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1、目标管理主讲人：邹元欣主讲人：邹元欣员工为什么会做不好员工为什么会做不好 uu不了解标准；不了解标准；uu不知道如何做；不知道如何做；uu不知道未到达标准；不知道未到达标准；uu没有激励和奖惩措施没有激励和奖惩措施uuX X理论理论HammerHammeruuY Y理论理论CarrotCarrot什么是目标？uu是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。整个组织努力的结果。目标为什么重要？目标为什么重要？uu目标告诉我们前进的方向；目标告诉我们前进的方向；uu目标能够发掘潜能；目标能够发掘潜能；uu目标使我们看到希望。目标使
2、我们看到希望。传统的目标设定过程传统的目标设定过程单向分解高层设定高层需要改进绩效希望看到我部门利润增长增加利润，不管用什么方法不必担心质量，只管快干员工部门主管事业部主管什么是目标管理？什么是目标管理？uuMBOMBO是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检察完成目标的进展情况，而奖励则是依据目标定期检察完成目标的进展情况，而奖励则是依据目标的完成情况来确定。的完成情况来确定。uuMBOMBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。uuMBOMBO的目标转化过程既是的目标转化过程既是“自上而下自上而下”
3、的，又是的，又是“自自下而上下而上”的。的。MBOMBO计划的步骤计划的步骤uu制定组织的整体目标和战略（制定组织的整体目标和战略（SWOTSWOT）uu分配主要目标分配主要目标uu部门主管与上级共同设定本部门的具体目标部门主管与上级共同设定本部门的具体目标uu部门所有成员参与设定自己的具体目标部门所有成员参与设定自己的具体目标uu主管与下级商定实现目标的计划主管与下级商定实现目标的计划uu实施行动计划实施行动计划uu定期检查进展情况，并及时进行反馈定期检查进展情况，并及时进行反馈uu完成任务进行奖励完成任务进行奖励目标目标(变更变更)PDCA PDCA循环循环计划（计划（Plan)Plan)
4、目标确认目标确认 任务确认任务确认 指标与标准确认指标与标准确认 实施实施(Do)(Do)任务执行任务执行 任务指导任务指导 修正修正(Action)(Action)考核考核(Check)(Check)绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈 绩效审定绩效审定 组织目标岗位职责关键成果领域关键成果领域（KRAKRA）SMART 目标提供与成就目标有关的责任每个部门业务目标与绩效相联系回顾时指明绩效目标的设定目标管理的基本思想目标管理的基本思想uu企业应该有大目标；企业应该有大目标；uu下级目标必须从上级目标分解来下级目标必须从上级目标分解来uu下级目标总和大于或等于上层目标下级目标总和大于或等于上层
5、目标uu分解过程中不能走样分解过程中不能走样情形一：下属没说话，将目标领走了情形二：表面上达成共识情形三：以为看齐了，想当然为什么要进行目标管理？为什么要进行目标管理？uu抓住重点，运用抓住重点，运用80/2080/20原则原则uu关注结果关注结果uu考核的依据明确考核的依据明确uu激发下属的承诺和工作主动性激发下属的承诺和工作主动性uu统一目标，找准焦点，集中力量，统一目标，找准焦点，集中力量，劲劲往一处使往一处使uu在各自的层面上工作在各自的层面上工作uu下属的能力提升和职业发展快下属的能力提升和职业发展快（培训计划培训计划）不认同目标管理的理由不认同目标管理的理由uu目标永远设置不完整目
