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1、中小企业EMBA管理学教程讲义Human Resources Management TrainingHuman Resources Management Training职业观与职业化人才职业观与职业化人才 l 狼与羊的战争狼与羊的战争 领导模式领导模式 l 什么是领导模式？什么是领导模式？l 四个层面的领导模式四个层面的领导模式 l 微妙的角色转换微妙的角色转换 l“角色固化角色固化”的危险的危险 l 中层管理人员管理技能培训的根本原因中层管理人员管理技能培训的根本原因四个层面的领导模式四个层面的领导模式领导模式含义和作用贯彻型领导贯彻型领导是一种比是一种比较简单较简单的完成具体任的完成具体
2、任务务的的领导领导方式。方式。实实行此种行此种领导领导方式，取决于管理者的技方式，取决于管理者的技术术水平和操作技能，而不需要思考和水平和操作技能，而不需要思考和独独创创性。性。最基最基层层的管理者一般适用的管理者一般适用这这种模式。种模式。个性化领导个性化领导主要与管理者个人的管理知主要与管理者个人的管理知识识有关。有关。它取决于管理者它取决于管理者对对自己的自己的态态度、度、习惯习惯、爱爱好和信仰的好和信仰的认识认识，以及，以及这这些因素怎些因素怎样样影响影响领导领导角色。角色。较较高一高一级级的管理者一般适用的管理者一般适用这这种模式。种模式。关系型领导关系型领导指管理者指管理者处处理理
3、领导领导者和者和员员工之工之间间的人的人际际关系的能力。关系的能力。它主要取决于它主要取决于领导领导者的者的经验经验、与、与员员工的交流方式、工的交流方式、训练训练程度和启程度和启发发水平，以水平，以及在及在这这些方面的些方面的处处理能力。理能力。更高一更高一层层的中的中层层管理者一般适用管理者一般适用这这种方式。种方式。方向型领导方向型领导指管理者决定企指管理者决定企业业向哪个方面向哪个方面发发展以及如何展以及如何发发展的全局性展的全局性问题问题。它属于它属于战战略性略性层层面的面的领导领导，一般由企，一般由企业战业战略和企略和企业业文化文化这这两个宏两个宏观观方面方面组组成。成。最高最高层
4、层管理者一般适用管理者一般适用这这种种领导领导模式。模式。惯性思维惯性思维 l 问题：问题：p 是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？是不是靠技术出身原人就不适合做管理者呢？l 困难所在：困难所在：n 畏难心理畏难心理畏难心理畏难心理 n 固有的惰性固有的惰性固有的惰性固有的惰性 l 解决之道：解决之道：n 打破惯性思维打破惯性思维打破惯性思维打破惯性思维 n 成功障碍：惯性区成功障碍：惯性区成功障碍：惯性区成功障碍：惯性区n 适当的适当的适当的适当的“动力动力动力动力”适当的适当的“动力动力”l 企业高管的认识
5、和支持企业高管的认识和支持l 人力资源企划部门配合人力资源企划部门配合l 适当的政策和培训方案适当的政策和培训方案 l 中层管理人员自身的主动力中层管理人员自身的主动力避开成功陷阱的有效方法避开成功陷阱的有效方法 项目项目方法与要求方法与要求转变管理转变管理观念观念要有要有创创新意新意识识、挑、挑战战意意识识，不能用，不能用过过去的老眼光看待新去的老眼光看待新问题问题、新工作、新、新工作、新职职位。位。不能有凭借老不能有凭借老资历资历或以往的成功或以往的成功经验经验而吃老本的而吃老本的观观念，真正警惕不念，真正警惕不进则进则退的危退的危险险性和残酷性。性和残酷性。克服惰性和依克服惰性和依赖赖心
6、理，不受心理，不受惯惯性思性思维维的局限和左右。的局限和左右。提高领导提高领导技能技能职职位位变变化化绝绝不表示你在其他方面也随之成不表示你在其他方面也随之成长长，而是要求管理者必，而是要求管理者必须实现领导须实现领导技能技能的的实质实质性性变变化。化。最初的成功者往往是最初的成功者往往是聪聪明的明的贯彻贯彻型人才，而型人才，而较较高管理高管理层层最需要的是最需要的是处处理型人才。理型人才。贯彻贯彻型型领导领导技能只需要知道完成什么，而技能只需要知道完成什么，而处处理型理型领导领导技能技能则则要了解要了解为为什么要完成什么要完成 和和 怎怎样样更好地完成更好地完成 。企业投入企业投入培养培养导
