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1、基于利润的营销价值管理基于利润的营销价值管理主要讨论议题 一以价值为核心的营销时代到来一以价值为核心的营销时代到来 1、微利时代的挑战、微利时代的挑战 2.企业竞争演变的三个阶段六种形式企业竞争演变的三个阶段六种形式 3.价值营销对企业传统营销理念的颠覆价值营销对企业传统营销理念的颠覆 二营销价值战略二营销价值战略 1价值导向营销战略规划价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择市场细分和客户价值选择 3客户价值管理客户价值管理 三营销价值管理的实践三营销价值管理的实践 1 产品价值管理产品价值管理 2价格价值管理价格价值管理 3销售渠道的价值管理销售渠道的价值管理 4促销推广价值管理促销
2、推广价值管理 5销售费用管理和控制销售费用管理和控制一以价值为核心的营销时代到来一以价值为核心的营销时代到来1.关于利润2.企业竞争形式的演变3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔企业经营最重要的目的是什么赢取利润利润是企业的生存之根,发展之本风险增加生存压力增大微利时代的挑战利润来自于两大途径销售的增长成本的降低企业利润来自于供应链的三个环节全面营运价值管理全面营运价值管理 企业利润来源企业利润来源全面客户价值管理全面客户价值管理全面供应商价值管理全面供应商价值管理采购和供应战略采购和供应组织资源管理供应商管理和发展日常采购管理绩效管理和信息管理人
3、力资源营销战略客户战略产品和品牌价值管理价格管理渠道价值管理促销推广价值管理销售人力资源价值管理销售服务价值管理业务战略组织战略职能战略人力资源营运效率和绩效客户服务服务从营销角度看企业盈利盈利率净利润盈利率净利润/销售收入销售收入产品盈利率：如某公司前3个产品的盈利占总盈利的70%，而后97个产品的盈利占总盈利的30%，其中后90个产品亏损了1亿元。细分市场盈利率：如某公司白领人群市场的盈利占总盈利的150%，而蓝领人群市场的盈利占总盈利的-50%。地区市场盈利率：如某公司在三省市的盈利占总盈利的120%，而在其他5个省市的盈利占总盈利的-20%。分销渠道盈利率：如某公司在连锁超市渠道的盈利
4、占总盈利的50%，在传统百货渠道的盈利占总盈利的40%，在传统批发渠道的盈利占总盈利的30%，而在直营品牌专卖店的盈利占总盈利的-20%。从财务角度看企业营销质量销售利润率毛利率营销费用应收账款存货周转一以价值为核心的营销时代到来一以价值为核心的营销时代到来1.关于利润2.企业竞争形式的演变3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔企业竞争的三个阶段六种形式生产力技术与质量广告促销营销管理品牌形象客户关系1.产品力2.价格力3.价值力大众化营销大众化营销一对一营销一对一营销顾客平均化顾客匿名标准产品大众化生产大众化分销大众化广告大众化促销单向信息规模经济
5、市场份额全部顾客顾客吸引力顾客个别化顾客概貌定制的市场提供物定制生产个别化分销个别化信息个别化刺激双向信息范围经济顾客份额有盈利顾客顾客维持21世纪营销的挑战建立在客户忠诚为基础的持久关系营销客户关怀客户关怀个性个性化服化服务务持久关系持久关系客户忠诚客户忠诚对企业的终身价值交易营销和关系营销的比较交易营销关系营销适合的顾客眼光短浅长远眼光核心概念交换关系长期关系企业着眼点近期利益长远利益企业与顾客关系不牢靠比较牢靠对价格的看法主要的竞争手段不是主要的竞争手段企业强调市场占有率顾客忠诚，顾客满意营销管理的追求单项利润最大化互利关系的最佳化市场风险大小文化背景没有必要非常必要最终结果营销渠道营销
6、网络一以价值为核心的营销时代到来一以价值为核心的营销时代到来1.关于利润2.企业竞争形式的演变3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔营销是一个创造价值的过程选择价值选择价值理解价值取理解价值取向（需求向（需求/购买因素）购买因素）提供价值提供价值传递价值传递价值选择选择目标目标定义定义利益利益/价格价格生产生产/过程过程设计设计获得获得技术，技术，生产生产分销分销服务服务价格价格销售销售信息信息广告广告促销促销按照权威营销理论观点营销是如何推动企业的利润提升营销推动企业利润增长的流程营销推动企业利润增长的流程利润增长营销投入增加传统的营销逻辑传统的营
