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1、高效团队建设培训高效团队建设培训主讲老师主讲老师:陈嘉陈嘉目目录录第一讲：认识团队第一讲：认识团队第二讲：团队组建第二讲：团队组建第三讲：制定共享的团队目标第三讲：制定共享的团队目标第四讲：团队的冲突处理第四讲：团队的冲突处理第五讲：团队激励第五讲：团队激励第一讲：认识团队第一讲：认识团队【本讲重点】【本讲重点】团队的定义团队的定义团队的类型团队的类型团队与群体的区别团队与群体的区别团队的定义团队的定义 合理利用每一个成员的知识和技能协合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标同工作，解决问题，达到共同的目标团队的类型团队的类型问题解决型团队问题解决型团队(核心点是提高生
2、产质量、提高生产效核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等率、改善企业工作环境等)自我管理型团队自我管理型团队(QCC活动就是自我管理型团队活动就是自我管理型团队)多功能型团队多功能型团队(来自同一种等级不同领域的员工组成来自同一种等级不同领域的员工组成,如如:质量、技术、生产、营销等质量、技术、生产、营销等)团队与群体的区别团队与群体的区别一、群体的概念：一、群体的概念：两个以上相互作用又相互依赖的个体，两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员
3、更好地担负起自己的责任个成员更好地担负起自己的责任 团队与群体的区别团队与群体的区别二、团队和群体的差异二、团队和群体的差异(1)在领导方面在领导方面（群体应该有明确的领导人（群体应该有明确的领导人，成熟的团队，成熟的团队，成员共享决策权成员共享决策权）(2)目标方面目标方面（群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除（群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标了这点之外，还可以产生自己的目标）(3)协作方面协作方面（团队中是一种齐心协力的气氛（团队中是一种齐心协力的气氛，群体的协作，群体的协作性可能是中等程度的性可能是中等程度的）(4)责任方面责任方面（群体的领导
4、者要负很大责任（群体的领导者要负很大责任，团队的成员要，团队的成员要一起相互作用一起相互作用）(5)技能方面技能方面（群体成员的技能可能是不同的（群体成员的技能可能是不同的，而团队成员的，而团队成员的技能是相互补充的技能是相互补充的）(6)结果方面结果方面（群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和（群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，而团队绩效是而团队绩效是“112的结果的结果”）第二讲：团队组建第二讲：团队组建【本讲重点】【本讲重点】如何挑选团队成员如何挑选团队成员营造成长的环境营造成长的环境成为下属的教练成为下属的教练如何挑选团队成员如何挑选团队成员根据角色理论挑选，团队缺什么样的角根据角色
5、理论挑选，团队缺什么样的角色，候选人擅长什么，欠缺什么，什么色，候选人擅长什么，欠缺什么，什么样的人与团队现有成员的个人能力和经样的人与团队现有成员的个人能力和经验是互补的验是互补的候选人的综合素质候选人的综合素质挑选团队成员的具体步骤挑选团队成员的具体步骤(1)在开始选人前通常要细致分析岗位的在开始选人前通常要细致分析岗位的要求，包括所需人员的能力、素质、经要求，包括所需人员的能力、素质、经验等验等(2)注意候选人的能力、成就和失败，他注意候选人的能力、成就和失败，他对其他人员的依赖性对其他人员的依赖性营造成长的环境营造成长的环境你们需要一个什么样的成长环境？你们需要一个什么样的成长环境？松
6、下认为，他们除了制造商品之外，更松下认为，他们除了制造商品之外，更重要的是制造人重要的是制造人要把团队变成一个以学习企业文化为主要把团队变成一个以学习企业文化为主要特征的学习型团队要特征的学习型团队成为下属的教练成为下属的教练你认为教练是个什么你认为教练是个什么“东东东东”教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态力，帮助队员调整好个人状态(1)要倾听员工的职业发展目标要倾听员工的职业发展目标(2)要根据员工的业绩，找出需要加强的培训项目要根据员工的业绩，找出需要加强的培训项目(3)员工培训前要给他一些辅导员工培训前要给他一些辅导