7、导致中致中层层管理者走入管理者走入“成功陷阱成功陷阱”的全部原因中，不但有个人因素，也有企的全部原因中，不但有个人因素，也有企业业方方面的失面的失误误。实现贯彻实现贯彻型型领导领导人才向人才向处处理型理型领导领导人才的人才的过过渡，需要一个相当渡，需要一个相当长长的的过过程，企程，企业业在在这这方面不方面不应应短短视视，而，而应应眼光眼光长远长远、加大投入、加大投入、积积极培养。极培养。不能因不能因为为可能有可能有负负面影响（如人才中途流失等，可通面影响（如人才中途流失等，可通过过完善的人力完善的人力资资源管理制度源管理制度加以加以规规避），就无避），就无视现视现状或由其自生自状或由其自生自灭
8、灭，自有人才的，自有人才的馈馈乏必将成乏必将成为为阻碍企阻碍企业发业发展展的的头头号号难题难题。解决角色转化问题的方法解决角色转化问题的方法 l 最好的解决问题的方法是：最好的解决问题的方法是：胜任的管理人才胜任的管理人才胜任的管理人才胜任的管理人才培养核心管理人员的系统培养核心管理人员的系统培养核心管理人员的系统培养核心管理人员的系统 角色转化的关键点角色转化的关键点(1/2)(1/2)l 重新学习经营管理的基本方针重新学习经营管理的基本方针l 从全局、宏观的角度思考问题从全局、宏观的角度思考问题 l 重新调整所有的问题，包括过去、现在重新调整所有的问题，包括过去、现在和未来和未来 l 要了
9、解部下的一切，甚至包括思想、兴要了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等趣、家庭状况和朋友关系等角色转化的关键点角色转化的关键点(2/2)(2/2)l 认真做好交接工作认真做好交接工作 l 明确自己和前任领导的不同之处明确自己和前任领导的不同之处 l 听取各方面的愿望、要求和意见、批评听取各方面的愿望、要求和意见、批评 l 将领导艺术学深学透将领导艺术学深学透 l 充分发挥智囊团的作用充分发挥智囊团的作用 l“经历经历”共享共享新晋管理人员的常见误区新晋管理人员的常见误区 l“船到桥头自然直船到桥头自然直”？l 每个人都有升职的愿望？每个人都有升职的愿望？l 尽最大力让自己升职
10、前后保持一致？尽最大力让自己升职前后保持一致？l 管理人员：我只要做好管理人员：我只要做好“份内份内”工作就行了！工作就行了！给管理人员的忠告给管理人员的忠告 l 忠告一：注意处理好人际关系忠告一：注意处理好人际关系忠告一：注意处理好人际关系忠告一：注意处理好人际关系l 忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法 l 忠告三：不要急功近利忠告三：不要急功近利忠告三：不要急功近利忠告三：不要急功近利 l 忠告四：破旧立新应把握住火候忠告四：破旧立新应把握住火候忠告四：破旧立新应把握住火候忠告四：
11、破旧立新应把握住火候 l 忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安 l 忠告六：不要拥权自重，作威作福忠告六：不要拥权自重，作威作福忠告六：不要拥权自重，作威作福忠告六：不要拥权自重，作威作福 中层管理人员的培养 l 企业发展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点l Sony Sony公司人力资源管理模式及相关特点公司人力资源管理模式及相关特点l“角色转化角色转化”的培训方案的培训方案l 解决问题能力训练解决问题能力训练企业发展与个人技能的提高要点企业发展与
12、个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点(1/2)(1/2)(1/2)(1/2)l 考虑横向发展考虑横向发展考虑横向发展考虑横向发展l 保持流动性保持流动性保持流动性保持流动性l 支持你的上司支持你的上司支持你的上司支持你的上司l 不要在最初的职务上停留太久不要在最初的职务上停留太久不要在最初的职务上停留太久不要在最初的职务上停留太久l 保持可见度保持可见度保持可见度保持可见度企业发展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点企业发展与个人技能的提高要点(2/2)(2/2)(2/2)(2/2)l 搞清楚什么是你份内的事搞清楚什