6、标永远设置不完整uu只关注目标会忽略其他一些方面的东西只关注目标会忽略其他一些方面的东西uu纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价目标管理的苦恼目标管理的苦恼uu目标模糊，完成起来有困难目标模糊，完成起来有困难 定量好定，定性真难，不好衡量定量好定，定性真难，不好衡量uu部门目标得不到下属们的共识部门目标得不到下属们的共识 我想完成我想完成50005000万，他们万，他们？uu下属自己无目标，等待任务，不主动下属自己无目标，等待任务，不主动 领导不说，我不干领导不说，我不干uu要随时检查工作的进展情况，很累要随时检查工作的进展情况，很累 订计划、订标准
7、、追踪、评估订计划、订标准、追踪、评估真烦真烦目标管理的苦恼目标管理的苦恼uu工作业绩无法准确评估工作业绩无法准确评估 行为和态度，要不要考核行为和态度，要不要考核uu目标变来变去目标变来变去 又变了，完不成任务怪谁？又变了，完不成任务怪谁？uu鞭打快牛鞭打快牛 我已经很好了，再这样受不了了我已经很好了，再这样受不了了目标管理的四个特征目标管理的四个特征uu特征一：符合特征一：符合SMARTSMART原则原则uu特征二：共同参与制定特征二：共同参与制定uu特征三：特征三：及时的反馈与辅导及时的反馈与辅导uu特征四：特征四：关注结果关注结果uu特征五：以事先设定的目标评估绩效特征五：以事先设定的
8、目标评估绩效SMARTSMART原则原则uuS S S SpecificpecificuuMMMMeasurable;easurable;uuA A A Agreed upon(Acceptable,Attainable);greed upon(Acceptable,Attainable);uuR R R Realistic(Result oriented);ealistic(Result oriented);uuT T T Timetable imetable 共同参与制定共同参与制定uu以下属为主导以下属为主导uu充分的目标对话充分的目标对话uu上司与下属角色平等上司与下属角色平等uu双方
9、认同并予以确认双方认同并予以确认情形一：下达式情形二：上报式情形三：征求意见式共同参与制定的好处共同参与制定的好处uu了解相互期望了解相互期望uu使下属充分理解目标使下属充分理解目标uu发挥下属的热情和能力发挥下属的热情和能力 uu下属认同下属认同可衡量可衡量uu定量的可衡量定量的可衡量uu定性的也可衡量定性的也可衡量uu可衡量的关键，在于双方事先约定的标准，同时也是可衡量的关键，在于双方事先约定的标准，同时也是事后评估的标准事后评估的标准uu不可衡量的目标没实际意义不可衡量的目标没实际意义情形一：定量的好定，定性的不好定情形二：制定的许多目标不可衡量关注结果关注结果uu优先顺序是按重要性排列
10、的优先顺序是按重要性排列的uu关注结果而非过程关注结果而非过程uu不要轻易下指令不要轻易下指令uu当好教练和顾问当好教练和顾问情形一：经常下指示情形二：关注过程情形三：关注下属的工作态度及时的反馈和辅导及时的反馈和辅导uu没有反馈和辅导就没有目标管理没有反馈和辅导就没有目标管理uu反馈与辅导使下属成为工作主角反馈与辅导使下属成为工作主角情形一：批评、干涉情形二：你不行，我来以事先设定的目标评价以事先设定的目标评价uu事先设定的关键结果领域事先设定的关键结果领域 、目标标准、权重是评价的、目标标准、权重是评价的标准标准uu如有变更，应有变更说明，并予以确认如有变更，应有变更说明，并予以确认情形一
