自然领袖）两大权力系统的比较两大权力系统的比较两大权力系统的比较两大权力系统的比较17邓行诚 领导者：没有职位，可以领导吗？领导者：没有职位，可以领导吗？领导者不一定要有者不一定要有职位或位或头衔；领导者一定有追随者；者一定有追随者；领导者一定能有效地取得成果；者一定

4、能有效地取得成果；当其他人后退当其他人后退时，领导者者则勇往直前。勇往直前。18邓行诚 LeadershipLeadership领领 导导ManagementManagement管管 理理三、领导与管理三、领导与管理三、领导与管理三、领导与管理19邓行诚 v管理者注重的是制度、流程、规章管理者注重的是制度、流程、规章;而领导者注重人。而领导者注重人。v管理者习惯守成管理者习惯守成;领导者习惯创新、喜欢冒险。领导者习惯创新、喜欢冒险。v管理者常依赖控制、命令管理者常依赖控制、命令;领导者却常激发信任。领导者却常激发信任。v管理者只顾眼前，领导者具有远见，且有创见。管理者只顾眼前，领导者具有远见，

5、且有创见。v管理者习惯把事情做对，管理者习惯把事情做对，领导者习惯做对的事情。领导者习惯做对的事情。管理者与领导者管理者与领导者管理者与领导者管理者与领导者110邓行诚 领导三角色领导三角色四、领导的三个角色四、领导的三个角色指明前指明前进方向方向经营优质团队整合整合组织系系统111邓行诚 v指明前进方向：指明前进方向：就是将你自己就是将你自己“渴望给予渴望给予”与客户与客户“渴渴 望得到望得到”联结起来的能力。联结起来的能力。v“指明前进方向指明前进方向”要回答以下三个问题：要回答以下三个问题：谁是我们的关键客户？什么对他们最重要？谁是我们的关键客户？什么对他们最重要？我们的目标是什么？什么

6、对我们最重要？我们彼此我们的目标是什么？什么对我们最重要？我们彼此 间如何合作？间如何合作？什么是我们的工作方向？如何达到？什么是我们的工作方向？如何达到？角色一角色一 指明前进方向指明前进方向112邓行诚 利益相关人及其需求利益相关人及其需求利益相关人定义利益相关人的需求113邓行诚 整合组织系统回答三个问题：整合组织系统回答三个问题：v整个组织系统是如何协调运作的？整个组织系统是如何协调运作的？v整个组织系统分为几个部分？整个组织系统分为几个部分？v如何使各部分协调以实现我们的愿景与策略？如何使各部分协调以实现我们的愿景与策略？角色二角色二 整合组织系统整合组织系统114邓行诚 共同的共同

7、的承诺承诺相关的相关的能力能力谈判的谈判的能力能力内部的内部的支持支持适当的适当的领导领导有效团队有效团队角色三角色三 经营优质团队经营优质团队清晰的清晰的目标目标相互的相互的信任信任良好的良好的沟通沟通外部的外部的支持支持115邓行诚 v情境领导的前世今生情境领导的前世今生v领导者的自我诊断领导者的自我诊断v情境领导理论模型情境领导理论模型v情境领导模型的主要内容情境领导模型的主要内容第二章第二章 情境领导理论模型情境领导理论模型116邓行诚 v具备某些特具备某些特质确实能提质确实能提高领导者成高领导者成功的可能性，功的可能性，但没有一种但没有一种特质是成功特质是成功的保证。的保证。领导者领

8、导者远见远见信信 任任 参与参与求知欲求知欲多样性多样性创新创新务实务实团队意识团队意识情境领导的前奏情境领导的前奏1、领导特质论、领导特质论 Traits Theories of Leadership117邓行诚 以领导者为中心以领导者为中心以领导者为中心以领导者为中心以下属为中心以下属为中心以下属为中心以下属为中心领导者职权运用领导者职权运用 下属自由度下属自由度领导者领导者 果断地果断地作出决作出决策，并策，并宣布执宣布执行就可行就可领导者作领导者作出决策但出决策但要说服部要说服部属予以执属予以执行行领导者作领导者作出决策，出决策，并根据下并根据下属的问题属的问题进行解决进行解决领导者提