7、销逻辑营销理念重大转变:从行为过程驱动到结果驱动从行为导向到结果导向绩效驱动培训是营销活动实现业绩的关键营销对利润实现的推动营销规划和计划销售额增长客户数量增加销售量增长毛利增长利润增长营销投入增加今天大多数企业都会忽视这些关键因素需要颠覆的传统营销理念比较项目旧理念新理念驱动方式过程导向营销目标销售量价值取向最大企业企业追求市场份额业绩增长客户数量竞争手段价格战客户选择不加分析,大小通吃营销投入环节产品上市后期营销手段交易营销对客户投入新客户开发上营销模式产品中心产品价值功能价值客户价值产品价值1.关于利润2.企业竞争形式的演变3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆4.红邦最新成果:基于利润的
8、营销价值管理金字塔一以价值为核心的营销时代到来一以价值为核心的营销时代到来红邦基于利润的营销价值管理全流程模型2005年最新发布的红邦红邦基于利润的营销价值管理全流程模型中国最大的资料库下载利润毛利率价格产品市场分析和机会识别营销战略规划营销策略营销执行和控制营销业绩衡量红邦基于利润的营销价值管理金字塔毛利固定成本销量销售成本及费用客户群渠道推广方式市场信息收集市场分析机会识别市场细分市场选择市场定位产品组合价格组合渠道组合推广组合营销计划营销组织营销执行营销控制业绩目标及衡量指标业绩衡量方案业绩诊断和改建机会价值价值选择和定位价格传递价值实现价值衡量价值规划线价值实现线管理费用和财务费用利润
9、毛利率价格产品市场分析和机会识别营销战略规划营销策略营销执行和控制营销业绩衡量毛利固定成本销量销售成本及费用客户群渠道推广方式市场信息收集市场分析机会识别市场细分市场选择市场定位产品组合价格组合渠道组合推广组合营销计划营销组织营销执行营销控制业绩目标及衡量指标业绩衡量方案业绩诊断和改建机会价值价值选择和定位价格传递价值实现价值衡量管理费用和财务费用提高定价:品牌和定价减少折扣红邦基于利润的营销价值管理金字塔利润毛利率产品市场分析和机会识别营销战略规划营销策略营销执行和控制营销业绩衡量红邦基于利润的营销价值管理金字塔毛利固定成本销量客户群渠道推广方式市场信息收集市场分析机会识别市场细分市场选择市
10、场定位产品组合价格组合渠道组合推广组合营销计划营销组织营销执行营销控制业绩目标及衡量指标业绩衡量方案业绩诊断和改建机会价值价值选择和定位价格传递价值实现价值衡量管理费用和财务费用价格销售成本及费用直接生产成本销售费用广告促销人员费用物流费用销售管理原材料成本生产加工成本要提高利润必须找到哪些因素是关键因素=通过单位毛利率通过数量改善产品组合增加数量新应用现有应用更高毛利率的产品替代进行捆绑减少折扣提高客户的出货量不鼓励竞争流动资金方面销售方面产品成本方面产品成本方面物流方面物流方面提高所有产品的标价提高客户的价值提高企业毛利提高企业毛利总额总额 减去减去总固定成本总固定成本提高净销售价格减少直
11、接销售成本利润提高利润提高二营销价值战略二营销价值战略1价值导向营销战略规划2市场细分和客户价值选择3客户价值管理二、营销价值战略1价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择3客户价值管理市场战略的根本点在于选择价值区选择市场目标选择细分市场选择顾客价值营销战略的转型从市场份额的追求到客户份额高利润高利润高市场份额高市场份额竞争对手的降价会竞争对手的降价会降低行业平均利润率降低行业平均利润率大量的市场投入会降低利润大量的市场投入会降低利润大量的固定资产投资大量的固定资产投资降低了资产利润率降低了资产利润率传统高市场份额产生高利润时代已经过去市场份额可能是企业价值的“黑洞”市场份额曾经是公司
12、经营战略和营销的经典范式。“争取更多的市场份额，利润便接踵而来”曾是企业竞争的号角。诸多企业通过价格火并、地毯式的广告投入、千奇百怪的促销活动来获取市场份额的增长，但投资报酬率却低的要命，这是在“用钱购买市场份额”很多企业面临市场份额的黑洞促销/广告的疯狂营销对市场份额的崇拜大量客户带来的经营错觉市场需求拉动的投资需求市场增长一旦减缓,大量资金就会被套牢很多客户并不能给企业贡献利润销售收入增长会弥补管理的混乱大量客户掩盖劣质成本冰山最终结果是:危机四伏,被兼并,倒闭企业案例分析(分组)基本背景基本背景:某家公司年销售额是某家公司年销售额是1亿元亿元,毛利率为毛利率为28%,固定成本为固定成本为