7、(4)培训期间找一个人接替他的工作培训期间找一个人接替他的工作(5)培训后听听他的感受，协助受训人制定目标和行动计培训后听听他的感受，协助受训人制定目标和行动计划划(6)要鉴定目标完成的情况要鉴定目标完成的情况(7)将受训所得跟新伙伴分享将受训所得跟新伙伴分享(8)每周每周10小时的自我学习和检测小时的自我学习和检测第三讲：制定共享的团队目标第三讲：制定共享的团队目标【本讲重点】【本讲重点】制定目标的原则制定目标的原则制定挑战性的目标制定挑战性的目标将目标转化为工作计划将目标转化为工作计划 制定目标的原则制定目标的原则确定团队目标的基本原则确定团队目标的基本原则第一：了解是谁确定团队的目标第一
8、：了解是谁确定团队的目标第二：团队的目标必须跟团队的愿景相连接第二：团队的目标必须跟团队的愿景相连接第三：必须发展一套目标运行的程序来随时纠偏或修第三：必须发展一套目标运行的程序来随时纠偏或修正目标正目标第四：实施有效目标的分解第四：实施有效目标的分解第五：必须有效的把目标传达给所有的成员和相关的第五：必须有效的把目标传达给所有的成员和相关的人人确定团队目标的黄金原则确定团队目标的黄金原则(1)明确性明确性（要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准（要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准）(2)衡量性衡量性（应该有一组明确的数据（应该有一组明确的数据）(3)可接受性可接受性（必须通过沟通来达
9、成共识（必须通过沟通来达成共识）(4)实际性实际性（是指在现实的条件下是否可行、可操作（是指在现实的条件下是否可行、可操作）(5)时限性时限性（指目标是有时间限制的（指目标是有时间限制的）制定挑战性的目标制定挑战性的目标制定挑战性目标的好处在哪里？制定挑战性目标的好处在哪里？制定挑战性目标的好处制定挑战性目标的好处可以给下属适当的加压可以给下属适当的加压可以调动下属的潜能和工作热情可以调动下属的潜能和工作热情促使下属提高自己的素质，不满足于现促使下属提高自己的素质，不满足于现状状当具有挑战性的新目标完成时，会带给当具有挑战性的新目标完成时，会带给团队成员或整个的团队一种成就感团队成员或整个的团
10、队一种成就感如何制定挑战性的目标如何制定挑战性的目标 要考虑到行业的特点要考虑到行业的特点要考虑到竞争要考虑到竞争要考虑到下属的自信心要考虑到下属的自信心要考虑到市场环境因素、下属的能力要考虑到市场环境因素、下属的能力要考虑到产品的成熟度要考虑到产品的成熟度挑战性目标不是鞭打快牛挑战性目标不是鞭打快牛 能者多劳也未必不对，但关键是能者多能者多劳也未必不对，但关键是能者多劳能否多得，得包括提升、认可或报酬劳能否多得，得包括提升、认可或报酬快牛与慢牛的起点与条件不同快牛与慢牛的起点与条件不同按照按照20/80原则来解释也是合理的原则来解释也是合理的制定挑战性的目标的沟通制定挑战性的目标的沟通制定目
11、标的过程不是讨价还价的过程，制定目标的过程不是讨价还价的过程，而是上下级之间进行目标对话的过程而是上下级之间进行目标对话的过程(1)必须充分了解双方的期望必须充分了解双方的期望(2)分析实现目标所需的资源和条件分析实现目标所需的资源和条件(3)寻求解决的途经和方法寻求解决的途经和方法(4)寻求共同点（正视分歧）寻求共同点（正视分歧）(5)以积极的态度讨论目标以积极的态度讨论目标(6)寻求自身的改进之道寻求自身的改进之道确立目标的程序确立目标的程序(1)列出符合黄金原则标准的目标。可以采取表格的方式列出符合黄金原则标准的目标。可以采取表格的方式把目标写下来把目标写下来(2)列出上述目标所带来的好
12、处，加强工作的动力列出上述目标所带来的好处，加强工作的动力(3)列出完成目标会碰到的困难和障碍，及相应的解决办列出完成目标会碰到的困难和障碍，及相应的解决办法法(4)完成这个目标需要什么样的知识和技能完成这个目标需要什么样的知识和技能(5)为达到目标必须合作的对象为达到目标必须合作的对象(6)确定目标完成的日期确定目标完成的日期将目标转化为详细的计划将目标转化为详细的计划(1)看一下目前的情况看一下目前的情况我们现在在什么地方我们现在在什么地方(2)看一下要达到的目的地，前进的方向在哪里看一下要达到的目的地，前进的方向在哪里(3)应采取什么样的行动步骤应采取什么样的行动步骤(4)看一下人员的责
13、任，谁将加入其中看一下人员的责任，谁将加入其中(5)完成的期限完成的期限何时开始，何时结束何时开始，何时结束(6)所需资源所需资源完成这个目标的广告、人力资源成本的完成这个目标的广告、人力资源成本的预算是多少等等预算是多少等等(7)追踪反馈追踪反馈什么时间检查一次目标的进度，谁来追什么时间检查一次目标的进度，谁来追查，最后由谁来验收查，最后由谁来验收第四讲：团队的冲突处理第四讲：团队的冲突处理【本讲重点】【本讲重点】团队冲突的基本内容团队冲突的基本内容如何看待冲突如何看待冲突有效冲突与有害冲突有效冲突与有害冲突冲突过程的阶段化冲突过程的阶段化处理冲突的五种策略处理冲突的五种策略团队冲突的基本内