9、领导者提出试验性出试验性的决策，的决策，可根据下可根据下属的意见属的意见进行修改进行修改领导者提领导者提出问题，出问题，征求意见，征求意见，最后再作最后再作决策决策领导者规领导者规定问题的定问题的范围，在范围，在范围之内，范围之内，领导者与领导者与下属共同下属共同决策决策领导者允领导者允许下属在许下属在职权范围职权范围内自由行内自由行动动2、领导连续统一体模型、领导连续统一体模型118邓行诚 对生产的关心度对生产的关心度 1.91.99.99.95.55.51.11.19.19.1123456789123456789对对人人的的关关心心度度高高低低高高Task MgtImpoverished

10、Mgt中庸型管理中庸型管理Country Club3 3、管理方格图、管理方格图、管理方格图、管理方格图Team Mgt乡村俱村俱乐部型部型团队管理管理贫乏型管理乏型管理任任务型管理型管理119邓行诚 v一个模型一个模型v两个维度两个维度v三项技巧三项技巧v部属成熟度部属成熟度v四个发展阶段四个发展阶段v四种领导风格四种领导风格v发展与倒退循环发展与倒退循环第二章第二章 情境领导理论模型情境领导理论模型120邓行诚 高高中等中等低低关关系系行行为为工作行为工作行为低低高高高高已发展已发展发展中发展中部属发展阶段部属发展阶段 情境领导模型情境领导模型情境领导模型情境领导模型 Situationa

11、l Leadership Model Situational Leadership Model 121邓行诚 领导绩效领导绩效f f（领导者，部属，环境）领导者，部属，环境）领导绩效取决于三个因素的互动，它是一种函数关系；领导绩效取决于三个因素的互动，它是一种函数关系；环境因素包括：领导关系；组织本身；工作要求；时间。环境因素包括：领导关系；组织本身；工作要求；时间。领导绩效函数：领导绩效函数：领导者的绩效从哪里来？领导者的绩效从哪里来？122邓行诚 v诊断诊断评估发展阶段及需求评估发展阶段及需求 愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，

12、进而决定采用什么样的领导方式。段中的需要，进而决定采用什么样的领导方式。v弹性弹性使用不同的领导风格使用不同的领导风格v建立伙伴关系建立伙伴关系/约定领导风格约定领导风格 与部属就领导风格取得共识与部属就领导风格取得共识情境领导者的三项技巧情境领导者的三项技巧123邓行诚 情境领导模型的简单剖析情境领导模型的简单剖析v1 1个模型个模型v2 2个维度个维度v3 3项技巧项技巧v4 4个发展阶段个发展阶段v4 4种领导风格种领导风格v5 5个步骤个步骤124邓行诚 第三章第三章 诊断技术：识别部属发展阶段诊断技术：识别部属发展阶段v衡量部属发展层次的两把尺子衡量部属发展层次的两把尺子v部属成熟度

13、理论与成熟度识别公式部属成熟度理论与成熟度识别公式v部属分析的六种理论模型部属分析的六种理论模型v部属发展的四个阶段部属发展的四个阶段/层次层次 D1D2D1D2D3D3D4D4阶段特征阶段特征 四个发展阶段部属的需求四个发展阶段部属的需求125邓行诚 一、衡量部属发展层次的尺子一、衡量部属发展层次的尺子v小组讨论：什么因素影响员工完成任务？小组讨论：什么因素影响员工完成任务？v小组讨论：我所期待的部属？小组讨论：我所期待的部属？126邓行诚 v与工作任务相关的知识与工作任务相关的知识正规教育岗位培训工作经验v对组织机构的了解对组织机构的了解v可以掌握的技巧可以掌握的技巧制定计划时间管理技巧人

14、际关系技巧个人发展阶段取决于两个因素的组合个人发展阶段取决于两个因素的组合个人发展阶段取决于两个因素的组合个人发展阶段取决于两个因素的组合v动机动机 对工作任务感兴趣并乐 于投入到工作中；对成功的渴望与激情v信心信心 对自已的工作能力有自信胜任能任能务对工作的投入工作的投入127邓行诚 v麦克阿瑟模型麦克阿瑟模型v司马光模型司马光模型v港台企业模型港台企业模型v日本模型日本模型v欧美企业模型欧美企业模型v情境领导模型情境领导模型二、部属分析理论模型二、部属分析理论模型128邓行诚 人才有用不好用，奴才好用没有用！人才有用不好用，奴才好用没有用！麦克阿瑟麦克阿瑟麦克阿瑟模型麦克阿瑟模型奴才奴才明