13、1800万万,利润率为利润率为10%,企业存企业存货周转率为货周转率为6次次/年年,企业采取赊销制企业采取赊销制,应收帐款应收帐款回收周期平均是回收周期平均是60天天,这个企业产能利用率为这个企业产能利用率为50%.问题问题:假如企业下一年度增加销售额假如企业下一年度增加销售额1个亿个亿,企业企业需要增加多少资金投入需要增加多少资金投入?客户份额和市场份额截然不同努力提高市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的客户，企业要努力不停地开拓新的客户。与此相反，追求客户份额则是确保你拥有更多的忠诚的价值客户，并确保客户购买更多的产品，企业努力的方向是提高客户满意度和忠诚度。一言以蔽之，市场份额就
14、是“广播”，而客户份额就是“精耕”。从许多方面看，新范式是旧范式的革命，客户份额彻底颠倒和废弃了许多市场份额的经验法则。客户份额与市场份额的差别以客户为中心的模式要注意选择合适的客户1.客户细分群选择2.客户需求(偏好)选择合理的市场细分有助于企业明确各细分市场的特征彩电市场用户群细分及特征彩电市场用户群细分及特征客户类型客户类型初次购机市场初次购机市场换机市场换机市场一户多机市场一户多机市场集团购买市场集团购买市场农村家庭彩电普及新婚购机城镇白领初次购机黑白电视转向彩电小屏幕彩电转向大屏幕球形电视转向超平、纯平彩电城市改造的推动商品房发展的推动学校公寓购机中西部地区宾馆建设购机工程购机客户特
15、征与偏好客户特征与偏好中小屏幕彩电，价格敏感，购买时间集中外观、品牌形象关注，价格承受力较高品牌形象、功能关注，价格承受力适中中小屏幕彩电，质量关注，价格承受力有限品牌形象关注，功能关注技术关注，品牌形象关注，有较高的价格承受力购买力集中购买力集中，品牌形象、外观关注价格、付款方式关注品牌形象关注价格、付款方式关注产品质量产品质量产品外观产品购买价格产品购买价格产品的购买及使用费用最低产品的技术产品的技术产品的时尚感产品的功能产品的功能产品的多样化选择品牌知名度品牌知名度品牌的个性化特色复杂的产品设复杂的产品设计计操作简便，友好的用户界面以前的客户以前的客户 所关注的是所关注的是现在的客户现在
16、的客户所关注的是所关注的是有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态演变的客户群细分与定位的客户群细分与定位既有同质化的既有同质化的手机市场手机市场客户群细分客户群细分品牌及产品品牌及产品价格价格天梭系列产品天梭系列产品身份感的品牌诉求身份感的品牌诉求满足商务需求的产品满足商务需求的产品功能功能天拓系列产品天拓系列产品高科技含量、功能领高科技含量、功能领先先心语系列产品心语系列产品时尚的品牌诉求时尚的品牌诉求新颖的产品设计新颖的产品设计老产品老产品普及型产品普及型产品追求身份感的商务客户群追求高科技的客户群追求时尚感的年轻客户群追求实用的一般客户群建立在市场细分和客户偏好分析的基础上，企业可以通过
17、有效的定位来抓住高利润的客户群二营销价值战略二营销价值战略 1价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择 3客户价值管理影响企业价值的因素影响企业价值的因素市场价值增加法市场价值增加法打折现金流法打折现金流法多样化多样化客户生命周期法客户生命周期法客户获得成本法客户获得成本法工业社会工业社会信息社会信息社会传统的工业企业，比如制造业服务业，比如咨询企业和软件企业互联网企业资产资产雇员基础雇员基础客户基础客户基础未来，企业价值对其客户价值的依赖性会不断提高客户基础的价值企业价值企业价值得到提高企业价值得到提高单个客户价值的提高单个客户价值的提高客户绝对数量的提高客户绝对数量的提高客户现金流客
18、户现金流客户数量客户数量年利润年利润/客户客户12345678高价撇脂推荐成本节省单个客户的销售增长基本利润获得成本客户维持率新客户获得率百分比百分比时间时间+x%:&客户基础的价值由两大关键因素决定：个体客户的价值和客户基础的规模客户价值战略定位一100个客户100万10个客户1000万大量小客户*单个客户贡献企业价值1亿小量大客户*单个客户贡献企业价值1亿企业的客户价值定位战略之二新客户老客户老客户新客户企业价值企业价值客户价值客户价值建立在客户价值管理上的新营销模式客户搜寻机会评估客户价值评价销售活动客户获取客户持久价值管理客户价值战略要将价值管理贯穿在营销全过程客户所创造的利润企业会采