13、么是你份内的事搞清楚什么是你份内的事搞清楚什么是你份内的事l 展现符合身份的形象展现符合身份的形象展现符合身份的形象展现符合身份的形象l 了解权力结构了解权力结构了解权力结构了解权力结构l 获得对组织资源的控制获得对组织资源的控制获得对组织资源的控制获得对组织资源的控制l 主动学习更高一级的管理技能主动学习更高一级的管理技能主动学习更高一级的管理技能主动学习更高一级的管理技能SonySony公司人力资源管理模式及相关特点公司人力资源管理模式及相关特点l 日常管理模式（日常管理模式（HR PlanningHR Planning）l 人员甄选人员甄选l 绩效考核及晋升体系绩效考核及晋升体系l 管理
14、人员技能培训管理人员技能培训 日常管理模式日常管理模式l l FY2004 HR Planning (May,2004)FY2004 HR Planning (May,2004)日常管理模式日常管理模式l l Org.ChartOrg.Chart人员甄选人员甄选l 招聘业务明细表招聘业务明细表招聘业务明细表招聘业务明细表“角色转化角色转化”的培训方案的培训方案l“111“111工程工程”l 培养中层管理人员的具体措施培养中层管理人员的具体措施 “111“111工程工程”l 1-3 1-3周集训周集训l 1-3 1-3月实习月实习l 1-3 1-3年常驻年常驻培养中层管理人员的具体措施培养中层管
15、理人员的具体措施l 集训的方式和作用集训的方式和作用l 实习过程中利与弊实习过程中利与弊l 常驻给企业发展和个人发展带来的影响常驻给企业发展和个人发展带来的影响解决问题能力训练解决问题能力训练l 创造力训练创造力训练l 头脑风暴头脑风暴 中层管理人员的核心管理技能 l 管理人员的管理人员的“职业病职业病”l 如何提升领导力如何提升领导力 l 如何提升应变力如何提升应变力 l 如何提升指导力如何提升指导力 l 常见问题剖析常见问题剖析 管理人员的管理人员的“职业病职业病”n 中国企业管理的误区中国企业管理的误区 n 经理人职业病经理人职业病n 人力资源企划的难点人力资源企划的难点 n 如何推行正
16、确的管理观念如何推行正确的管理观念n 中层管理人员的核心管理技能中层管理人员的核心管理技能 中国企业管理的误区中国企业管理的误区l“组织病态组织病态”与与“管理误区管理误区”l“人治人治”与与“治人治人”l“服务意识服务意识”与与“老大意识老大意识”l 定位不当定位不当 l 晋升不当晋升不当 “组织病态组织病态”与与“管理误区管理误区”l 积极面与消极面积极面与消极面积极面与消极面积极面与消极面l 消极面将决定这个组织的机体是否健康消极面将决定这个组织的机体是否健康消极面将决定这个组织的机体是否健康消极面将决定这个组织的机体是否健康 l 消极面的影响程度将决定这个组织机体健康消极面的影响程度将
17、决定这个组织机体健康消极面的影响程度将决定这个组织机体健康消极面的影响程度将决定这个组织机体健康的程度是多少的程度是多少的程度是多少的程度是多少l 消极点或面就是组织中的病态消极点或面就是组织中的病态消极点或面就是组织中的病态消极点或面就是组织中的病态l 病态成因：管理人员的素质和操作方式，即病态成因：管理人员的素质和操作方式，即病态成因：管理人员的素质和操作方式，即病态成因：管理人员的素质和操作方式，即管理误区管理误区管理误区管理误区“人治人治”与与“治人治人”l“人治人治”：p 即在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、即在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、即在管理活动中的方方面面都充斥着
18、个体化、即在管理活动中的方方面面都充斥着个体化、随意性的个人行为，组织的运作靠的是某些人随意性的个人行为，组织的运作靠的是某些人随意性的个人行为，组织的运作靠的是某些人随意性的个人行为，组织的运作靠的是某些人或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等或某个人的思想、意志、性格、习惯、好恶等个人因素，而不是靠科学合理、严密完善的制个人因素，而不是靠科学合理、严密完善的制个人因素，而不是靠科学合理、严密完善的制个人因素，而不是靠科学合理、严密完善的制度规范。度规范。度规范。度规范。l 企业企业“人治人治”现象的主要表现现