15、星士兵明星士兵提拔重用提拔重用人才人才激励激励非奴才非奴才非人才非人才教育教育训练调离离岗位位另另谋高就高就129邓行诚 司马光模型司马光模型德德圣人圣人才才小人小人无德无德无才无才愚人愚人君子君子130邓行诚 日本企业模型日本企业模型德德人人财干部干部才才人在人在看部看部无德无德人灾人灾患部患部无才无才人在人在看部看部131邓行诚 三种人才三种人才特点描述特点描述收入与对公司贡献收入与对公司贡献度之关系度之关系别别 名名在公司比例在公司比例人财人财自燃型自燃型模范带头模范带头收入收入 贡献贡献患部患部5 5日本企业模型日本企业模型132邓行诚 黄灯部属黄灯部属（才）（才）绿灯部属绿灯部属（财

16、）（财）红灯员工红灯员工（裁）（裁）黄灯部属黄灯部属（材）（材）心态心态好好差差能能力力差差好好港台企业模型港台企业模型133邓行诚 核心价值观核心价值观业业绩绩不一致不一致基本一致基本一致完全一致完全一致差差中中好好欧美企业模型欧美企业模型134邓行诚 投投入入程程度度胜任能力胜任能力高高低低低低S3S3：支持式：支持式S2S2：教练式：教练式S4S4：授权式：授权式S1:S1:指令式指令式情境领导模型情境领导模型135邓行诚 明确目标或任务是什么？明确目标或任务是什么？是能力强还是能力低？是能力强还是能力低？判断力乃领导力之母！判断力乃领导力之母！136邓行诚 三、部属成熟度理论与成熟度识

17、别公式三、部属成熟度理论与成熟度识别公式 准备度（成熟度）：准备度（成熟度）：在接在接受受,负责并执行一项具体的工作或负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。活动时所表现出的能力与意愿程度。137邓行诚 能力能力 意愿意愿 准备度准备度 =现在所表现出的现在所表现出的 .被领导者成熟度公式被领导者成熟度公式被领导者成熟度公式被领导者成熟度公式知知识、经验、技能、技能信心、承信心、承诺、动机机138邓行诚 vD1 -the Enthusiastic Beginner D1 -the Enthusiastic Beginner 热情高涨的初学者：能力低但意愿强热情高涨的初学者：能

18、力低但意愿强 vD2 -the Disillusioned Learner D2 -the Disillusioned Learner 憧憬幻灭的学习者：能力弱至平平但意愿低憧憬幻灭的学习者：能力弱至平平但意愿低vD3 -D3 -the Capable but Cautious Performerthe Capable but Cautious Performer 能干但谨慎的执行者：能力中等至强，但意愿不定能干但谨慎的执行者：能力中等至强，但意愿不定vD4 -the Self-reliant Achiever D4 -the Self-reliant Achiever 独立处事的成功者：能力

19、强且意愿高独立处事的成功者：能力强且意愿高部属发展四个阶段部属发展四个阶段部属发展四个阶段部属发展四个阶段 Four Development Levels of individualFour Development Levels of individual139邓行诚 被被被被领导领导领导领导者成熟度者成熟度者成熟度者成熟度(D1D1)表现特征：表现特征：工作表现不够水准工作表现不够水准 因工作而恐慌因工作而恐慌 方向不清楚方向不清楚 工作拖延工作拖延 工作未完成工作未完成 对工作有疑问对工作有疑问 逃避或推卸责任逃避或推卸责任 防御感重并感到不舒适防御感重并感到不舒适 低的胜任能力，高的投入

20、程度低的胜任能力，高的投入程度140邓行诚 D1阶段部属的需求阶段部属的需求需要来自上司和需要来自上司和组织的指的指导需要明确目需要明确目标需要明确需要明确职责需要来自上司的教育需要来自上司的教育训练需要其他人需要其他人给予帮助予帮助141邓行诚 表现特征：表现特征：忧虑或沮丧忧虑或沮丧 投入程度下降投入程度下降 表现出一定的能力表现出一定的能力 乐于接受建议乐于接受建议 对现状不满或感失望对现状不满或感失望 期望值开始下降期望值开始下降 胜任工作但态度不很积极胜任工作但态度不很积极 吃之无味，弃之可惜吃之无味，弃之可惜被被被被领导领导领导领导者准者准者准者准备备备备度度度度(D2D2)一些胜

