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1、企业培训发展研讨会中北 洋 咨 询课程目标 培训规划与人力资源管理 建立完善的企业培训体系 培训需求调查与分析 制定和执行年度培训计划 培训课程的开发 培训资源的有效整合 培训实施过程中的问题 培训评估 讲师表达技巧十字路口的中国企业制度与环境规则与生存产品与市场人才与竞争十字路口的中国企业企业家与商人说的与做的学习与变化模仿与创新新经济新特点网络化变革化 知识化人员管理外环境的变化 经济全球化及因此而带来的多元文化 冲击 信息技术的快速发展 政治法律环境的变化 人口和劳动力环境的变化 人性复苏，人本主权时代已经到来 员工参与管理与分享企业 经营成果 人员管理内环境的变化 管理重心转向知识性管
2、理及对通才的需求 人才的风险管理成为重要课题 人力资源管理专业人才和专业顾问公司涌现 企 业 内 管 理 创 新，扁 平 式 组 织、虚 拟 式 组 织、工作项目团队等的出现 组织变革的速度越来越快 企业文化的发展成为企业竞争优势的必然选择 现代HR 管理发展趋势趋势一：战略人力资源迅速崛起 划 战略人力资源迅速崛起 技术使人力资源职能受益非浅战略性职能性事务性战略性职能性事务性10%30%60%60%30%10%现代HR 管理发展趋势趋势二：人力资源整体管理现代HR 管理发展趋势趋势三：人才竞争日趋激励现代HR 管理发展趋势趋势四：薪酬激励长期化现代HR 管理发展趋势趋势五：企业与员工同步发
3、展现代HR 管理发展趋势趋势六：组织环境加速变化与 建立学习型组织现代HR 理发展趋势趋势七：绩效评估兼顾生存和发展 现代HR 理发展趋势趋势八：企业文化成为一种 竞争价值 现代HR 理发展趋势趋势九：人力资源管理专业化 传统人事管理的内容+员工培训发展 教育培训是企业最重要的投资。教育培训走上法制化轨道，职业培训越来越普及。由一次性教育到持续教育、终生教育。新技术对培训方式的革命。培训成为对员工有效的激励手段 专业培训机构提供越来越专业的服务 在 向 人 力 资 源 管 理 转 变 和 应 用 中，往 往 首 先 由 培 训开始 企业文化的培训成为企业培训内容的重要组成部分专业HR 管理技术
4、n 招聘与甄选技术n 培训开发技术n 业绩管理技术n 薪酬管理与员工激励技术n 职位描述与评估技术n 公平就业与用工技术n 人力资源规划技术n 职业生涯规划技术n 员工关系管理技术n 企业文化、组织变革推进技术新一代HR 的胜任能力战略贡献Strategic Contribution个人可信度Personal Credibility业务知识 Business Knowledgee HRHR 的实施 Delivery-Wayne Brockbank 人力资源管理核心职能组织与工作设计员工招聘人力资源规划员工关系薪资福利HR信息系统培训与发展绩效管理企业培训发展的三阶段 第一阶段：教育培训阶段第一
5、阶段的培训规划 培训规划要与业务需求紧密联系，关注成果转化 重要的是改变企业对培训的认识和观念 培训系统要鼓励和保证上级主管对培训的参与 设计基本的课程系统 培训的内容应以专业技能为主 考虑多种培训方式 高层经理对培训的承诺很重要 区分培训和管理，培训不能代替管理企业培训发展的三阶段 内容更广泛，关注知识培训和技能培训 有初步的培训课程系统 培训内容以专业知识为主 直线经理更加关注对员工的培训和辅导 培训形式多样，好的培训较受欢迎 员工个人更加关注专业技能的提高第二阶段：业务培训阶段第二阶段的培训规划 企业培训发展的三阶段 培训发展战略成为人力资源战略、企业战略的 重要组成部分 能力和业绩评估