19、用这样一个计算公式：营业总收入减去给予客户的价格折扣，再减去赊欠及回扣部分，再减去产品生产成本、商标成本、产品渠道成本、客户服务成本，此外还要减去一般及行政费用，最后的剩余部分才是客户为企业带来的利润。案例:施乐公司的客户模型VIPVIP客户客户大客户大客户中级客户中级客户小客户小客户不积极的客户不积极的客户潜在客户潜在客户需置疑的客户需置疑的客户客户数量：客户数量：2121每客户成交额：每客户成交额：￥58,90058,900客户数量：客户数量：8585每客户成交额：￥每客户成交额：￥19,000-19,000-￥58,90058,900客户数量：客户数量：319319每客户成交额：￥每客户
20、成交额：￥4,820-4,820-￥19,00019,000客户数量：客户数量：1,7011,701每客户成交额：￥每客户成交额：￥1-1-￥4,8204,820客户数量：客户数量：154154客户数量：客户数量：250250客户数量：客户数量：1,0001,0002,1262,126个现有客户个现有客户销售收入￥销售收入￥4,680/4,680/客户客户利润￥利润￥399/399/客户客户投资回报率投资回报率9%9%销售收入￥销售收入￥114,000/114,000/客户客户利润￥利润￥45,600/45,600/客户客户投资回报率投资回报率114%114%销售收入￥销售收入￥31,600/
21、31,600/客户客户利润￥利润￥9,480/9,480/客户客户投资回报率投资回报率139%139%销售收入￥销售收入￥9,100/9,100/客户客户利润￥利润￥1,820/1,820/客户客户投资回报率投资回报率74%74%销售收入￥销售收入￥1,160/1,160/客户客户利润利润-￥522/522/客户客户投资回报率投资回报率-53%-53%某公司案例某公司案例:20%的客户创造超过的客户创造超过100%的利润的利润客户1%客户4%客户15%客户80%惊人发现:80%客户竟然创造的是负利润许多企业将大量资源浪费在无价值客户身上客户数量客户数量客户价值客户价值20%80%20%80%过
22、去时间与资源20%80%今天时间与资源20%80%适当剔除无价值的客户有助于提高利润利润客户(万元)01234-1-2企业总利润客户1客户2客户3客户4剔除无效客户有助提高利润在现有客户上提升价值营销成本更低成本老客户新客户成本(高5-6倍)顾客保有情况促使每年利润增长的原因顾客保有情况促使每年利润增长的原因:获取顾客的总成本下降;满意的回头客带来新顾客,口头上的宣传是免费;长期形成的老顾客总会比新顾客买得更多;长期形成的老顾客对价格的敏感性更低;为老顾客服务的成本更低,原因在于对老顾客的偏好、需要及其具体的行为方式都十分了解，因而避免了不 必要的失误带来的开销;出色保持顾客的公司的共性出色保
23、持顾客的公司的共性十分明确谁是优质顾客，挑出这些顾客并为他们提供最优质的服务，以此赚取利润，持续改善对优质客户服务水平;保证让所有的管理者和员工都明白，每一次与顾客的交易是长期顾客关系当中的一部分，而不是一次性事件;建立一整套完整的体系和业务流程，以便持续地为顾客提供最优质的服务，而不是单单依靠个别员工的服务意识;为什么客户关系越长越能获利？为什么客户关系越长越能获利？公 司 利 润0 01 12 23 34 45 56 67 7 顾客获得成本顾客获得成本年年该图以许多行业的经验为基础该图以许多行业的经验为基础来源于溢价的利润来源于溢价的利润来源于推荐人的利润来源于推荐人的利润来源于运营成本来
24、源于运营成本降低的利润降低的利润来源于购买增长与来源于购买增长与更高的差额的利润更高的差额的利润基本利润基本利润减少减少5%5%客户流失率，利润从客户流失率，利润从25%25%攀升至攀升至85%85%顾客价值增加的百分比10010080806060404020200 030%30%85%85%75%75%25%25%50%50%45%45%45%45%40%40%35%35%汽车汽车服务服务连锁连锁银行银行分支分支机构机构存款存款信用卡信用卡信用信用保险保险保险保险 经纪人经纪人工业品工业品分销分销工业工业 洗衣洗衣写字楼写字楼管理管理软件软件关键客户管理基本信念概述1.企业应该集中精力在现有
25、的最关键客户身上以寻找价值创造机会，2.因为这些客户会使有限资金资源产生最大效益3.关键客户的价值创造源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚4.至常常是独特的需求而量身定做5.关键客户管理的一体化措施必须包括以下三个关键因素：6.7.A.战略性关键客户细分8.9.B.全新的识别机遇的方式10.C.“自上而下”的资源分配基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上典型的客户组合增加销售额和利润4168016642010306041680207010433110客户数销售额/利润销售人员时间客户数销售额/利润销售人员时间“3%的客户形成50%的销售额，而且还在增