21、任能力，低的投入程度一些胜任能力，低的投入程度142邓行诚 D2阶段部属的需求阶段部属的需求需要来自公司或上司的关注需要来自公司或上司的关注需要需要领导者者倾听其意听其意见及呼声及呼声需要来自上司的表需要来自上司的表扬和鼓励和鼓励需要上司在做决定需要上司在做决定时听取其意听取其意见需要上司的指需要上司的指导需要需要进一步的学一步的学习与培与培训143邓行诚 产生憧憬幻灭的原因产生憧憬幻灭的原因恶质组织文化的影响文化的影响上司的消极言上司的消极言论和和态度度理想与理想与现实的矛盾冲突的矛盾冲突工作中的挫工作中的挫败感感 前途的渺茫与目前途的渺茫与目标的迷失的迷失不公平的心理感受不公平的心理感受1

22、44邓行诚 表现特征表现特征 第一次独立工作第一次独立工作 缺乏信心和经验缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励需要反馈和鼓励 以前表现过知识和技能以前表现过知识和技能 绩效下滑：在工作中或绩效下滑：在工作中或 工作外对事情感到不舒服工作外对事情感到不舒服被被被被领导领导领导领导者准者准者准者准备备备备度度度度(D3D3)有能力，投入程度不定有能力，投入程度不定145邓行诚 D3阶段部属的需求阶段部属的需求需要参与需要参与组织决策，不喜决策，不喜欢组织忽忽视追求爽的感追求爽的感觉需要上司聆听其痛苦、困惑或想法需要上司聆听其痛苦、困惑或想法需要来自需要来自组织和上和上级的有力支持的有力支持 需要与上司其

23、同分担需要与上司其同分担责任任146邓行诚 表现特征：表现特征：维持高水平表现维持高水平表现 可以自觉独立工作可以自觉独立工作 负责任且乐于工作负责任且乐于工作 让领导了解工作进程让领导了解工作进程 报喜也报忧报喜也报忧 被领导者准备度被领导者准备度被领导者准备度被领导者准备度(D4D4)有能力有能力，有意愿并，有意愿并自信自信147邓行诚 D4阶段部属的需求阶段部属的需求信任信任权利利成就感成就感 放手放手适当的支持适当的支持 与与辅导鼓励鼓励积极性极性承担承担风险/责任任148邓行诚 vS1S1 -Directing Directing 指令式指令式vS2S2 -CoachingCoach

24、ing 教练式教练式vS3S3 -SupportingSupporting 支持式支持式vS4S4 -DelegatingDelegating 授权式授权式第四章第四章 统驭技术：四种领导风格统驭技术：四种领导风格Leadership style is the pattern of behaviors to influence others,as perceived by those being influenced.领导风格是指领导者在影响人的过程中对权力的运领导风格是指领导者在影响人的过程中对权力的运用方式，也叫领导方式。用方式，也叫领导方式。Ken Blanchard149邓行诚 vDi

25、rective BehaviorDirective Behavior指令式行为指令式行为 (工作行为）工作行为）vSupportive BehaviorSupportive Behavior支持式行为支持式行为 （关系行为）（关系行为）一、领导行为的两个维度一、领导行为的两个维度一、领导行为的两个维度一、领导行为的两个维度150邓行诚 v设立目标或工作目的；设立目标或工作目的；v预先作出如何分配下属工作的计划；预先作出如何分配下属工作的计划；v与下级交流工作的轻重缓急关系；与下级交流工作的轻重缓急关系；v明确个人在任务完成过程中的责任；明确个人在任务完成过程中的责任；v确定以后工作的期限；确定

26、以后工作的期限；v决定工作评估的方法；决定工作评估的方法；v示范或讲解如何完成具体任务；示范或讲解如何完成具体任务；v检查下级是否及时、适当地完成工作。检查下级是否及时、适当地完成工作。工作行为对于发展下属的工作能力很重要指令式行为（工作行为）指令式行为（工作行为）指令式行为（工作行为）指令式行为（工作行为）151邓行诚 v告诉下属做什么，何时以及如何做；告诉下属做什么，何时以及如何做；v明确界定领导者与部属的角色；明确界定领导者与部属的角色；v密切关注部属的行为表现。密切关注部属的行为表现。指令式行为主要是：计划、组织、教导和督导指令式行为主要是：计划、组织、教导和督导指令式行为就是领导者指