19、象的主要表现 企业企业“人治人治”现象的主要表现现象的主要表现l l 缺少健全、完善的管理规章和制度缺少健全、完善的管理规章和制度缺少健全、完善的管理规章和制度缺少健全、完善的管理规章和制度l l 独夫管理方式独夫管理方式独夫管理方式独夫管理方式l l 族阀主义族阀主义族阀主义族阀主义 l l 特权主义特权主义特权主义特权主义 l l 管理活动管理活动管理活动管理活动“对人不对事对人不对事对人不对事对人不对事”l l 没有整体化的管理制度没有整体化的管理制度没有整体化的管理制度没有整体化的管理制度 l l 缺乏有效的行动及控制制度缺乏有效的行动及控制制度缺乏有效的行动及控制制度缺乏有效的行动及
20、控制制度 l l 管理规章朝令夕改管理规章朝令夕改管理规章朝令夕改管理规章朝令夕改 l l“一朝天子一朝臣一朝天子一朝臣一朝天子一朝臣一朝天子一朝臣”“服务意识服务意识”与与“老大意识老大意识”l“服务意识服务意识服务意识服务意识”与与与与“老大意识老大意识老大意识老大意识”的态度比较的态度比较的态度比较的态度比较 定位不当定位不当l 人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的人和职位的关系应当是彼此对应、相互匹配的 l 职位描述与职位说明书的重要性职位描述与职位说明书的重要性职位描述与职位说明书的重要性职位描述与职
21、位说明书的重要性 l 定位不当的主要形式及其表现和原因定位不当的主要形式及其表现和原因定位不当的主要形式及其表现和原因定位不当的主要形式及其表现和原因 定位不当的主要形式及其表现和原因定位不当的主要形式及其表现和原因 主要形式主要形式主要表现主要表现主要原因主要原因缺位缺位有些事无人有些事无人过问过问，无人管理，无人管理组织组织机构机构设设置不当，不健全置不当，不健全出出现问题现问题无人无人负责负责企企业业中存在管理的中存在管理的“死角死角”错位错位部部门职门职能交叉、重复能交叉、重复岗岗位与位与职责职责划分失划分失误误，不明确，不明确同一件事由多人同一件事由多人负责负责推推诿诿、扯皮、扯皮现
22、现象多象多越位越位下下层层管理者大包大管理者大包大揽揽、越、越权权行事行事规规章、制度不完善，不章、制度不完善，不严严密密上上层层管理者越俎代疱，不愿放管理者越俎代疱，不愿放权权不同部不同部门门的管理者争的管理者争权夺权夺利利晋升不当晋升不当l 晋升的必要条件：晋升的必要条件：晋升的必要条件：晋升的必要条件：n n 个人的努力工作和力求表现个人的努力工作和力求表现个人的努力工作和力求表现个人的努力工作和力求表现n n 企业发展到一定程度，由于业务职能的需要而产生的企业发展到一定程度，由于业务职能的需要而产生的企业发展到一定程度，由于业务职能的需要而产生的企业发展到一定程度，由于业务职能的需要而
23、产生的职务需求职务需求职务需求职务需求l 实际情况：实际情况：实际情况：实际情况：“人为因素人为因素人为因素人为因素”平衡的结果平衡的结果平衡的结果平衡的结果l 被晋升者的个人误解：职位提升被晋升者的个人误解：职位提升被晋升者的个人误解：职位提升被晋升者的个人误解：职位提升技能提升技能提升技能提升技能提升 经理人职业病经理人职业病l“优秀管理者的特征是相似的，而拙劣管理者优秀管理者的特征是相似的，而拙劣管理者优秀管理者的特征是相似的，而拙劣管理者优秀管理者的特征是相似的，而拙劣管理者却各有各的拙劣。却各有各的拙劣。却各有各的拙劣。却各有各的拙劣。”l 要正视中层管理人员的缺点和毛病要正视中层管
24、理人员的缺点和毛病要正视中层管理人员的缺点和毛病要正视中层管理人员的缺点和毛病 l 企业的发展必须有效地避免恶性循环企业的发展必须有效地避免恶性循环企业的发展必须有效地避免恶性循环企业的发展必须有效地避免恶性循环l 心理问题与管理技能的问题心理问题与管理技能的问题心理问题与管理技能的问题心理问题与管理技能的问题 l 共通问题的解决之道：拙劣管理者的主要类型共通问题的解决之道：拙劣管理者的主要类型共通问题的解决之道：拙劣管理者的主要类型共通问题的解决之道：拙劣管理者的主要类型和表现和表现和表现和表现 拙劣管理者的主要类型和表现拙劣管理者的主要类型和表现(1/3)(1/3)拙劣管理者的主要类型和表
25、现拙劣管理者的主要类型和表现(2/3)(2/3)拙劣管理者的主要类型和表现拙劣管理者的主要类型和表现(3/3)(3/3)人力资源企划的难点人力资源企划的难点l 什么是企业？什么是管理？什么是企业管理？什么是企业？什么是管理？什么是企业管理？什么是企业？什么是管理？什么是企业管理？什么是企业？什么是管理？什么是企业管理？l 企业：商品经济下为了市场交易而形成的一种经企业：商品经济下为了市场交易而形成的一种经企业：商品经济下为了市场交易而形成的一种经企业：商品经济下为了市场交易而形成的一种经济组织形式。人们之所以创办企业或参加到企业当济组织形式。人们之所以创办企业或参加到企业当济组织形式。人们之所