11、：公司与部门绩效标准和考核角度不统一情形二：事先设定，事后看态度情形三：缺乏激励机制情形四：年末评估，而非及时评估目标设定技巧目标设定技巧（DosDos）uu使用精确的描述性语言使用精确的描述性语言 3 3 天内回答客户的问题天内回答客户的问题 第一季度第一季度10%10%的时间用于测试的时间用于测试uu使用积极的动词使用积极的动词 增加、取得增加、取得uu保证说明明确保证说明明确 使每两周更新一次销售报告使每两周更新一次销售报告uu使用简单、有意义的衡量标准使用简单、有意义的衡量标准 降低降低10%10%预算预算 目标设定技巧目标设定技巧（DontsDonts）uu使用形容词使用形容词/副词
12、副词（有岐义有岐义）对待客户表现专业对待客户表现专业/加深对某软件的了解加深对某软件的了解uu使用被动动词使用被动动词 了解、熟悉了解、熟悉uu长篇而谈长篇而谈 在团队中增加满意度的意识在团队中增加满意度的意识uu使用复杂、模糊的衡量标准使用复杂、模糊的衡量标准 把部门开支控制在预算内把部门开支控制在预算内为什么没有一个好目标？为什么没有一个好目标？uu目的和目标的混淆目的和目标的混淆uu定量目标和定性目标的问题定量目标和定性目标的问题uu多重目标的问题多重目标的问题uu目标的冲突问题目标的冲突问题uu不了解好目标的特征不了解好目标的特征目的和目标的混淆目的和目标的混淆uu例例1 1：我们今年
13、要增收节支：我们今年要增收节支uu例例2 2：今年行政费用比去年下降：今年行政费用比去年下降10%10%关键：量关键：量定量目标和定性目标的问题定量目标和定性目标的问题uu定量目标是可以用数字表述的，是可以量化的指标：定量目标是可以用数字表述的，是可以量化的指标：uu销售额的增长销售额的增长10%10%uu市场份额增长市场份额增长10%10%uu新增代理新增代理 10 10 家家uu费用降低费用降低10%10%uu人员增长人员增长10%10%uu产品合格率达到产品合格率达到%定量目标和定性目标的问题定量目标和定性目标的问题uu定性目标一般情况下是叙述性的，一般不使用数字说明 例：年底之前制定出
14、新的报销制度例：年底之前制定出新的报销制度 年内公司管理规范化年内公司管理规范化 年内改善文档管理的状况年内改善文档管理的状况 两种错误观点：两种错误观点：有的只能定性，不能定量，无法衡量有的只能定性，不能定量，无法衡量 定性目标无法定，甚至不如不定定性目标无法定，甚至不如不定（前台前台）多重目标的问题多重目标的问题uu你可能会有很多目标你可能会有很多目标uu分清主目标、次目标分清主目标、次目标uu目标不要过多目标不要过多原则：根据上司的主目标进行确定选择高效益绩效活动工作目标的冲突问题目标的冲突问题uu有时，短期目标会有冲突问题有时，短期目标会有冲突问题uu评估冲突的重要性和解决的必要性评估
15、冲突的重要性和解决的必要性uu如果不舍弃任何目标，是否可以？如果不舍弃任何目标，是否可以？uu必须如果必须舍弃一个，舍不重要项必须如果必须舍弃一个，舍不重要项uu原则上，冲突时以上级目标为主原则上，冲突时以上级目标为主uu目标冲突时，要与下属解释原因目标冲突时，要与下属解释原因培训和生产是冲突的问题，不同阶段不同背景处理方式不同培训和生产是冲突的问题，不同阶段不同背景处理方式不同中层经理设立目标的七个步骤中层经理设立目标的七个步骤一、正确理解公司的整体目标一、正确理解公司的整体目标二、制定符合二、制定符合SMARTSMART原则的目标原则的目标三、检验目标是否与上司的目标一致三、检验目标是否与
16、上司的目标一致四、列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决四、列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决 方法方法五、列出实现目标所需要的技能和授权五、列出实现目标所需要的技能和授权六、列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源六、列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源七、确定目标完成的日期七、确定目标完成的日期制定目标时上司的角度制定目标时上司的角度uu执行董事会的决议执行董事会的决议uu掌握更多的决策信息掌握更多的决策信息uu关注企业整体的运行状况和整体目标关注企业整体的运行状况和整体目标uu关注公司的发展和事业大小关注公司的发展和事业大小uu强调制度，不喜欢例外强调制度，不喜欢例外uu希望