27、令式行为就是领导者152邓行诚 v倾听下属遇到的困难；倾听下属遇到的困难；v表扬下属工作取得的成绩；表扬下属工作取得的成绩；v征求建议或想法；征求建议或想法；v鼓励或向下属保证对他的工作能鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏；力的欣赏；v互相交流有关组织的资料；互相交流有关组织的资料；v透露领导者个人的资料；透露领导者个人的资料；v减少解决问题或作决定的困难。减少解决问题或作决定的困难。关系行为有助于激发下属对工作的投入热情支持式行为（关系行为）支持式行为（关系行为）支持式行为（关系行为）支持式行为（关系行为）153邓行诚 v采取双向沟通；采取双向沟通；v倾听，提供支持和鼓励；倾听，提供支持和

28、鼓励；v让部属参与决策的制定过程；让部属参与决策的制定过程；v鼓励并促成部属独立自主地解决问题。鼓励并促成部属独立自主地解决问题。支持式行为主要是：鼓励、倾听、询问、解释支持式行为主要是：鼓励、倾听、询问、解释 支持式行为就是领导者支持式行为就是领导者154邓行诚 领导风格与发展阶段的配合领导风格与发展阶段的配合领导风格与发展阶段的配合领导风格与发展阶段的配合155邓行诚 关系行为关系行为（支持式行为）（支持式行为）即领导者在进行双向（或多向）的即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。和给予社交支持的行为。工作行为工作行为

29、 （指令式行为）（指令式行为）即领导者为被领导者决定工作角即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。时、何地、由何人如何完成。具体表现为：具体表现为：支持支持 沟通沟通 鼓励互动鼓励互动 有效倾听有效倾听 提供反馈提供反馈具体表现为：具体表现为：确立目标确立目标 实施组织实施组织 确定时间进度确定时间进度 指导指导 控制控制 领领领领 导导导导 行行行行 为为为为156邓行诚 关系行为关系行为 工作行为工作行为 个人权力个人权力职位权力职位权力 两者的组合两者的组合领导行为157邓行诚 158邓行诚 风格风格风格风格1 1 1

30、 1（S1S1S1S1）：高工作）：高工作）：高工作）：高工作/低关系低关系低关系低关系提供细节内容：谁、提供细节内容：谁、什什么、何时、何处么、何时、何处 及如何及如何 职位说明职位说明 主要是单向沟通主要是单向沟通 由领导者做决策由领导者做决策 细密的监管并负责细密的监管并负责 一步步的一步步的指导指导 維持維持简单并简单并明明确确159邓行诚 风格风格风格风格2 2 2 2（S2S2S2S2）：高工作）：高工作）：高工作）：高工作/高关系高关系高关系高关系 提供：谁、什么、何时、提供：谁、什么、何时、何处、如何并为什么何处、如何并为什么 解释决策并给予对方要求解释决策并给予对方要求澄清的

31、机会澄清的机会 双向沟通双向沟通 由领导者做决策由领导者做决策 说明被领导者职位说明被领导者职位 通过问问题来确认能力水通过问问题来确认能力水平平 肯定被领导者的小小进步肯定被领导者的小小进步160邓行诚 鼓励提鼓励提供建供建议议 积极倾听积极倾听 鼓励被领导者做决定鼓励被领导者做决定 双向沟通和参与双向沟通和参与 支持冒风险支持冒风险 称赞工作表现称赞工作表现 褒奖并建立信心褒奖并建立信心风格风格风格风格3 3 3 3（S3S3S3S3）：高关系）：高关系）：高关系）：高关系/低工作低工作低工作低工作161邓行诚 工作授权工作授权 描述大环境描述大环境 被领导者做决定被领导者做决定 监督相对

32、较少监督相对较少 监测活动监测活动 强调结果强调结果 维持可接触维持可接触风风风风格格格格4 4 4 4（S4S4S4S4）：低）：低）：低）：低关关关关系系系系 /低工作低工作低工作低工作162邓行诚 领领 导导 风风 格格格格S1 S1 指令型（告知）指令型（告知）进行具体指示和严格监督进行具体指示和严格监督S2 S2 教练型（推销）教练型（推销）解释决策缘由并允许讨论解释决策缘由并允许讨论S3 S3 支持型（参与）支持型（参与）共同讨论并协助其自行决策共同讨论并协助其自行决策S4 S4 授权型授权型 下放决策和实施权力下放决策和实施权力领导风格领导风格:领导风格是指在他人眼中领导风格是指

