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1、LOGO卓越绩效模式，走向卓越卓越绩效模式，走向卓越讲师讲师:赵晓红赵晓红、讲师介绍讲师介绍中国企业管理发展研究会浙江省副会长中国企业管理发展研究会浙江省副会长中国企业管理发展研究会卓越绩效模式研究所所长中国企业管理发展研究会卓越绩效模式研究所所长台州市、温州市、舟山市、丽水市市长质量奖评审专家组组长台州市、温州市、舟山市、丽水市市长质量奖评审专家组组长上虞市、瑞安市、玉环县、新昌县、宁海县等市长上虞市、瑞安市、玉环县、新昌县、宁海县等市长/县长质量奖县长质量奖评审专家组组长评审专家组组长国家烟草局特聘企业文化师、职业化培训师国家烟草局特聘企业文化师、职业化培训师国家卓越绩效评价准则国家评审员
2、国家卓越绩效评价准则国家评审员高级企业管理咨询顾问高级企业管理咨询顾问精益生产咨询师精益生产咨询师高级心理督导高级心理督导人力资源管理师人力资源管理师心理咨询师心理咨询师职业指导师职业指导师清华大学清华大学北京师范大学心理学硕士北京师范大学心理学硕士浙江大学工学学士浙江大学工学学士1958019580和和1957919579：一对联合使用的标准：一对联合使用的标准1957919579卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南v 规定了组织卓越绩规定了组织卓越绩效的评价要求效的评价要求v 用于组织自我评价用于组织自我评价和质量奖的评价和质量奖的评价 对对1958019580内容作了详细说明
3、，内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实为组织追求卓越绩效提供了实施指南施指南用于指导组织进行自我评价和用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。外部对组织的评审。1958019580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则评分项分值表卓越绩效评价准则评分项分值表项目项目分值分值项目项目分值分值4.1领导1004.4.5技 术 204.1.1组织的领导604.4.6相关方关系104.1.2 社会责任 40 4.5过程管理1104.2战略804.5.1价值创造过程704.2.1战略制定404.5.2 支 持 过 程 404.2.2战略部署40 4.6测量、分析与改进1004.3顾
4、客与市场904.6.1组织绩效的测量与分析404.3.1 顾客与市场的了解404.6.2信息和知识的管理304.3.2顾客关系与顾客满意504.6.3 改 进304.4资源1204.7经营结果4004.4.1人力资源404.7.1 顾客与市场的结果1204.4.2财务资源104.7.2 财 务 结 果 804.4.3基础设施204.7.3 资 源 结 果804.4.4信 息 204.7.4过 程 有 效 性 结果704.7.5组织的治理和社会责任结果50卓越绩效标准的框架组织概述组织概述环境环境关系关系挑战挑战2战略战略80分分4资源资源120分分1领导领导100分分3顾客与市场顾客与市场90
5、分分领领导导作作用用三三角角5过程管理过程管理110分分经营结果经营结果三角三角7经营结果经营结果400分分6测量、分析和改进测量、分析和改进100分分企业核心竞争力企业核心竞争力个人核心竞争力个人核心竞争力西医？中医！西医？中医！卓越绩效模式的核心价值观v远见卓识的领导远见卓识的领导v以顾客为导向追求卓以顾客为导向追求卓越越v培育学习型组织和个培育学习型组织和个人人v尊重员工和合作伙伴尊重员工和合作伙伴v灵活性和快速反应灵活性和快速反应v关注未来关注未来v管理创新管理创新v基于事实的管理基于事实的管理v社会责任与公民义务社会责任与公民义务v重在结果及创造价值重在结果及创造价值v系统的观点系统
6、的观点目标一致性卓越绩效模式的核心价值观1、远见卓识的领导v确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望；组织期望；v制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展；v调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、
7、学习和创新；学习和创新；v以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。工克服困难，实现目标。卓越绩效模式的核心价值观2、以顾客为导向追求卓越v企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的；v为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚；进顾客满意和忠诚；v与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要与顾客建立良好的关系，
8、既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求；预测顾客未来的需求；v尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新；好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新；v为顾客提供个性化和有特色的产品和服务为顾客提供个性化和有特色的产品和服务v对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。（内（内/外部顾客链驱动）（用脚投票）外部顾客链驱动）（用脚投票）卓越绩效模式的核心价值观3、培育学习型的组织和个人v组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进