6、成为培训评估的二个方面 学习成为一种氛围，员工关注自身培训和发展 培训有可能成为业务的先导 企业文化成为培训的又一重要内容第三阶段：培训发展阶段第三阶段的培训规划 建立以能力为核心的员工培训发展系统 和企业人才发展战略紧密结合，扩大培训领域 和范围 保证所有员工参与培训 培训已经不仅仅是在课堂上 规划培训评估系统可以通过绩效体现案例研讨培训的现状 对症下药 获得总经理支持的前提：让他看到培训效果的 衡量方法 在公司内部各种宣传媒体上大量宣传已有的培 训效果 组成不同层面员工的培训管理项目小组，激励 员工代表参与培训的策划管理工作 选择态度积极的样板，制定培训后行为改进目 标，重点跟踪，树立典型
7、 与部门经理一起将培训后的业绩评定结合进 正式的业绩考核中 设立入职晋升调动等人事变更前的必须科目 与部门经理一起设立岗位任职资格必修科 目，培训和发展相结合 培训要有针对性，考虑业务需求对症下药服务优势技术优势品牌优势企业的竞争优势成本优势质量优势效率优势规模优势人才优势企业为什么要培训 市场竞争、人才竞争 工作更复杂 人本管理的学习型组织 大规模裁员企业为什么要培训 科技、管理更新 员工参与管理 政府对工作场所干预 普遍的团队工作对症下药丰富知识提高技能沟通与合作养成习惯 达成公司文化、价值观、战略的了解和认同 掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领 提升员工履行职责的能力，改善工作绩效 激
8、发工作热情和团队合作，建立良好的工作氛围 通过职涯规划，实现员工、企业双赢 适应变革与创新的需要，逐步建立学习型组织 树立良好的企业形象对症下药企业培训和学校教学目标 需求主体范围 时间 应用价值师资教育培训成人学习的特点 功利心 学而时忘之 没有大块时 间 经验影响学习 耐久性差 现学现卖 喜欢主动、参与的学习方式 培训的行政系统 培训的课程系统 内部讲师系统 在职培训系统 自我学习系统培训规划的要素培训规划的要素n 培训行政系统课程实施培训课程、人员资料记录、档案管理培训预算编制及执行教材、设备管理其它n 培训课程系统 A 管理级别培训体系 B 部门职能别培训体系 C 新员工培训体系培训规
9、划的要素培训课程的开发n 培训课程和职位能力n 能力要求与岗位说明书的关系培训规划的要素n 内部讲师系统n 有利于沟通、了解和合作。n 内部讲师更了解企业实际情况，更有针对性。n 降低成本，节省培训经费。n 有利企业内工作技能和管理经验的传承。n 有利于企业文化、价值观的统一。n 对组织内学习氛围营造有很大帮助。培训规划的要素n 师者：n 教 学 相 长，内 部 讲 师 本 身 也 能 够 通 过 培 训 不 断 获得提升。n 提供讲师充分发挥才能的空间，使其职业生涯规 划更多渠道。n 反省日常工作行为，帮助内部讲师更快成长。n 提升表达沟通及影响他人能力。n 提升内部讲师声誉及社会地位，满足
10、成就感需要。培训规划的要素内部讲师的管理 内部讲师申请与选拔 内部讲师试教与评鉴 内部讲师正式授课及反馈 内部讲师的培训培训规划的要素nE 在职培训体系 培训规划的要素nF 自我学习培训体系如何整合培训资源n 如何选择专业的培训公司n 如何选择外部讲师n 如何说服内部讲师n 如何控制培训费用有效的培训管理模式-有效的培训管理模式培训管理模式企业培训发展基本流程计划需求分析长期规划短期计划课程规划培训准备行动学习培训记录行动计划 实施跟踪 评估资源组合四轮驱动的培训计划需求承诺 资源课程制定培训计划四要素 明确真实的、可以满足的培训需求 系统的培训课程能保证培训计划的 落实 选择充足有效的培训资