26、加”“75%的利润贡献来自11%的客户”减少1/3基本信息2：量体订制价值交付从到千篇一律特别客户销售额/毛利资源按愿望分配基于判断的决策量体订制的价值提交体系“最高优先级”客户整体利润率/市场价值资源按机会分配以事实为基础的决策基本信念3：关键的三个因素A.战略性关键客户细分提高最少出货量探索价格潜力更低的服务成本为什么要进行客户细分？a.对客户进行优先排序b.界定客户的目标c.界定抓住机遇的杠杆d.将客户按价值创造机遇的类似程度分组JL对客户有吸引力的供应商高低高低对供应商有吸引力的客户尽量增加客户价值，如：增加性能特殊服务特别报告/技术服务基本信念3：关键的三个因素识别获取量化优化关键客
27、户的成长机会B.全新的识别机遇方式考虑机遇时思想上不要受束缚设立挑战性目标平衡机会和成本寻找“双赢”机遇利用结构化的流程/方法识别机遇基本信念3：关键的三个因素C.“自上而下”的资源分配根据规模和抓住机遇的难易程度对机遇进行优先排序最先寻求最大的机遇关注客户总利润情况承认存在一些资源限制界定每个客户的具体灵活性最关键的是要理解机遇的经济效益举例：优先排序流程机遇并非优先事项采购决策已作出成功的概率极低非优先客户定性所需信息严重不足客户势头的建立者产品信誉的建立者产品战略重点地域势头建立者资格战略优先事项剩余机遇打分优先事项客户的优先程度产品的优先程度营业收入/利润潜力以后12-18个月6-12
28、个月下6个月高中低三营销价值管理的实践三营销价值管理的实践 1 产品价值管理 2价格价值管理 3销售渠道的价值管理 4促销推广价值管理 5销售费用管理和控制合理的产品结构对利润具有较大影响产品线产品标准化产品创新程度产品结构产品的附加值产品线结构直接影响企业成本与收入产品线宽度,长度与深度极大影响产品的成本与收入产品多样性(服务度/收入)产品生产成本合适的产品线结构,是服务满意与成本优化的关键适当减少产品品种会降低生产成本毛利与销量要找到平衡希望产品明星产品瘦狗产品现金牛产品销售量毛利率产品毛利和销售量矩阵图适当剔除没有盈利贡献的产品有助提高利润利润客户(万元)01234-1-2企业总利润产品
29、1产品2产品3产品4剔除无利产品有助提高利润增加的利润产品标准化程度决定成本与附加值标准标准 定制定制总成本低总成本低 成本高成本高价值低价值低 附加值高附加值高无个性化要求无个性化要求 个性化要求高个性化要求高兼容性强兼容性强 不兼容不兼容服务简单服务简单 服务复杂服务复杂产品功能产品功能 产品服务产品服务 产品创新程度决定产品的附加值产品价值/利润仿制产品改进产品创新产品要高度重视产品的附加价值1.产品包装越来越被顾客重视2.式样多样性3.个性服务4.品牌5.特色功能6.个性化设计7.时尚感8.高价值的分销渠道产品属性的改变可以增加的价值(价格)特点标准水平()溢价水平()增加的价值()（
30、美元）质量不纯杂质每万分之十不纯杂质每百万分之一140交货二周内一周内015系统仅供应化工品供应全部系统080创新没有研究与开发支持高水平的研究与开发支持200再培训一次性培训有要求可以再培训040服务通过国内办事处购买当地适用025价格100美元/磅105美元/磅500杜邦在对某一化学品定价时依据该产品所带给顾客的每一个附加利益推定顾客所认知的价值，并在此基础上确定该产品的价格。这种定价方法也称为成分价值定价（)如何发现产品的价值区产品属性产品属性/竞竞争对手表现争对手表现对顾客重对顾客重要性要性本产品本产品竞争对手竞争对手认知价值认知价值比比可能溢价可能溢价水平水平备注备注质量功能技术含量
31、原料核心部件外观设计包装标准/复杂技术培训交货速度付款方式交货方式品牌客情关系宣传及知名度人员素质服务水准三营销价值管理的实践三营销价值管理的实践 1 产品价值管理 2价格价值管理 3销售渠道的价值管理 4促销推广价值管理 5销售费用管理和控制价格决定企业盈亏定价问题事关企业盈亏问题,而大多数企业对其缺少足够的重视和有效的管理企业定价事关盈亏要实现价格,销售量,利润各提高10%很难以同时达到,但通过定价来大幅提高利润完全可能!如果价格平均涨1%,对于一个有规模的企业而言,意味着什么?可口可乐提高1%,利润提升6.4%,富士公司,则为16.7%,雀巢为17.5%,福特为26%飞利浦为28.7%.