33、在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为。领导者的言语和行动的格调行为。163邓行诚 二、四种领导行为：区别与共性二、四种领导行为：区别与共性二、四种领导行为：区别与共性二、四种领导行为：区别与共性S3S3支持型支持型S2S2教练型教练型S4S4授权型授权型S1S1指令型指令型参与、支持、解决参与、支持、解决问题、帮助、鼓励、帮助、鼓励解解释、劝服、推服、推销、征求、聆听、鼓励征求、聆听、鼓励允允许、其同、其同、观察察告知、引告知、引导、指、指导、监控、指示控、指示164邓行诚 v领导者给予的领导者给予的不同不同v领导者给予的领导者给予的不同不同v员工不同员工不同四种领导风格的差异四种领导风格的

34、差异指指导多寡多寡支持多寡支持多寡参与决策的程度参与决策的程度165邓行诚 S3S3S3S3支持型支持型支持型支持型 S2S2教练型教练型S4S4授权型授权型S1S1指令型指令型部属参与决策的程度不同部属参与决策的程度不同我来做决定。我来做决定。我我们一起一起谈谈，我来做决定。我来做决定。我我们一起一起谈谈，我我们一起做决定。一起做决定。你来做决定。你来做决定。166邓行诚 在每种领导方式下领导者要：在每种领导方式下领导者要：在每种领导方式下领导者要：在每种领导方式下领导者要：四种风格的共同点四种风格的共同点保保证目目标要明确；要明确；观察部察部门成成员的工作表的工作表现；给出反出反馈意意见。

35、167邓行诚 vThe Development Cycle is used to describe the sequential progress of an individual through the four development levels.发展循环发展循环是用来描述一个人经历四个发是用来描述一个人经历四个发展阶段的按序进度。展阶段的按序进度。vThe Regressive Cycle is used to describle a decline in performance(regression).倒退循环倒退循环用来描述部属工作表现的下跌用来描述部属工作表现的下跌(倒退倒退)。

36、发展及倒退循环发展及倒退循环发展及倒退循环发展及倒退循环The Development and Regressive CyclesThe Development and Regressive Cycles168邓行诚 三、情境领导方式的剖析与运用三、情境领导方式的剖析与运用S1S1S1S1指指指指 令令令令 型型型型主要特征表现为对下属的高度指挥，这种领导方式适用于主要特征表现为对下属的高度指挥，这种领导方式适用于低级水平的下属，通过频繁的指挥，向下属传授与任务相低级水平的下属，通过频繁的指挥，向下属传授与任务相关的知识。由于低水平的下属渴望着手工作及学习必要的关的知识。由于低水平的下属渴望着

37、手工作及学习必要的知识，因此他们更需要具体的指导，而不是简单的支持。知识，因此他们更需要具体的指导，而不是简单的支持。在下列情况下，指令型领导也会有效果：在下列情况下，指令型领导也会有效果：v在紧急情况下；在紧急情况下；v短时间内领导中低级水平或中高级水平的下属；短时间内领导中低级水平或中高级水平的下属；v中低级水平的下属接受一项复杂而又非常重要的新任务；中低级水平的下属接受一项复杂而又非常重要的新任务；v组织机构发生重大变动的情况下；组织机构发生重大变动的情况下；v执行某一具体任务的人员缺少经验的情况下，比如是一位执行某一具体任务的人员缺少经验的情况下，比如是一位新员工。新员工。169邓行诚

38、 v测试与自我诊断测试与自我诊断v领导风格的灵活性领导风格的灵活性 灵活使用各种领导风格的能力。灵活使用各种领导风格的能力。得分越低显示灵活性越低，意思是说，在每个情境里，得分越低显示灵活性越低，意思是说，在每个情境里，你都选择相同的一或两种领导风格；得分越高则显示灵活性越高，你都选择相同的一或两种领导风格；得分越高则显示灵活性越高，即使说，你近乎平均地运用这四种领导风格。即使说，你近乎平均地运用这四种领导风格。v领导风格的效能性领导风格的效能性 使用领导风格的成功程度和有效程度。使用领导风格的成功程度和有效程度。分数越低显示型态效能越低，意思是说，在分数越低显示型态效能越低，意思是说，在20