9、，适应新的组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化；发展变化；v个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资；机会，是组织对员工成长的一种投资；v组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门，个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和落实到部门，个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习；究、最佳工作方法和标
10、杆学习；v开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（);v强调学习的有效性，要能解决现存的问题。强调学习的有效性，要能解决现存的问题。培育学习型的组织和个人v学习是日常工作的常规组成部分；学习是日常工作的常规组成部分；v学习实施在个人、部门及整个组织的诸层次上；学习实施在个人、部门及整个组织的诸层次上；v学习导致了在源头（学习导致了在源头（“根本原因根本原因”）解决问题；）解决问题；v学习着重于在整个组织中构筑和分享知识；学习着重于在整个组织中构筑和分享知识；v学习为引起重大而又意义变化的机会所驱动。学习为引起重大而又意义变化的机会所驱动。
11、v实现学习的源泉包括：员工的创意、研究与开发、实现学习的源泉包括：员工的创意、研究与开发、顾客的意见、最佳做法的分享和标杆分析。顾客的意见、最佳做法的分享和标杆分析。培育学习型的组织和个人v组织的学习可带来：组织的学习可带来：v通过新的和改进的产品和服务，为顾客增加价值；通过新的和改进的产品和服务，为顾客增加价值；v开发新的商机；开发新的商机；v减少差错、缺陷、浪费和相关的费用；减少差错、缺陷、浪费和相关的费用；v改进反应能力和周期时间绩效；改进反应能力和周期时间绩效；v增加整个组织中所有资源利用的生产率和有效性；增加整个组织中所有资源利用的生产率和有效性；v提升组织在履行社会责任和公民义务方
12、面的绩效。提升组织在履行社会责任和公民义务方面的绩效。v个人的学习可带来：个人的学习可带来：v愿意长期为组织做出贡献的更加满意和多能的员工；愿意长期为组织做出贡献的更加满意和多能的员工；v组织范围内的跨职能学习；组织范围内的跨职能学习；v构筑组织的知识财富；构筑组织的知识财富；v改善了的创新环境。改善了的创新环境。卓越绩效模式的核心价值观4、尊重员工和合作伙伴v在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享，帮助员工
13、实现目标；营造一个在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境；鼓励员工迎接挑战的环境；v重视员工方面所面对的主要挑战包括：重视员工方面所面对的主要挑战包括：v展示出领导者对于员工成功的重视；展示出领导者对于员工成功的重视；v超越常规薪酬制度的认可；超越常规薪酬制度的认可；v在组织中的发展与进步；在组织中的发展与进步；v共享组织的知识从而使员工能够更好的服务于顾客及为实共享组织的知识从而使员工能够更好的服务于顾客及为实现组织的战略目标做出贡献；现组织的战略目标做出贡献；v营造鼓励冒险和创新的环境。营造鼓励冒险和创新的环境。尊重员工和合作伙伴v在外部，与顾客、供应商、
14、银行、社会团在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系；体等建立战略联盟与合作伙伴关系；v建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力；利和优势互补，增强双方实力和获利能力；v成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。卓越绩效模式的核心价值观5、快速反应和灵活性v电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常电子商务的出现缩短了
15、贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进；面的改进；v时间绩效重要。为了实现快速反应，要缩短产品更新周期时间绩效重要。为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造。施同步工程和业务流程再造。v为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事按规定办事”、“按标准生产按标准生产”，还要有更多的灵活性；，还要有更多的灵活性；
16、v培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。多技能的主动性员工成为企业最重要的任务变化的需要。多技能的主动性员工成为企业最重要的财富。财富。v达尔文的名言：“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。卓越绩效模式的核心价值观6、关注未来v要追求稳定的增长和市场领先地位，就必须有坚定的未来要追求稳定的增长和市场领先地位，就必须有坚定的未来导向以及对关键的利益相关者做出长期承诺的意愿；导向以及对关键的利益相关者做出长期承诺的意愿；v持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；
17、持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心；v要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略；v根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现；置所需的资源，保证战略目标的实现；v为了追求组织持续、稳定发展，要重视与员工和供应商的为了追求组织持续、稳定发展，要重视与员工和供