32、对大公司而言,这意味着获利或亏损的问题!定价是增加利润最强有力的杠杆定价是增加利润最强有力的杠杆1997年，1000家大企业平均损益结构固定成本21.3%固定成本21.3%变动成本70.6%营业额8.1100101价格提高1%利润增加12.3%8.1+1=9.1资料来源：定价无疑是增加利润最强有力的杠杆定价无疑是增加利润最强有力的杠杆价格12.3%可变成本8.7%营业额3.6%固定成本2.6%改进1%运营利润提高12.3%根据1000家企业平均财务数据计算价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一惊惊根据1000家企业平均财务数据计算-5.5%+20.5%变动
33、百分比价格降低保持损益平衡所需的销售额企业该涨价还是降价以收入最大化为原则价格(元)销量1020304050100200300400原来价格降价后提价后提价后的收入最大价格涨与降的案例分析(讨论)B公司生产不间断电源,公司以单位产品100美元的价格将产品直接卖给专业客户,全球年销量100万个单位.产品的单位变动成本(或边际成本)为60美元.单位毛利贡献(单价与单位变动成本的差价)为40美元.每出售一个产品,可为抵偿固定成本和创造利润贡献40美元.目前公司固定成本大约3000万美元/年每年销售收入1亿美元,利润1000万美元,销售利润率为10%公司对100元价格对利润贡献是否最高发生怀疑,考虑对
34、价格上下浮动20%,管理层希望了解调正价格后多少销量才能维持1000万美元利润?案例背景案例背景:案例公司价格对其利润的影响销量/百万台价格及单位变动成本(美元)0.511.51006050价格单位变动成本在很多公司，价格度没有得到良好的管理在很多公司，价格度没有得到良好的管理其中一些原因如下：过去，在大环境发生变化之前，企业无需巧妙的定价就可以获得满意的财务回报人们并未将价格看作是可以管理的因素，被动地进行价格制定价格问题没有被系统地研究分析错误的定价和丧失的定价两极很难被发现第一线的定价人员没有得到激励，缺乏积极性进行有效的价格管理定价策略要点定价策略要点定价极为重要，却常常没有得到良好管
35、理定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面价格管理的三层面战略：取决于供应战略：取决于供应/需求之间的平衡需求之间的平衡市场：取决于产品市场：取决于产品/市场的战略决策市场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面可以通过采用最佳典范，改进三个层面战略层面的供需平衡战略层面的供需平衡需要研究：产能的变化需求的变化替代品的威胁从成本曲线可以预言平均的市场价格水平从成本曲线可以预言平均的市场价格水平产能：百万单位0246810120510152025竞争者1竞争者2竞争者3竞争者4竞争者5市场价格行业利润可变
36、成本：元/个产能增加可能导致市场价格下降产能增加可能导致市场价格下降产能：百万单位可变成本：元/个0246810120510152025竞争者1竞争者2竞争者3竞争者4竞争者5老市场价格行业利润新市场价格市场结构影响定价自由度市场结构影响定价自由度提价潜力增加主要竞争对手数量竞争对手成本结构需求增长固定/可变成本比例过剩的生产能力客户基础客户供应成本的比例市场进入的壁垒市场退出壁垒很少很多相同不同速度快、稳定速度慢、不稳定低高低高分散集中低高高低低高行业竞争驱动因素同时影响着定价结果行业竞争驱动因素同时影响着定价结果合同规模/时间长度忠诚度/更换供应商的成本产品区分程度价格对客户的透明度价格对
37、竞争对手的透明度处罚机制的可信度价格/战略的连贯性小大高低高低低高高高高低低低提价潜力增加在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因素素如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由继续进行？是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平？我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？市场信号联合购买新的及其设施产品产品/市场策略市场策略需要研究的因素：与竞争对手相比，真正价值定位客户对于产品性能的感知竞争对手的价格价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系系客户感知的价格客户感知的利益