39、20个不同的个不同的情境里，你经常选择普通或差的领导型态；而高分数则显示了较情境里，你经常选择普通或差的领导型态；而高分数则显示了较高的领导风格，也就是说，你经常选择了好或极好的领导风格。高的领导风格，也就是说，你经常选择了好或极好的领导风格。四、自我诊断：四、自我诊断：如何认识并改进你的领导风格？如何认识并改进你的领导风格？170邓行诚 五、成为情境领导者的五个步骤五、成为情境领导者的五个步骤第一步：确定你要集中影响的人（或群体）的职责或任务。第一步：确定你要集中影响的人（或群体）的职责或任务。第二步：第二步：详尽、清晰地界定该人完成其职责或任务的绩效水平。详尽、清晰地界定该人完成其职责或任

40、务的绩效水平。第三步：决定该人对其任务所处的发展水平。第三步：决定该人对其任务所处的发展水平。第四步：在个人发展水平和领导方式曲线之间画一条直线，两者第四步：在个人发展水平和领导方式曲线之间画一条直线，两者的交点就的交点就 是最适合影响负责该职责或任务的追随者（或群体）是最适合影响负责该职责或任务的追随者（或群体）的领导方式。的领导方式。第五步：适当的领导方式是管理负责该任务的个人或群体的指令第五步：适当的领导方式是管理负责该任务的个人或群体的指令式行为与支持式行为的组合。式行为与支持式行为的组合。171邓行诚 总结情境领导理论模型总结情境领导理论模型v定义领导定义领导v基本观点基本观点v基本

41、理念基本理念v理论贡献理论贡献v实践获益实践获益v模型总结模型总结172邓行诚 领导领导 是是影响他人的一种尝试。影响他人的一种尝试。而而有效的领导有效的领导乃是乃是针对被领导者个人或团针对被领导者个人或团队绩效的需求来适当的队绩效的需求来适当的调整自己的行为。调整自己的行为。基本定义基本定义173邓行诚 v领导的有效性不仅取决于领导者的行为，领导的有效性不仅取决于领导者的行为，而且取决于领导者能否根据不同的情境而且取决于领导者能否根据不同的情境采取相应的领导方式。采取相应的领导方式。v世上没有好与坏的领导风格，只有成功世上没有好与坏的领导风格，只有成功与有效的领导风格。与有效的领导风格。v在

42、一种情境下的有效领导方式在另一种在一种情境下的有效领导方式在另一种情境下未必有效。情境下未必有效。v需要认识各种领导方式以及什么时候和需要认识各种领导方式以及什么时候和如何去使用。如何去使用。基本观点基本观点基本观点基本观点174邓行诚 v领导风格领导风格（Style of leadship)Style of leadship)：就是领导者在影响他人的行为时，他人认定你所就是领导者在影响他人的行为时，他人认定你所使用使用 的领导行为类型。的领导行为类型。对象不同，领导风格也不同；对象不同，领导风格也不同；依据目标和任务，对象相同时领导风格也可能不同依据目标和任务，对象相同时领导风格也可能不同

43、世上没有最好的领导风格，只有最适当的领导风格世上没有最好的领导风格，只有最适当的领导风格基基 本本 理理 念念因人而异因人而异适当与有效适当与有效175邓行诚 理论贡献理论贡献它使它使领导具有更具有更强的的艺术化色彩。化色彩。它使它使领导的判断不再局限于道德的判断不再局限于道德标准。准。（领导风格没有好坏之分，只有有效格没有好坏之分，只有有效与无效之分）与无效之分）176邓行诚 LF F 不成功不成功使用领导力使用领导力有效有效无效无效领导的品质取决于领导者对被领导者领导的品质取决于领导者对被领导者施加影响的成功程度和有效程度。施加影响的成功程度和有效程度。成功与有效的领导成功与有效的领导17

44、7邓行诚 如果你懂得并能使用情境领导，你的部属将认为：如果你懂得并能使用情境领导，你的部属将认为：v在你的部门中不会感到紧张；在你的部门中不会感到紧张；v你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意；你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意；v在你领导的部门里感到被尊重和被授权。在你领导的部门里感到被尊重和被授权。v你关心他们的成长和发展；你关心他们的成长和发展；v你很有才干；你很有才干；v你所领导的部门士气高涨；你所领导的部门士气高涨；实践获益实践获益178邓行诚 模型总结模型总结179邓行诚 第五章第五章 教练技术：部属培育与辅导教练技术：部属培育与辅导v“培育培育”就是超越现在的目标水准。就