18、应商的同步发展（联盟与合作），如实施有效的继任计划，创造同步发展（联盟与合作），如实施有效的继任计划，创造创新机会，预期应承担的公众责任。创新机会，预期应承担的公众责任。卓越绩效模式的核心价值观7、管理创新v创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值；值；v创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品的创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品的创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面观念
19、、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新；的创新；v要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。受变革（能够容忍失败）。卓越绩效模式的核心价值观8、基于事实的管理v组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析；析；v绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致
20、（本身也要评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情评价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进；况并导致其改进；v绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等；展、成本和财务绩效等；v对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进;v分析可用于多种用途：策
21、划、绩效评价、运作改进、变革分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。卓越绩效模式的核心价值观9、社会责任和公民义务v组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务；v社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康，社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康，安全和环境，节约资源和预防污染；安全和环境，节约资源和预防污染；v应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的需求；方面的需求；v不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越不能仅满足于法
22、规要求，应注重持续改进、超越标准；标准；v公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。持作用。卓越绩效模式的核心价值观10、重在结果及创造价值v结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点；v要为利益相关方（顾客、员工、股东、供应商和要为利益相关方（顾客、员工、股东、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关社会）创造平衡的价值，处理好长短
23、期目标的关系；系；v经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果；和社会责任结果；v“结果结果”应是有应是有“因因”之果，是之果，是“方法展开方法展开”的结果；的结果；“方法展开方法展开”的成熟度如何要看的成熟度如何要看“结结果果”；方法展开的改进应以结果为导向。；方法展开的改进应以结果为导向。卓越绩效模式的核心价值观11、系统的观点v卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织
24、，卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效；取得卓越绩效；v系统的整体性、一致性、协调性；系统的整体性、一致性、协调性；v整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）；战略目标和行动计划（整体）；v一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）；v协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。充分协调的方法运作（横向）。4.1领导领
25、导概览概览4.1.14.1.1组织的领导组织的领导组织的领导组织的领导（6060分）分）分）分）4.1.24.1.2社会责任社会责任社会责任社会责任（4040分）分）分）分）4.1.1.1高层领导的作用高层领导的作用价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达价值观、发展方向及绩效期望的确定和传达营造一个良好的氛围或环境营造一个良好的氛围或环境4.1.1.2组织的治理组织的治理组织行为的管理者责任组织行为的管理者责任财务责任、内外部审计的独立性财务责任、内外部审计的独立性股东及其他相关方利益的保护股东及其他相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评价组织绩效的评价组织的绩效与能力的评价组织的绩效与能