11、源 获得公司管理层的绝对支持培训计划的制定 培训计划的内容WHOM 对象WHAT 内容WHEN 培训日期、培训时数WHERE 地点WHO 组织者、培训者HOW TO DO 方法 OJT 在职培训 OFST 离岗培训 SS 自学n HOW MUCH 预算培训计划的制定培训计划的另一面 培训组织 费用管理 课程开发 内部讲师管理 培训信息系统年度培训计划的10 个方面一、培训项目 二、培训类型三、培训目的四、参加人员五、培训日期六、培训地点七、培训预算八、行动计划九、培训时数十、培训员培训需求分析内容 谁需要培训？目前的状况如何？培训的内容是哪些？谁来做培训？培训时间如何安排？培训将在哪里举行 培
12、训评估如何进行培训需求分析的要点希望达到的业绩、技能实际的业绩、技能Need必须达到的业绩、技能发展、改进 达到标准培训需求培训需求金字塔培训需求调查与分析 组织与战略层次 企业策略 产品策略 人力资源规划 工作与业务工作（职务）说明书工作规范、程序新工作项目培训需求调查与分析 员工分析 现有人力资源评估与分析 绩效评估 人才测评 生涯规划 个人发展培训需求调查与分析员工能力分析标准能力体系员工现状测定差距分析 培训需要绩效管理 未来人力需求预测 新业务、新职位 招聘 升职培训需求调查与分析关注员工发展n 实事求是，并不是每一个人的发展都代表升职n 说明员工发展的条件n 不要举办会使员或产生过
13、高期望值的培训课程n 单独向他们客观地描述其个人前途n 关注未被升职的员工n 必要时需用适当淘汰员工培训与发展自我个性取向分析目标取向自己与他人的优劣势分析目标取向机会与需求分析目标取向个人和企业双赢职业发展路径新业务/项目发展瓶颈分析n 没有合适的人员n 风险性n 掌握新业务人员的能力“差”距，包括知识技能和对新业务的承受能力n 新业务需要其它员工更多的合作与认同新业务/项目与培训发展n 新业务/项目的人员培训计划应是整个计划的重要组成部分n 统一对新业务/项目的认识，其它人员也需要培训，提高合作与沟通n 新业务/项目本身是人员培训的重要途径n 对内部是新业务，可能在外部并不是新业务 书面调
14、查 问卷设计应区分不同人员的需求特点培训需求调查与分析方法 访谈访谈提纲访谈时间访谈对象培训需求调查与分析方法 人力资源档案绩效评估资料个人背景培训需求调查与分析方法培训需求调查与分析方法 培训反馈与改善意见培训统计和分析培训评估 员工满意度调查 人力测评报告 招聘测评 升职测评 技能测评 上年度培训计划的延续部分 主管沟通会议 培训需求调查与分析方法n A 区分哪些是真正的培训需求培训需求调查与分析方法n B 并不是所有的需求都能通过 培训获得解决 态度？知识？技能？习惯？培训需求分析足够的技能0端正的态度100%100%培训需求分析的实际应用n 来自员工的抱怨n 来自客户的抱怨n 工作质量
15、的低下n 经常性的失误n 超出掌握技能的项目n 员工的大量换血n 表现时机的丧失n 员工矛盾和利益冲突n 新设备/操作系统培训需求的需求分析n 访谈（很少发书面调查）n 企业战略n 业务发展n 人员发展n 事业部培训制定培训计划四要素 明确真实的、可以满足的培训需求 系统的培训课程能保证培训计划的 落实 选择充足有效的培训资源 获得公司管理层的绝对支持课程体系课程体系 管理发展类课程 管理发展课程 基层经理课程行动学习1M行动学习1M行动学习3M行动学习3M基层经理课程计划n 一定要取得公司高层的实质性支持n 培训要和发展相结合n 符合公司业务战略和人力资源发展战略n 培训的系统性n 对企业文