38、竞争对手A竞争对手E竞争对手B价值性能平衡线客户价值=感知的利益感知的价格价值图预言了市场份额的变化价值图预言了市场份额的变化客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A竞争对手E获得市场份额的厂商客户价值=感知的利益感知的价格丢失市场份额的厂商价值图表要求准确地了解客户的感知价值图表要求准确地了解客户的感知ACB厂商感知的价格厂商认为的客户利益ACB客户感知的价格客户感知的利益价值上处于劣势的厂商可能的策略价值上处于劣势的厂商可能的策略客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A3、再降低部分价格的同时，提高客户利益1、保持价格水平，但提高客户感知的利益2、保持客户感知利益的同时，降低价格请根据以下的因
39、素选择将利益最大化的手段：提供额外的客户利益所需的成本降价对利润率/销售额的影响竞争对手预期的反应价值上处于优势厂商的可能对策价值上处于优势厂商的可能对策客户感知的价格客户感知的利益1、维持，在现有价格水平上增加市场份额3、保持现有客户感知利益，提高价格2、保持价格水平，降低客户利益及相关成本4、结合使用提高价格和降低客户利益的手段请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段：降低客户利益后，成本降低的空间提高价格对利润率/销售量的潜在影响竞争对手预期的反应价值性能平衡的厂商价值性能平衡的厂商客户感知的价格客户感知的利益1、维持原状2、提高价格和客户感知的利益，向高端市场发展3、降低价格和客户感知
40、利益，向“低端市场”发展请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段：提供/降低客户利益的成本如果价格变化，对利润率/销售量的潜在影响竞争对手预期的反应在不同的价格/客户利益点上，可预计的市场规模和增长速度案例:农药化学品公司的实践一家农药化学品公司,将价格降到具有竞争力的水平,微薄的利润令公司颇感沮丧.为此公司决定涨价,公司对产品进行深入分析,结果显示,农民认为该公司产品至少比对手的价值高出20%.事实证明这一分析是正确的,因为涨价20%后,销量没有下滑,利润却提高5倍!根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的机会确根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的机会确定不同的价格策略定不同的价格策略3.逐
41、步提价2.锁定4.大力提价1.现货价交易利润贡献高低更换供应商的机会小大交易层面交易层面需要研究的因素所有的价格组成部分价格变动的幅度价格变动的来源客户如何比较价格标价是衡量价格吸引力的错误尺度标价是衡量价格吸引力的错误尺度标价“口袋口袋”价格的下降价格的下降数量折扣竞争折扣发票价格运输仓储信用条款年终返利“口袋”价格口袋价格即实实在在装进自己口袋的价格成交价格的利润率衡量真正的订单利润率成交价格的利润率衡量真正的订单利润率占发票价格的百分比占发票价格的百分比标价发票价格“口袋”价格的利润率“口袋”价格数量折扣将奖金与利润挂钩收取全部运输成本标准产品成本超宽损失在标价中留出富余规格苛刻度成本“
42、口袋口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经注意的成价格的剖析提示您可以不承担但又未经注意的成本项目，以创造更大的价值本项目，以创造更大的价值4-60-151.5标价标价发票价格发票价格0-320-20-60-54“口袋口袋”价格价格0-5100%74-9653-94经销商折扣竞争折扣大订单折扣客户自行提货折扣现金支付折扣特别延期付款条款年度返利数量返利的例外联合广告运输占标价的百分比耐用消费品的示例耐用消费品的示例通过将发票不显示的折扣转移到发票上，销售额增加了21%，而没有任何真正的成本增加造成造成“口袋口袋”利润差别的主要原因利润差别的主要原因客户导致的差别客户导致的差别客户的规模客户的
43、规模客户的采购程序客户的采购程序不平均的客户价值不平均的客户价值竞争对手导致的差别竞争对手导致的差别不平均的竞争激烈程度不平均的竞争激烈程度特定的低价竞争对手特定的低价竞争对手厂商导致的差别厂商导致的差别价格结构价格结构“服务成本服务成本”的差别的差别制造成本的差别制造成本的差别销售代表不平均的销售技能销售代表不平均的销售技能定价策略定价策略三个层面上的价格管理三个层面上的价格管理定价极为重要，却常常没有得到良好管理定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面价格管理的三层面战略：取决于供应战略：取决于供应/需求之间的平衡需求之间的平衡市场：取决于产品市场：取决于产品/市场的战略决策市