26、以创办企业或参加到企业当济组织形式。人们之所以创办企业或参加到企业当中，最根本的目的在于盈利。中，最根本的目的在于盈利。中，最根本的目的在于盈利。中，最根本的目的在于盈利。l 管理：管理：管理：管理：“管管管管”和和和和“理理理理”二者的有机结合。二者的有机结合。二者的有机结合。二者的有机结合。n n“管管管管”所强调的是刚性的制约、约束手段所强调的是刚性的制约、约束手段所强调的是刚性的制约、约束手段所强调的是刚性的制约、约束手段n n“理理理理”所强调的则是柔性的疏导、理顺等方法所强调的则是柔性的疏导、理顺等方法所强调的则是柔性的疏导、理顺等方法所强调的则是柔性的疏导、理顺等方法职业经理人的
27、概念职业经理人的概念l 职业经理人：即从事企业管理的人员，就是通过职业经理人：即从事企业管理的人员，就是通过职业经理人：即从事企业管理的人员，就是通过职业经理人：即从事企业管理的人员，就是通过“管管管管”和和和和“理理理理”刚柔并济的手段，去实现企业的盈刚柔并济的手段，去实现企业的盈刚柔并济的手段，去实现企业的盈刚柔并济的手段，去实现企业的盈利目标的人。利目标的人。利目标的人。利目标的人。l 注意：企业不同于机关、军队、社会团体等其他注意：企业不同于机关、军队、社会团体等其他注意：企业不同于机关、军队、社会团体等其他注意：企业不同于机关、军队、社会团体等其他组织形式，所以在企业中进行管理工作也
28、不能简单组织形式，所以在企业中进行管理工作也不能简单组织形式，所以在企业中进行管理工作也不能简单组织形式，所以在企业中进行管理工作也不能简单照搬其他组织的方式。照搬其他组织的方式。照搬其他组织的方式。照搬其他组织的方式。l 企业对职业经理人的要求：不仅是决策、计划、企业对职业经理人的要求：不仅是决策、计划、企业对职业经理人的要求：不仅是决策、计划、企业对职业经理人的要求：不仅是决策、计划、组织、指导、控制这一系列管理过程的运作，而且组织、指导、控制这一系列管理过程的运作，而且组织、指导、控制这一系列管理过程的运作，而且组织、指导、控制这一系列管理过程的运作，而且更重要的是用服务、协调带领团队，
29、依靠管理过程更重要的是用服务、协调带领团队，依靠管理过程更重要的是用服务、协调带领团队，依靠管理过程更重要的是用服务、协调带领团队，依靠管理过程形成一个有机系统，去完成企业赋予的预定目标。形成一个有机系统，去完成企业赋予的预定目标。形成一个有机系统，去完成企业赋予的预定目标。形成一个有机系统，去完成企业赋予的预定目标。人本管理人本管理l 对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其一大
30、基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。l 人力资源企划的最重要的职能，是关注于为企业人力资源企划的最重要的职能，是关注于为企业人力资源企划的最重要的职能，是关注于为企业人力资源企划的最重要的职能，是关注于为企业创造创造创造创造80%80%80%80%利润的那利润的那利润的那利润的那20%20%20%20%的人，其主要服务人员即中层的人，其主要服务人员即中层的人，其主要服务人员即中层的人，其主
31、要服务人员即中层管理人员。管理人员。管理人员。管理人员。l 人力资源企划更为重要的是对人力资源企划更为重要的是对人力资源企划更为重要的是对人力资源企划更为重要的是对“人人人人”的理解。的理解。的理解。的理解。l 核心概念：管理不可违背人性。核心概念：管理不可违背人性。核心概念：管理不可违背人性。核心概念：管理不可违背人性。X X理论与理论与Y Y理论理论 l 一般情况下，管理者对员工的态度和预期，可以一般情况下，管理者对员工的态度和预期，可以一般情况下，管理者对员工的态度和预期，可以一般情况下，管理者对员工的态度和预期，可以说介于说介于说介于说介于“欠缺信心欠缺信心欠缺信心欠缺信心”和和和和“
32、充满信心充满信心充满信心充满信心”这两个极端之这两个极端之这两个极端之这两个极端之间。间。间。间。l“欠缺信心欠缺信心欠缺信心欠缺信心”的极端为的极端为的极端为的极端为X X X X理论理论理论理论l“充满信心充满信心充满信心充满信心”的极端为的极端为的极端为的极端为Y Y Y Y理论理论理论理论l X X X X理论和理论和理论和理论和Y Y Y Y理论，分别指管理者对员工抱有截然相理论，分别指管理者对员工抱有截然相理论，分别指管理者对员工抱有截然相理论，分别指管理者对员工抱有截然相反的两种极端情况下的看法。反的两种极端情况下的看法。反的两种极端情况下的看法。反的两种极端情况下的看法。X X