26、力的评价主要绩效测量方法，近期结果、发现主要绩效测量方法，近期结果、发现确定改进优选次序和创新机会确定改进优选次序和创新机会评价高层领导绩效，改进领导效率评价高层领导绩效，改进领导效率4.1.2.1公共责任公共责任产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关产品、服务及运营等对社会的影响及措施，关键过程、测量方法和目标键过程、测量方法和目标预测公众隐忧，并做好准备预测公众隐忧，并做好准备4.1.2.2道德行为道德行为交易及往来中遵守诚信准则和道德规范交易及往来中遵守诚信准则和道德规范主要过程、测量方法或指标主要过程、测量方法或指标4.1.2.3公益支持公益支持确定支持重点确定支持重点全员为社区做贡
27、献全员为社区做贡献4.1领导要点v领导领导类目用于评价组织高层领导在价值观、类目用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其它相关方的发展方向、目标、对顾客及其它相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作关注、激励员工、创新和学习等方面的作为为v还评审组织的治理，以及组织履行社会责还评审组织的治理，以及组织履行社会责任的情况。任的情况。4.1领导领导4.1.1组织的领导（组织的领导（60分）分）组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。4.1.1.1高层领导的作用高层领导的作用a
28、)确定和开展组织的价值观、长短期方向和绩效目确定和开展组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通标；与员工和关键供应商双向沟通b)创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方方价值观是企业文化的核心，确定和贯彻价值价值观是企业文化的核心，确定和贯彻价值观时，应结合历史沿革、行业特点、内外部观时，应结合历史沿革、行业特点、内外部环境环境自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任限和责任激励员工自下而上地主动
29、参与管理和改进激励员工自下而上地主动参与管理和改进引导、激励和管理：技术创新、管理创新引导、激励和管理：技术创新、管理创新具有适应快速变化的能力和灵活性具有适应快速变化的能力和灵活性创建学习型组织和全员学习创建学习型组织和全员学习尊章守纪，诚信经营尊章守纪，诚信经营确定长短期发展方向时应考虑：确定长短期发展方向时应考虑：国家产业政策国家产业政策社会经济发展水平社会经济发展水平产品在市场中的寿命周期产品在市场中的寿命周期市场需求市场需求组织的资源组织的资源组织的绩效组织的绩效确定绩效目标时应考虑：确定绩效目标时应考虑：均衡顾客及其他相关方的利益均衡顾客及其他相关方的利益先进性先进性可行性可行性可
30、测量性可测量性与组织的长短期发展方向相一与组织的长短期发展方向相一致致使命、愿景和价值观使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心组织的方向和组织文化的核心使命使命指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景愿景指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。谋，或组
31、织希望如何被理解。价值观价值观指期望组织及其员工如何运作的指导原则和指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反或行为准则。价值观反映和增强组织所映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其帮助组织完成其使命，达成其愿景。使命，达成其愿景。河盲症药品捐赠；建筑行业创新购买咨询公司惠普相信和尊重员工的不裁员处在电场之外的电磁铁：没有磁性当处于电场之中时：强大的磁力！NS 领导就是要在组织中营造这样一种“场”企业文化的三重结构企业文化的三重结构何为企业文化？何为企业文化？企业在长
32、期的生存和发展中形成的，为本企业所特企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。动中的反映。外在表现和载体外在表现和载体精神层精神层（使命、愿景、（使命、愿景、价值观）价值观）制度层制度层体系文件体系文件/非文件程序非文件程序/潜规则潜规则物质层物质层核心和灵魂核心和灵魂展开、约束和规范展开、约束和规范企业名称、标志企业名称、标志企业外貌企业外貌产品外观、包装产品外观、包装设备特色设备特色厂徽
33、、旗、歌、服、花厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑厂区雕塑、纪念性建筑纪念品纪念品文化传播网络文化传播网络公认的假定，一组被公认的假定，一组被大家公认的基本假定，大家公认的基本假定，这些假定发挥着较好这些假定发挥着较好作用并被认为是正确。作用并被认为是正确。因此，这被当作一种因此，这被当作一种正确认识思考和行事正确认识思考和行事方法教给新来的人。方法教给新来的人。有志者，事竞成：一些公司的愿景示例有志者，事竞成：一些公司的愿景示例福特：福特：使汽车大众化（使汽车大众化（20世纪初）世纪初）索尼：索尼：成成为为最最知知名名的的企企业业，改改变变日日本本产产品
34、品在在世世界界上上的的劣质形象（劣质形象（20世纪世纪50年代初）年代初）4.1领导领导4.1.1.2组织的治理（)管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护经济合作与发展组织“公司治理原则”1.应保护股东权利；2.应平等对待所有股东，包括中小股东和外国股东；3.应确认公司利益相关方的合法权利4.应确保及时、准确地披露所有与公司有关的裨性事项的信息，包括财务状 况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；5.董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东 负责。（独立董事1/3）分权集权时间企业诞生职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习