44、场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面可以通过采用最佳典范，改进三个层面三营销价值管理的实践三营销价值管理的实践 1 产品价值管理 2价格价值管理 3销售渠道的价值管理 4促销推广价值管理 5销售费用管理和控制渠道整合增利润销售渠道在企业价值链具有非常高的价值,占供应链的40%左右渠道的利润来自于渠道的经济性与细分渠道的选择渠道利润管理在于找到服务水平与成本的平衡点服务水平渠道成本服务水平越高,渠道成本越高,影响企业的利润,但降低成本后服务水平下降会影响企业收入最合适点在哪里?企业渠道管理的五大痛处和十大问题1
45、.中国企业现有渠道模式的五大痛处-应收帐款-库存-信息堵塞-费用失控-物流配送服务2.中国企业渠道管理的十大问题中国企业渠道管理的十大问题-区域失衡与区域深耕问题区域失衡与区域深耕问题 -经销商控制问题经销商控制问题-价格混乱与价值流失问题价格混乱与价值流失问题 -窜货问题窜货问题-销售队伍控制问题销售队伍控制问题 -订单处理与库存控制问题订单处理与库存控制问题-缺货问题缺货问题 -应收帐款管理应收帐款管理-物流配送问题物流配送问题 -渠道反应问题渠道反应问题-渠道信息管理渠道信息管理企业渠道管理的五大痛处和十大问题评价渠道价值的三个标准经济性可控制性适应性影响渠道成本的主要因素渠道战略渠道结
46、构渠道管理传统的和垂直营销系统的特征特征渠道类型传统的垂直营销系统管理型合同型公司型合作金额很少或没有有一些好相当好到好全部控制维护没有经济力和领导力合同通过一个公司的所有者举例“独立的”典型渠道通用电器、米勒啤酒、宝洁麦当劳、假日方向旅店、可口可乐、福乐西鞋业、舍温威兰斯宝洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者案案例例宝洁的多渠道分销网络渠道渠道结构结构渠道渠道A一般用于拓展新市场利用既有的日用消费品分销渠道销售人员同时拜访批发商和零售商，采用双重手法来将产品推到渠道中渠道渠道B渠道渠道C产品流信息和控制流从渠道A演化过来当某一地区的销售已达到一定规模时，从第一层批发商中寻
47、找一个合适的批发商，将之发展成为分销商分销商与签定合同，承担责任、接受培训并享有优惠和权利，批发商则只有购销关系一定时期A、B共享，最终完全转为B模式直接客户是指宝洁较为重视的那些有实力连锁零售商这些零售商目前所占的销售比重不大，但成长潜力很大，最终会成为日用消费品分销的主渠道没有专门的部门负责渠道C的工作，而且渠道C不会和渠道A或B发生冲突描述描述P&G第一层批发商零售商消费者第二层批发商P&G分销商零售商消费者第二层批发商直接客户消费者案例:欧洲渠道模型渠道的结构影响渠道的成本渠道的长度和渠道的宽度影响渠道的成本减少渠道环节和使渠道变窄,均会降低成本厂家经销商零售商客户零售商客户经销商客户
48、客户渠道模式直接影响渠道的绩效公司销售部办事处(分公司)销售员经销商零售商客户订单物流客户服务部零售商客户最理想的销售渠道组织模式协助分销模式成为今天比较流行的模式几个家电品牌的典型销售渠道概览海尔格力伊莱克斯渠道模式直供零售终端为主批发为主兼有零售、批发前提条件产品线长，有规模效益公司有资金实力市场控制力度强空调产品对资金的特殊需求兼有零售、批发优点渠道控制力度强信息反馈及时品牌宣传力度强销售成本低资金利用率高因地制宜,灵活的采取不同的策略销售成本相对低缺点销售成本高,需要大量的人力管理终端市场控制力度难对零售终端的控制难信息反馈难兼有零售、批发海尔分销结构的变化变化原因公司组织结构变化，各
49、地营销中心整合为工贸公司1984-19971997逐步建立零售为主的销售渠道；同时也自然形成了一些销售大户开始在二三级城市建设专卖店海尔的品牌意识和服务观念海尔没有刻意依靠扶植大户，但在发展阶段依靠大户迅速铺货在二三级及以下地区建立自己的零售终端网络，培养品牌忠诚度充分利用资源，提高效率，工贸公司分担集团营销成本灵活操作，及时反应市场变换1998-1999抑制大户1998年海尔销售额的急剧增长价格出现混乱，抑制大户以控制价格同时保护专卖店的发展，并以专卖店的网络取代大户的网络2000-海尔的分销结构一直围绕直接的零售终端，并加强对零售终端的控制而变化。海尔销售渠道的特点渠道层级渠道层级短，以零
50、售为主的销售渠道，直接零售的销售额额约占总销售额的70；渠道成员以依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销售额的52.2%；通过专卖店控制二三级地区的零售，同时建立品牌知名度和品牌忠诚度；限制大户的销售区域，抑制大户的发展；与经销商的关系以品牌知名度及销售现场建设推动及拉动需求，并未注意保护经销商的利益；价格控制根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止串货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制.信息反馈通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。物流配送尚未建立中转库的二三级市场会跟根据需求定期送货海尔的分销体系海尔批发专卖店专营店大商场个