33、理论理论1.1.一般人生性懒惰，尽可能地少做工作。一般人生性懒惰，尽可能地少做工作。一般人生性懒惰，尽可能地少做工作。一般人生性懒惰，尽可能地少做工作。2.2.员工缺乏雄心壮志不愿承担责任，宁愿被人领导。员工缺乏雄心壮志不愿承担责任，宁愿被人领导。员工缺乏雄心壮志不愿承担责任，宁愿被人领导。员工缺乏雄心壮志不愿承担责任，宁愿被人领导。3.3.员工天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。员工天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。员工天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。员工天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。4.4.员工在本性上就反对变革。员工在本性上就反对变革。员工在本性上就反对变革。
34、员工在本性上就反对变革。5.5.员工轻信而不明智，容易被骗子和野心家蒙蔽。员工轻信而不明智，容易被骗子和野心家蒙蔽。员工轻信而不明智，容易被骗子和野心家蒙蔽。员工轻信而不明智，容易被骗子和野心家蒙蔽。6.6.员工必须在指挥、控制和威胁下才能发挥工作能力员工必须在指挥、控制和威胁下才能发挥工作能力员工必须在指挥、控制和威胁下才能发挥工作能力员工必须在指挥、控制和威胁下才能发挥工作能力和效率，实现组织目的。和效率，实现组织目的。和效率，实现组织目的。和效率，实现组织目的。Y Y理论理论1.1.员工懂得自律，且能自动自发地朝组织目标前进。员工懂得自律，且能自动自发地朝组织目标前进。员工懂得自律，且能
35、自动自发地朝组织目标前进。员工懂得自律，且能自动自发地朝组织目标前进。2.2.将体力与智力导入工作之中，有如做游戏或休息一将体力与智力导入工作之中，有如做游戏或休息一将体力与智力导入工作之中，有如做游戏或休息一将体力与智力导入工作之中，有如做游戏或休息一样自发而有趣。样自发而有趣。样自发而有趣。样自发而有趣。3.3.员工对实现目标的关心程度，取决于组织对其成就员工对实现目标的关心程度，取决于组织对其成就员工对实现目标的关心程度，取决于组织对其成就员工对实现目标的关心程度，取决于组织对其成就的报偿的多少。的报偿的多少。的报偿的多少。的报偿的多少。4.4.一般员工在正常情况下不但愿意接受责任，而且
36、愿一般员工在正常情况下不但愿意接受责任，而且愿一般员工在正常情况下不但愿意接受责任，而且愿一般员工在正常情况下不但愿意接受责任，而且愿意去主动承担责任。意去主动承担责任。意去主动承担责任。意去主动承担责任。5.5.员工普遍有解决问题的思考力、想象力和创造力。员工普遍有解决问题的思考力、想象力和创造力。员工普遍有解决问题的思考力、想象力和创造力。员工普遍有解决问题的思考力、想象力和创造力。6.6.在当今工业社会中，一般员工的智力潜能只是部分在当今工业社会中，一般员工的智力潜能只是部分在当今工业社会中，一般员工的智力潜能只是部分在当今工业社会中，一般员工的智力潜能只是部分地得到发挥，管理的责任就在
37、于把人的智力潜能全地得到发挥，管理的责任就在于把人的智力潜能全地得到发挥，管理的责任就在于把人的智力潜能全地得到发挥，管理的责任就在于把人的智力潜能全部发挥出来。部发挥出来。部发挥出来。部发挥出来。Y Y理论发挥理论发挥“自我实现预言自我实现预言”的三个条件的三个条件l管理者对自己激励员工、培养员工的能力应深管理者对自己激励员工、培养员工的能力应深管理者对自己激励员工、培养员工的能力应深管理者对自己激励员工、培养员工的能力应深具信心。具信心。具信心。具信心。l管理者对员工的预期不能不着边际。管理者对员工的预期不能不着边际。管理者对员工的预期不能不着边际。管理者对员工的预期不能不着边际。l管理者