17、各部门各司其职希望各部门各司其职uu希望各部门对目标的漏洞和不完善之处能理解和团队希望各部门对目标的漏洞和不完善之处能理解和团队合作合作制定目标时中层的角度制定目标时中层的角度uu对公司目标不一定理解对公司目标不一定理解uu总是希望目标低一些总是希望目标低一些uu总是与其他同职位的经理攀比总是与其他同职位的经理攀比uu做熟不做生，比较惧怕挑战做熟不做生，比较惧怕挑战uu讨价还价心理，会哭的孩子吃奶多讨价还价心理，会哭的孩子吃奶多uu强调自己目标的完成，不太关心其他部门的目标完成强调自己目标的完成，不太关心其他部门的目标完成制定下属目标时常见的错误制定下属目标时常见的错误uu不对下属分解部门目标
18、不对下属分解部门目标uu除了销售部以外，其他经理都保持拖延的态度除了销售部以外，其他经理都保持拖延的态度uu不为下属制定目标不为下属制定目标uu没有让下属了解公司及部门目标没有让下属了解公司及部门目标uu将制定下属目标当成是分配工作将制定下属目标当成是分配工作uu目标与绩效很难一致目标与绩效很难一致uu目标管理太难了目标管理太难了uu部门内部的原因部门内部的原因来自下属的阻力来自下属的阻力uu阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价uu阻力二：相互攀比阻力二：相互攀比uu阻力三：习惯于接受命令和指示阻力三：习惯于接受命令和指示uu阻力四：对工作目标无所谓阻力四：对工
19、作目标无所谓uu阻力五：阻力五：个人目标与组织目标、部门目个人目标与组织目标、部门目 标发生冲突标发生冲突解决下属阻力的方法解决下属阻力的方法uu解释目标带来的好处解释目标带来的好处uu鼓励下属自己设定自己的工作目标鼓励下属自己设定自己的工作目标uu循序渐进循序渐进uu目标与绩效标准的统一目标与绩效标准的统一uu向下属说明你所能够提供的支持向下属说明你所能够提供的支持如何分解目标？如何分解目标？uu主管向下属说明团体和自身的目标主管向下属说明团体和自身的目标uu下属草拟自己的工作目标下属草拟自己的工作目标uu目标对话目标对话uu确定工作目标协议确定工作目标协议uu明确目标考核标准明确目标考核标
20、准建立下属目标的步骤建立下属目标的步骤uu解释和介绍组织和部门目标解释和介绍组织和部门目标uu下属自我设定目标下属自我设定目标uu目标对话目标对话uu确认并书面化确认并书面化什么是目标对话？什么是目标对话？uu在企业整体战略的基础上，为每位经理人制定明确的在企业整体战略的基础上，为每位经理人制定明确的数量和质量指标数量和质量指标uu在对话中，员工及其上级主管对上一年的成果进行评在对话中，员工及其上级主管对上一年的成果进行评估估uu在对话中，员工及其上级主管制定下一年的工作目标在对话中，员工及其上级主管制定下一年的工作目标uu第一季度进行目标对话第一季度进行目标对话目标对话的具体内容目标对话的具
21、体内容uu组织目标：组织发展过程中制定的计划和目标组织目标：组织发展过程中制定的计划和目标uu团队目标：在组织各部门的工作团队目标：在组织各部门的工作联络联络交流交流 对于各部门经理而言，是以各利润对于各部门经理而言，是以各利润/成本中心的目标成本中心的目标 对于职能部门而言，即是各执行部门的目标。对于职能部门而言，即是各执行部门的目标。对于员工而言，是所在部门或小组的目标对于员工而言，是所在部门或小组的目标uu个人目标：员工及其主管共同确定员工个人工作目标个人目标：员工及其主管共同确定员工个人工作目标uu达成目标所需要的资源匹配达成目标所需要的资源匹配了解目标对话的六个要点了解目标对话的六个