35、组织动态网络组织危机：需要领导危机：失望需要领导机会：明确了一定的方向机会：机会：管理人员管理人员逐渐成熟逐渐成熟危机：失去控制危机：危机：需要处理太重需要处理太重的官僚习气的官僚习气1创业阶段2成长阶段3成熟阶段组织架构组织架构企业的不同生命周期会导致组织模式演变与控制手企业的不同生命周期会导致组织模式演变与控制手段发生一定的演变段发生一定的演变组织架构组织架构组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变化而导致的，可以衍生出多种格局等因素变化而导致的，可以衍生出多种格局动态网络式组织动态网络式组织区域式区域式组织组织流程式组织流程式组织职
36、能式组织职能式组织蜂窝式组织蜂窝式组织事业部式事业部式组织组织矩阵式组织矩阵式组织现代组织结构类型和方式现代组织结构类型和方式v无边界组织：其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。4.1领导领导4.1.1.3组织绩效的评审a)评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。b)所评价的关键绩效指标及近期评审结果。c)确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。d)评价、改进高层领导及领导体系的有效性。视野一：用综合的指标体系测量绩效视
37、野一：用综合的指标体系测量绩效赵晓红赵晓红v13805721544v：184708694v13805721544163v一般都隐身，有事请留言v手机联系请尽可能以短信方式案例：某公司的公司级关键绩效测量系统案例：某公司的公司级关键绩效测量系统指标维度绩效指标2007年2008年2009年2010年2011年财务指标销售收入（亿元）7.39.610.51215主营业务利润（亿元）1.352.42.52.83总资产周转率（次/年）1.411.331.251.31.35资本保值增值率121117112113114顾客与市场指标顾客满意度80.781.2828385国内市场占有率81418%19%20
38、%国际市场占有率224045%48%50%内部运营指标供方489356200180150订单交付率（%）949798.599100设备利用率（%）-969798质量特性指数(%)-97%97%97%技术研发经费投入（万元）12131848150020005000学习成长指标员工满意度7684858686培训计划完成率8894100100100岗位胜任率%-81858890人均产值（万元/年人）4.96.27910组织治理与社会责任指标万元产值综合能耗（吨标煤/万元）0.970.780.670.60.5环境指标达标率%100100100100100安全指标达标率%99.5499.41001001
39、00公益支持（万元）581275006008004.1领导领导4.1.2社会责任（40分）组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法4.1.2.1公共责任确定产品、服务和运营的社会影响（风险）；应对风险，达到和超越法律法规要 求的关键过程、测量方法和目标；预见和应对公众对组织当前和未来 的产品、服务和运营之隐忧包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等如24001、28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等4.1领导领导4.1领导领导4.1.2.2道德行为确保组织行为符合诚信准则等道 德规范；用于监督组织内
40、部、与主要利益 相关方之间，以及组织治理中行 为道德的主要过程、测量方法和指标4.1.2.3公益支持 积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与高层领导及员工的贡献如：制定和履行组织的诚信、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等4.1.2.34.1.2.3公益支持某铝业公司公益支持某铝业公司20042004年公益支持重点领域年公益支持重点领域序序号号重点支持的重点支持的公益领域公益领域公益支公益支持项目持项目选择的理由选择的理由负责部负责部门门20042004年年经费经费预算预算1教育教育某冶
41、金某冶金学院奖学院奖学金学金符合公司为所有相关方创造平符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。的员工和潜在的顾客。人力资人力资源部源部3636万万元元2环保环保无偿赞助无偿赞助某高校节某高校节能设备技能设备技术研究术研究符合公司有关环保的价值符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低观和以节能带动成本降低的战略方向的战略方向技术部技术部2020万万元元3慈善慈善发动员工发动员工义务
42、献血义务献血人均人均1 1次次符合公司为所有相关方创符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观越的企业公民的价值观总经理办总经理办公室公室4行业行业发展发展资助某行业资助某行业杂志的对比杂志的对比数据收集与数据收集与分析分析符合公司促进行业发展的符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习的竞争对比和标杆学习质量部质量部1212万万元元v要硕果累累，就不能只满足于有事情做。要硕果累累，就不能只满足于有事情做。要提升你的技巧与能力，这样，你才会有要提升你的技巧与能力，这样，你才会有时间做自己想做的事。时间做自己