38、对员工必须由衷的寄予信心。管理者对员工必须由衷的寄予信心。管理者对员工必须由衷的寄予信心。管理者对员工必须由衷的寄予信心。n n给予员工适度的行动自由给予员工适度的行动自由给予员工适度的行动自由给予员工适度的行动自由n n让员工承担适度的责任让员工承担适度的责任让员工承担适度的责任让员工承担适度的责任n n发展员工的潜能发展员工的潜能发展员工的潜能发展员工的潜能n n征求、咨询员工的意见征求、咨询员工的意见征求、咨询员工的意见征求、咨询员工的意见n n给员工适当的赞扬和关怀给员工适当的赞扬和关怀给员工适当的赞扬和关怀给员工适当的赞扬和关怀如何推行正确的管理观念如何推行正确的管理观念l 正确理念
39、的推广正确理念的推广 l 应在员工中推销何种观念应在员工中推销何种观念 l 如何实现管理思想的转变如何实现管理思想的转变 正确理念的推广正确理念的推广l 管理人员的一种关键素质和技术管理人员的一种关键素质和技术管理人员的一种关键素质和技术管理人员的一种关键素质和技术 l 管理者本人拥有正确、进步的观念管理者本人拥有正确、进步的观念管理者本人拥有正确、进步的观念管理者本人拥有正确、进步的观念 l 管理者的管理者的管理者的管理者的“推销推销推销推销”能力能力能力能力 l 发挥管理的整体效应发挥管理的整体效应发挥管理的整体效应发挥管理的整体效应l 没能推销正确观念的基本原因没能推销正确观念的基本原因
40、没能推销正确观念的基本原因没能推销正确观念的基本原因 没能推销正确观念的基本原因没能推销正确观念的基本原因l 意识落后，观念不当意识落后，观念不当意识落后，观念不当意识落后，观念不当 l 自信不足，丧失自信力自信不足，丧失自信力自信不足，丧失自信力自信不足，丧失自信力 l 思维障碍思维障碍思维障碍思维障碍 l 性格缺陷，形象不佳性格缺陷，形象不佳性格缺陷，形象不佳性格缺陷，形象不佳 l 方法不当，手段欠佳方法不当，手段欠佳方法不当，手段欠佳方法不当，手段欠佳 l 不能持之以恒，只有不能持之以恒，只有不能持之以恒，只有不能持之以恒，只有“三分钟热度三分钟热度三分钟热度三分钟热度”应在员工中推销何
41、种观念应在员工中推销何种观念(1/2)(1/2)l 最基本的正确观念：守时、遵守纪律、注重提升最基本的正确观念：守时、遵守纪律、注重提升最基本的正确观念：守时、遵守纪律、注重提升最基本的正确观念：守时、遵守纪律、注重提升工作效率、公私分明等。工作效率、公私分明等。工作效率、公私分明等。工作效率、公私分明等。l 应在员工中推销的正确观念：应在员工中推销的正确观念：应在员工中推销的正确观念：应在员工中推销的正确观念：n n 荣誉观念荣誉观念荣誉观念荣誉观念n n 肯定自己工作价值的观念肯定自己工作价值的观念肯定自己工作价值的观念肯定自己工作价值的观念n n 乐于合作的观念乐于合作的观念乐于合作的观
42、念乐于合作的观念n n 服务观念服务观念服务观念服务观念n n 客户第一、质量至上的观念客户第一、质量至上的观念客户第一、质量至上的观念客户第一、质量至上的观念n n 勇于创新、敢于承担责任和风险的观念勇于创新、敢于承担责任和风险的观念勇于创新、敢于承担责任和风险的观念勇于创新、敢于承担责任和风险的观念n n 积极、正面思考的观念积极、正面思考的观念积极、正面思考的观念积极、正面思考的观念应在员工中推销何种观念应在员工中推销何种观念(2/2)(2/2)l 应在员工中推销的正确观念：应在员工中推销的正确观念：应在员工中推销的正确观念：应在员工中推销的正确观念：n n 敞开心胸，乐于沟通、协调的观
43、念敞开心胸，乐于沟通、协调的观念敞开心胸，乐于沟通、协调的观念敞开心胸，乐于沟通、协调的观念n n 市场观念（强烈的市场意识）市场观念（强烈的市场意识）市场观念（强烈的市场意识）市场观念（强烈的市场意识）n n 竞争观念（正视竞争，敢于竞争，善于竞争）竞争观念（正视竞争，敢于竞争，善于竞争）竞争观念（正视竞争，敢于竞争，善于竞争）竞争观念（正视竞争，敢于竞争，善于竞争）n n 信息观念（注重收集信息、沟通信息）信息观念（注重收集信息、沟通信息）信息观念（注重收集信息、沟通信息）信息观念（注重收集信息、沟通信息）n n 机会观念（注意发现、捕捉企业内外的机会）机会观念（注意发现、捕捉企业内外的机
44、会）机会观念（注意发现、捕捉企业内外的机会）机会观念（注意发现、捕捉企业内外的机会）n n 成长观念（个人成长和企业成长共同促进）成长观念（个人成长和企业成长共同促进）成长观念（个人成长和企业成长共同促进）成长观念（个人成长和企业成长共同促进）n n 效益观念（以经济效益为中心）效益观念（以经济效益为中心）效益观念（以经济效益为中心）效益观念（以经济效益为中心）n n 法律观念（以法律维护个人和企业和利益）法律观念（以法律维护个人和企业和利益）法律观念（以法律维护个人和企业和利益）法律观念（以法律维护个人和企业和利益）n n 素质观念（不断提升个人素质和企业素质）素质观念（不断提升个人素质和企