22、要点uu充分了解双方的期望充分了解双方的期望uu分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标高分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标高低的问题低的问题uu寻求解决的途径和方法寻求解决的途径和方法uu寻求共同点寻求共同点uu以肯定的态度去讨论目标以肯定的态度去讨论目标uu寻求自身的改进之道寻求自身的改进之道如何制定方案？如何制定方案？u公司今年利润总目标是：比上一年提升15%；各部门以此提出本部门初步的行动方案计划的好处计划的好处uu可以给出方向可以给出方向uu减小变化带来的冲击减小变化带来的冲击uu使浪费降至最低使浪费降至最低uu设立标准进行控制设立标准进行控制计划类型计划类型uu从广度
23、：战略性从广度：战略性 VSVSVSVS 作业性作业性uu从时间：短期从时间：短期 VSVSVSVS 长期长期uu明确性：具体性明确性：具体性 VS VS VS VS 指导性指导性uu应用频率：单一用途应用频率：单一用途 VSVSVSVS 标准标准制定计划的基本要点制定计划的基本要点uu目前的情况目前的情况（我在哪儿？我在哪儿？）uu前进的方向前进的方向（我要去哪儿？我要去哪儿？）uu行动方案行动方案 （我怎么去？我怎么去？）uu由谁来做？由谁来做？（谁能帮我？谁能帮我？）uu完成的目标与标准完成的目标与标准（怎样才满意（怎样才满意？）uu开始及结束日期开始及结束日期（何时到？何时到？）uu成
24、本预算成本预算（怎么样开销最小（怎么样开销最小？）习惯做计划习惯做计划uu年度计划年度计划uu季度计划季度计划uu月计划月计划uu周计划周计划uu日计划日计划为什么要进行工作追踪为什么要进行工作追踪uu使工作按计划进行使工作按计划进行uu可以达到预计的工作成果可以达到预计的工作成果 uu使组织的政策和程序规定被执行和遵守使组织的政策和程序规定被执行和遵守uu及时发现可能出现的问题及时发现可能出现的问题uu必要时，采取必要的方法予以纠正必要时，采取必要的方法予以纠正工作追踪什么？工作追踪什么？我们常犯的错误是：过多地关注下属工作态度我们常犯的错误是：过多地关注下属工作态度如何进行工作追踪？如何进
25、行工作追踪？uu衡量工作进度及其结果衡量工作进度及其结果uu评估结果，并与工作目标进行比较评估结果，并与工作目标进行比较uu找出出现偏差的原因找出出现偏差的原因uu对下属的工作进行辅导对下属的工作进行辅导uu采取必要的措施采取必要的措施工作追踪的原则工作追踪的原则uu适时的适时的uu重要的重要的uu有针对性的有针对性的工作追踪的方法工作追踪的方法uu报表跟踪报表跟踪uu现场跟踪现场跟踪uu评估评估uu反馈反馈工作追踪要点工作追踪要点uu首先是要经济的首先是要经济的uu是在为下属制定目标的基础上的是在为下属制定目标的基础上的uu关注结果而非过程关注结果而非过程uu记载和描述关键点记载和描述关键点
26、uu关键点必须得到控制关键点必须得到控制提出追踪意见的原则 uu意见要明确、具体；意见要明确、具体；uu使用亲切的话语；使用亲切的话语；uu和颜悦色；和颜悦色；uu谈论事实；谈论事实；uu避免谈论你对别人所做事情的感受；避免谈论你对别人所做事情的感受；uu肯定对方做对的方面；肯定对方做对的方面；uu汉堡包法则汉堡包法则汉堡包法则汉堡包法则 总结总结uu什么是目标管理？什么是目标管理？uuMBOMBO计划的步骤计划的步骤uu关键成果领域关键成果领域（KRAKRA）uuSMARTSMART原则原则uu为什么没有一个好目标？为什么没有一个好目标？uu了解目标对话了解目标对话uu习惯做计划习惯做计划uu工作追踪工作追踪