43、想做的事。4.2战略概览4.2.1战略制定（40分）4.2.2战略部署（40分）a)制定过程、主要步骤、参与者及时间区间b)关键因素及数据、信息的收集和分析c)顾客和市场的需求、期望和机会d)竞争环境及竞争能力e)重要创新或变化f)组织的资源优、劣势，特有要素g)变化、机会及潜在风险h)C）战略目标i)目标及时间表j)如何应对战略挑战k)如何均衡受益者需求4.2.2.1行动计划的制定及部署短期及长期行动计划、关键变化人力资源的要求及计划资源的配关键绩效测量/指标，协调一致涵盖范围4.2.2.2绩效预测关键绩效预测绩效比较（标杆、目标、历史）企业家与云海战略企业家与云海战略v出局者，“摸着石头过
44、河”，各领风骚两三年；v追随者，“敢问路在何方”；v挑战者，“问苍茫大地，谁主沉浮”；v引导者，“数风流人物，还看今朝”。v而云海战略正是给那些拥有高成长性企业的企业家们看的。v云海战略v云海是一种变化，一种变化的变化，一种变化的变化的变化，简称：云海景象v数学模式：变化的3次方程式v2面性：既是机会，也是灾难v跟不上变化就是灾难v满足在这种环境下的资源配置v在这样的一组约束条件下的企业竞争4.2 战略v战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划v战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划何发展的
45、一个总规划v战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合织自身能力的一种现实的结合v战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。目标而做的重点部署和资源安排。4.2战略战略4.2.1战略制定40分组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。4.2.1战略制定A)、主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间B)、关键因素、数据和信息 顾客和市场的需求、期望以及机会 竞争环境及竞争能力影响产品、服务及
46、运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化 组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素 战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；长短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定组织要考虑到潜在的 市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致某公司战略策划时先后搜集并获取以下方面的信息某公司战略策划时先后搜集并获取以下方
47、面的信息v公司近三年财务业绩，包括收入、成本、利润等；v公司近三年市场及销售信息，包括市场情况、销售记录等；v竞争对手情况。通过了解消费者、经销商、代理商找出可比信息和数据；v行业及相关顾客信息。行业专家意见，行业研讨会及行业内部资料，与行业相关的建筑、汽车、船舶等顾客需求变化等；v国家宏观状况和政策对行业的影响。例如当前我国宏观经济政策以投资推动型为主，工业、基本建设等投资力度加大，从而间接地促进了企业的快速发展；v国内市场变化情况。国内市场变化新格局产生，目前已初步形成珠江三角洲、长江三角洲和环渤海经济圈三大经济区域。v国外产品的进入情况。国外产品在国内市场销售比例呈现增加的趋势。分析内外
48、部环境中的关键因素分析内外部环境中的关键因素顾客与市场需求、期望、机会竞争环境及竞争能力重要创新或变化人力资源等资源的优劣势资源配置经济、社会、道德、法律法规等潜在风险国内外经济形势变化品牌合作伙伴、供应链管理可持续发展要求“五力五力”分析分析1.市场供应2.进入壁垒3.市场需求4.替代品5.竞争态势2431SWOT分析分析1.发挥优势（S）2.弥补劣势(W)3.利用机会（O）4.对付威胁(T)14325环境分析环境分析宏观环境宏观环境产业环境产业环境（烟草）（烟草）内部环境内部环境资源、能力与结构资源、能力与结构汽车（非典）汽车（非典）政政 策策 与与法律法律（药）（药）经济经济桑桑 塔塔纳
49、纳社社 会会 与与文化文化南京路南京路技术技术全全 军军 覆覆灭灭产产业业内内竞竞争争对手对手潜潜 在在 进进入者入者供供方方买方买方替替 代代 产产品品其其他他利利益益相相关方关方分析分析主要方面主要方面主要因素主要因素政策与法律政策与法律环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的产业政策的产业政策经济经济增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供给与费用等给与费用等社会与文化社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平、公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平、人口的地理、年龄及文化
50、分布等人口的地理、年龄及文化分布等技术技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等利用机会利用机会发挥优势发挥优势利用机会利用机会扭扭转转劣劣势势发挥优势发挥优势化解威化解威胁胁规规避威避威胁胁扭扭转转劣劣势势案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程代号产品毛利率市场增长率1A510.72B623C105案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程扭转型战略防御型战略多元化战略增长型战略内部劣势内部优势挑战机会I战略选择