16、化的培训给予足够得视n 并不是人人都适合向更高层发展高层经理课程目 标增进高层管理团队之间的相互理解和信任提高层管理人才的领导、管理能力课程结构适应高层经理培训特点2+1 课程结构课程内容的不确定性高层经理课程行动学习高层经理课程野外生存训练人力资源战略领导力360度评估结业研讨培训评估及行动计划高层经理课程计划n 尊重高层经理的学习方式n 高层经理都是聪明人n 了解总经理和要求和想法n 理解高层经理的业务压力n 关注高层经理的个性n 形式有时比内容更重要n 少而精，宁缺勿滥n 适当运用公司政策基层员工课程计划n 和他们的上级紧密配合，争取更多的支持和承诺n 课程要有极强的针对性n 以专业技能
17、课程为主n 以基层员工能够接受的培训方式进行n 培训和制度、业务紧密结合企业文化课程计划n 企业文化课程必须落实到员工行为才会有效n 企业文化课程和管理制度是密切相关n 新员工培训是企业文化培训课程的重要组成企业文化课程开发n 避免空对空说教n 典型故事和行为n 英雄人物制定培训计划四要素 明确真实的、可以满足的培训需求 系统的培训课程能保证培训计划的 落实 选择充足有效的培训资源 获得公司管理层的绝对支持培训资源整合n 和专业培训公司合作n 培养内部讲师n 直接聘请外部讲师n 培训经理应该是合格的内部讲师n“易师而教”n 公开课内部再培训讲师培训资源整合n 培训需要资金，更需要氛围n 选择适
18、合企业的培训，而不选择流行的培训n 并不是所有培训需求都能得到满足n 投资都是需要回报的n 把有限以经费投入到无限的培训中培训费用管理培训资源整合n 统一管理培训资料，资源共享n 组织保证，培训的考勤与考试n 培训和人员发展相结合n 培训是一个过程，课堂只是这个过程中的一个部分n 专业水准的培训组织培训实施与管理制定培训计划四要素 明确真实的、可以满足的培训需求 系统的培训课程能保证培训计划的 落实 选择充足有效的培训资源 获得公司管理层的绝对支持获得公司管理层的绝对支持 培训计划的审核 是否让相关人员共同参与计划?是否已取得计划执行时相关人员的合作及协助?计划时引用的信息是否正确无误?是否有
19、太多的变数及不切实际的前提?计划执行时的责任是否明确?计划的执行是否配合现行的组织体系?是否与公司的政策、目标、方向一致?明察是否有足够的预算?培训的评估？新一代培训经理的胜任能力顾问：供应商：谋划者：执行者：跟进者：做好培训计划的几点体会 培训评估n 分析新的培训需求，调整下一步培训计划n 完善培训课程本身n 培训后课程跟进的依据培训的评估反应标准n 表面效果的测评n 通 过 学 员 的 情 绪、注 意 力、赞 或 或 不 满 等 对 培训效果作出评价n 结 合 所 有 人 员 的 总 体 反 应 可 以 得 出 对 培 训 效 果的基本评价培训的评估反应标准方法n 培训效果问卷调查n 与参
20、训人面谈n 培训时观察培训的评估学习标准n 培训内容、方法是否合适、有效n 培 训 的 每 一 学 习 过 程 是 否 满 足 和 达 到 了培训所提出的要求学习标准方法n 课程中测验或考试n 培训效果调查问卷n 参训人员培训心得报告培训的评估工作行为标准n 分析培训是否带来行为上的改变n 培训的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。工作行为标准方法n 培训结束一段时间（三个月）进行n 或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行。培训的评估绩效成果标准n 直接对接受培训之后的工作业绩，或所在部门、团队的绩效进行评估绩效成果标准方法n 培训前确认评估项目n 培训后一段时间（半年、一年）后从工