45、业素质）素质观念（不断提升个人素质和企业素质）素质观念（不断提升个人素质和企业素质）n n 信誉观念（注重维护良好的社会形象）信誉观念（注重维护良好的社会形象）信誉观念（注重维护良好的社会形象）信誉观念（注重维护良好的社会形象）中层管理人员的核心管理技能中层管理人员的核心管理技能l 提问：两个既简单又复杂的问题提问：两个既简单又复杂的问题提问：两个既简单又复杂的问题提问：两个既简单又复杂的问题 p 管理者的主要工作特征是什么？什么才是管理？管理者的主要工作特征是什么？什么才是管理？管理者的主要工作特征是什么？什么才是管理？管理者的主要工作特征是什么？什么才是管理？p 成功的管理者需要哪些主要的
46、素质和技能呢？成功的管理者需要哪些主要的素质和技能呢？成功的管理者需要哪些主要的素质和技能呢？成功的管理者需要哪些主要的素质和技能呢？管理人员的管理人员的“自我发展基本模型自我发展基本模型”l 基本知识和信息基本知识和信息基本知识和信息基本知识和信息l 技能和素质技能和素质技能和素质技能和素质l 潜在的素质潜在的素质潜在的素质潜在的素质 基本知识和信息基本知识和信息 l 对基本事实的掌握对基本事实的掌握对基本事实的掌握对基本事实的掌握l 相关专业知识相关专业知识相关专业知识相关专业知识技能和素质技能和素质l 对事情持续敏感性对事情持续敏感性对事情持续敏感性对事情持续敏感性 l 分析问题、解决问
47、题与做出决定和判断的技能分析问题、解决问题与做出决定和判断的技能分析问题、解决问题与做出决定和判断的技能分析问题、解决问题与做出决定和判断的技能 l 社交技巧与能力社交技巧与能力社交技巧与能力社交技巧与能力 l 情绪弹性情绪弹性情绪弹性情绪弹性 l 主动性（对事情做出积极的反映主动性（对事情做出积极的反映主动性（对事情做出积极的反映主动性（对事情做出积极的反映 ）潜在的素质潜在的素质l 创造性创造性创造性创造性 l 敏捷的思维敏捷的思维敏捷的思维敏捷的思维l 均衡的学习习惯和技巧均衡的学习习惯和技巧均衡的学习习惯和技巧均衡的学习习惯和技巧l 自知之明自知之明自知之明自知之明 优秀中层管理人员的
48、八项能力优秀中层管理人员的八项能力(1/2)(1/2)l l 决策力。根据事实而非想象进行总结归纳并做出最终决决策力。根据事实而非想象进行总结归纳并做出最终决决策力。根据事实而非想象进行总结归纳并做出最终决决策力。根据事实而非想象进行总结归纳并做出最终决定，能高瞻远瞩，抓住机会，避开风险的能力。定，能高瞻远瞩，抓住机会，避开风险的能力。定，能高瞻远瞩，抓住机会，避开风险的能力。定，能高瞻远瞩，抓住机会，避开风险的能力。l l 创新力。对新事物、新观念、新环境、新技术有敏锐的创新力。对新事物、新观念、新环境、新技术有敏锐的创新力。对新事物、新观念、新环境、新技术有敏锐的创新力。对新事物、新观念、
49、新环境、新技术有敏锐的感受和捕捉能力，在处理问题时可以不断做出新颖而实用感受和捕捉能力，在处理问题时可以不断做出新颖而实用感受和捕捉能力，在处理问题时可以不断做出新颖而实用感受和捕捉能力，在处理问题时可以不断做出新颖而实用的主张的能力。的主张的能力。的主张的能力。的主张的能力。l l 指导力。勇于负责，富有责任感和使命感，能有针对性指导力。勇于负责，富有责任感和使命感，能有针对性指导力。勇于负责，富有责任感和使命感，能有针对性指导力。勇于负责，富有责任感和使命感，能有针对性地培养和提高下属工作绩效的能力。地培养和提高下属工作绩效的能力。地培养和提高下属工作绩效的能力。地培养和提高下属工作绩效的
50、能力。l l 组织力。能发掘下属才能，善于合理有效地组织人力、组织力。能发掘下属才能，善于合理有效地组织人力、组织力。能发掘下属才能，善于合理有效地组织人力、组织力。能发掘下属才能，善于合理有效地组织人力、物力、财力等资源的能力。物力、财力等资源的能力。物力、财力等资源的能力。物力、财力等资源的能力。优秀中层管理人员的八项能力优秀中层管理人员的八项能力(2/2)(2/2)l l 凝聚力。有亲和力、感召力，能凝聚人心，能使一个团凝聚力。有亲和力、感召力，能凝聚人心，能使一个团凝聚力。有亲和力、感召力，能凝聚人心，能使一个团凝聚力。有亲和力、感召力，能凝聚人心，能使一个团队达到和谐而高效的能力。队