45、是超越现在的目标水准。培培 育育目标水准目标水准现现 状状180邓行诚 vOJTOJT（on the job training)工作中教导工作中教导vOff JT Off JT (off the job training)工作外训练工作外训练vS D S D (self development)自自 我我 启启 发发 OJTS DOff JT自己责任自己责任上司的责任上司的责任公司的责任公司的责任企业对人力训练的基本架构企业对人力训练的基本架构181邓行诚 培育下属的方法培育下属的方法SD：能力开：能力开发的核心的核心OJT：教育：教育训练的核心的核心OFF JT:对OJT有有补充作用充作用1

46、82邓行诚 v知识知识=知道知道偏向于知偏向于知的部分；的部分；v技巧技巧=会做会做偏向于用偏向于用的部分；的部分；v态度态度=愿意做愿意做观念、观念、意识、想法、认知意识、想法、认知态度态度技能技能知识知识工作行为工作行为工作表现工作表现=知识知识 X X 技巧技巧 X X 态度态度掌握培育的要点掌握培育的要点183邓行诚 发展员工能力发展员工能力/投入感的五个步骤投入感的五个步骤1、说给他听他听2、做、做给他看他看3、让他做做看他做做看4、看他做得怎么、看他做得怎么样5、表、表扬184邓行诚 第六章第六章 授权技术授权技术v中国领导人的通病中国领导人的通病v警惕警惕“用人不疑，疑人不用用人

47、不疑，疑人不用”v讨论：为什么不授权？为什么要授权？讨论：为什么不授权？为什么要授权？v授权的四个步骤授权的四个步骤v授权的五个原则授权的五个原则 185邓行诚 v我能把工作做得比别人更好更快我能把工作做得比别人更好更快v我喜欢工作我喜欢工作v教晓徒弟没有师傅教晓徒弟没有师傅v我没有时间去训练我的下属我没有时间去训练我的下属v上司要求我亲自把事情办妥上司要求我亲自把事情办妥v下属没有完成该工作之能力下属没有完成该工作之能力v下属不愿意负担更多责任下属不愿意负担更多责任v下属不愿冒工作犯过之险下属不愿冒工作犯过之险为何不把工作授权他人完成为何不把工作授权他人完成为何不把工作授权他人完成为何不把工

48、作授权他人完成186邓行诚 v我要处理更重要的工作我要处理更重要的工作v提升被授权人之工作能力及自信提升被授权人之工作能力及自信v将工作以最具成本效益之方式去完成将工作以最具成本效益之方式去完成v用脑袋工作，而非用双手工作用脑袋工作，而非用双手工作v八十八十/二十原则二十原则为何要把工作授权他人完成为何要把工作授权他人完成为何要把工作授权他人完成为何要把工作授权他人完成187邓行诚 v授权不是把事情扔掉授权不是把事情扔掉v授权不是控制他人如何办事授权不是控制他人如何办事v授权不是惩罚他人授权不是惩罚他人v授权不是将问题传给他人授权不是将问题传给他人v授权不是把你认为简单的事交给他人去办授权不是

49、把你认为简单的事交给他人去办授权不是授权不是授权不是授权不是188邓行诚 如何授权？如何授权？授权四步骤授权四步骤1、选好可授好可授权之人之人2、选好可授好可授权之工作之工作3、定好、定好绩效效标准准4、跟、跟进辅导189邓行诚 工工 作作高高低低急急切切性性高高A AB B低低CCD D可授权工作之种类可授权工作之种类可授权工作之种类可授权工作之种类重重 要要 性性190邓行诚 授权的五个准则授权的五个准则信任信任 放手放手 接收接收风险 辅导 鼓鼓励主励主动性性191邓行诚 五五 要要1 1、要鼓励下属作决策、要鼓励下属作决策2 2、要持开放态度、要持开放态度3 3、要清楚沟通预期工作成果

50、、要清楚沟通预期工作成果4 4、要尊重别人、要尊重别人5 5、要以整体利益为重、要以整体利益为重五不要五不要1、不要过份苛责下属之错误、不要过份苛责下属之错误2、不要时刻监视下属、不要时刻监视下属3、不要隐瞒资料、不要隐瞒资料4、不要过分介入已授权工作、不要过分介入已授权工作5、不要推卸责任、不要推卸责任授授授授 权权权权 态态态态 度：五要五不要度：五要五不要度：五要五不要度：五要五不要192邓行诚 第三篇第三篇 领导激励技巧领导激励技巧v激励的含义激励的含义v激励的心理学基础激励的心理学基础v为什么要谈激励？为什么要谈激励？v激励的简单分类激励的简单分类v激励的四个挑战激励的四个挑战一一