21、作绩效中进行评估，或在与培训内容相关的绩效考核中进行。培训热点问题探讨问题一：问题五：问题四：问题三：问题二：问题六：问题七：问题八：问题九：问题十：培训热点问题探讨讲师表达技巧目标课堂麻烦展示技巧培训方法课程设计培训？讲师准则w 热情w 做学习的促进者w 学和干联系w 目标明确w 讲求趣味w 避免说教讲师准则w 非正式环境w 讲求趣味w 热情w 做学习的促进者w 课后跟踪w 学和干联系w 目标明确专业培训师w 表达与展示技巧w 沟通和人际交流w 课堂管理w 调动学员积极性w 学员观点的归纳总结学员为何而来？w 期望w 关心的话题w 需求调查w 可能的异议或问题w 组织者的期望你将面对什么样的
22、学员n 职业背景w 知识背景w 态度w 人数、年龄等讲师为何而来n 目的n 对象n 内容n 和工作相关吗？n 是真的需求吗？n 呈现的方式讲师为何而来n 辅助器材n 行动学习n 教室n 和组织者的充分沟通n 教案的准备万事开头难n 不由自主的紧张n 学员还没收心n 不知从哪儿开始n 心里没底，信心不足 开场破冰？n 准备充分、列清单n 提前到场n 认识听众，收集信息n 熟悉场地及设备n 深呼吸n 自我激励克服紧张情绪课程设计的原则见好就收n 引导学员总结n 故事、寓言进一步引申n 中间结束，预告下一场n 回顾目标n 行动学习n 感谢讲师百宝箱n 壹、讲述法或演讲法 n 贰、分组讨论法 n 叁、
23、角色扮演 n 肆、实做示范法n 伍、个案研讨 n 陆、游戏n 柒、户外训练n 捌、专项测评表n 玖、评估中心 有说服力的陈述行动建议型：行动策略提供行动建议行动改善 有说服力的陈述 个人经验 事例 演示 练习方法：资讯提供型：阐述观点信息交流 有说服力的陈述类比事实专家意见统计数字有说服力的陈述方法：投影片制作 Y 简单、清晰、摘要Y 每页一个主题Y 利用图表和图片Y 行数为小于8Y 所有的人看得清 投影片演示 Y 需要时再开Y 站立一侧Y 面向听众Y 没必要用手指到屏幕Y 忌讳照本宣科内容是最重要的吗？表达技巧八要素语言内容声音面部眼神双脚站位手臂与手移动语言内容n 口语化n 不要照本宣科，
24、而是解释教案n 避免车轱辘话n 帮学员总结，有条理n 生动n 以听众能接受的方式n 口头禅n 声音n 确认所有人听得清n 站直，抬头挺胸，喉咙拉开n 丹田发声n 抑扬顿挫，吸引听众n 语速比平时慢一拍n 适时停顿，无声胜有声n 保护嗓子眼神 目光如炬n 与每一个人接触眼神，一次只看一位听众n 回答问题时，不能只看着提问者n 眼 神 与 内 容 配 合，转 向 下 一 位 听 众 之 时，稍做停顿并吸一口气n 避免目光扫视n 不要故作深沉n 听众人数多时，不要试图看每一张听众的脸n 目 光 停 留 在 听 众 身 上 五 秒 左 右，以 便 讲 完 一句完整的话或表达一个完整的语义双脚与站位n
25、挺身地站立n 不管身在何处，记住：面对观众n 位置要动n 切忌挡住学员的视线n 身体平直，忌讳三七步n 两脚间距别过大n 来来往往，走来走去手臂与手n 用 手 时 手 位 在 腰 部 以 上，不 用 手 时，垂 放身体两侧n 自然、端庄，多用手掌少用手指n 运用手势时不要挡住与他人眼神的接触n 动 作 舒 展，若 动 作 过 小，有 时 会 显 得 胆 怯或不够大方n 忌 讳 固 定 抱 胸、插 兜、背 手，或 玩 弄 手 边的工具、纸张等移动前后：向前是强化听众之感受，向后是要拉远距离、松驰l 左右：调适、均衡或转换话题、对象等上下：站起来表示正式或操之在我 坐下来表示非正式或研讨地雷的导火索n 对课堂内容没兴趣n 不同意讲者观点n 想要了解更多更详细的内容n 希望有机会发言表达自己的意见n 希望受他人注意地雷的种类n 真实：完全真的异议，真正存在的问题n 假象：问题根本解决不完n 嘲弄：开玩笑，半真半假，可能是一种试探n 借口：找理由，可能先反对再不断找理由引爆地雷的程序引爆地雷的原则（一）引爆地雷的原则（二）