14、容团队冲突的基本内容什么是冲突什么是冲突企业组织中的成员在交往中产生意见分企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为紧张，称该状态为“冲突冲突”冲突的分类冲突的分类 工作上的冲突工作上的冲突人际关系的冲突人际关系的冲突注：有时工作冲突会演变成人际关系的注：有时工作冲突会演变成人际关系的冲突冲突冲突的必然性冲突的必然性 团队领导必须接受这样一个事实：任何团队领导必须接受这样一个事实：任何时候把两个或两个以上的人放在一起都时候把两个或两个以上的人放在一起都会产生潜在的冲突会产生潜在的冲突 如何看待冲突如何看待冲突(1)传统
15、的观点传统的观点（冲突是不好的东西，是消极因素（冲突是不好的东西，是消极因素）(2)人际关系的观点人际关系的观点（冲突是与生俱来的，无法避免（冲突是与生俱来的，无法避免）(3)相互作用的观点相互作用的观点（有利于团队保持一种旺盛的生（有利于团队保持一种旺盛的生命力，不断创新以提高团队命力，不断创新以提高团队）冲突的好坏取决于冲突是建设性的，还冲突的好坏取决于冲突是建设性的，还是破坏性的是破坏性的有效冲突与有害冲突有效冲突与有害冲突冲突的有效性冲突的有效性(1)内部的分歧与对抗能造成一个各部门相互支持的体系内部的分歧与对抗能造成一个各部门相互支持的体系(2)冲突暴露，恰如提供一个出气孔冲突暴露，
16、恰如提供一个出气孔(3)冲突增加内聚力冲突增加内聚力(4)冲突可表现实力冲突可表现实力(5)冲突可促使联合，以求生存冲突可促使联合，以求生存冲突的有害性冲突的有害性 (1)人力、物力分散，凝聚力降低人力、物力分散，凝聚力降低(2)造成人们的紧张与敌意，减低工作关心造成人们的紧张与敌意，减低工作关心(3)冲突严重时会影响组织和团队的寿命冲突严重时会影响组织和团队的寿命冲突的有效性和有害性冲突的有效性和有害性，必须在现实中确，必须在现实中确定团队冲突对于团队的积极和消极影响定团队冲突对于团队的积极和消极影响导致冲突的因素导致冲突的因素(1)沟通不良沟通不良（过多或太少沟通）（过多或太少沟通）(2)
17、团队的结构团队的结构（团队的规模越来越大（团队的规模越来越大、工作时、工作时间越短间越短、参与性越强、参与性越强等冲突就越来越大等冲突就越来越大）(3)个人因素个人因素（看别人顺眼、价值观和个人的特性（看别人顺眼、价值观和个人的特性）处理冲突的五种策略处理冲突的五种策略竞争的策略竞争的策略（采取竞争策略的人都是以权利为中心（采取竞争策略的人都是以权利为中心，又称强迫式，又称强迫式）迁就的策略迁就的策略（愿意自我牺牲，遵从他人观点（愿意自我牺牲，遵从他人观点）回避的策略回避的策略（既不合作，也不维护自身利益，一躲（既不合作，也不维护自身利益，一躲了之的办法了之的办法）合作的策略合作的策略（是一种
18、互惠互利的双赢（是一种互惠互利的双赢）妥协的策略妥协的策略（都愿意放弃一些东西，并且共同分享（都愿意放弃一些东西，并且共同分享利益利益）处理冲突的方法处理冲突的方法 结构性方法结构性方法（A.职权控制法职权控制法、B.存货缓冲法存货缓冲法）对抗性方法对抗性方法（把矛盾摊开进行处理，充分暴露问（把矛盾摊开进行处理，充分暴露问题的症结题的症结）冲突促进法冲突促进法（是一种对冲突主动积极的利用方式（是一种对冲突主动积极的利用方式）处理冲突的六个步骤处理冲突的六个步骤(1)澄清。冲突是什么？澄清。冲突是什么？(2)目标。共同目标是什么？目标。共同目标是什么？(3)可供选择的方案。可供选择的方案是什么？
19、可供选择的方案。可供选择的方案是什么？(4)排除障碍。存在哪些障碍？如果障碍排除了，情形排除障碍。存在哪些障碍？如果障碍排除了，情形将会怎样？将会怎样？(5)选择。什么样的解决办法符合双方的需求？选择。什么样的解决办法符合双方的需求？(6)认同。解决办法是什么？认同。解决办法是什么？第五讲：团队激励第五讲：团队激励【本讲重点】【本讲重点】员工的工作动力员工的工作动力激励的方式激励的方式四种人员的激励技巧四种人员的激励技巧员工的工作动力员工的工作动力动力：一系列促使我们去做某件事情的动力：一系列促使我们去做某件事情的力量力量动力可以分为内外两种：一种是内在动动力可以分为内外两种：一种是内在动力，
20、由内而外发生的；还有一种是外在力，由内而外发生的；还有一种是外在动力，指的是领导者周围的同事，或外动力，指的是领导者周围的同事，或外界其它一些渠道施加的动力界其它一些渠道施加的动力 激励的方式激励的方式威胁激励威胁激励（比如国外一些公司的大裁员（比如国外一些公司的大裁员）奖励激励奖励激励（奖励激励有局限性，会养成人们（奖励激励有局限性，会养成人们的依赖心理的依赖心理）个人发展激励个人发展激励（最好的激励方式是个人发（最好的激励方式是个人发展激励展激励）四种人员的激励技巧四种人员的激励技巧效率型的激励技巧效率型的激励技巧(1)支持他们的目标，赞扬他们的效率。支持他们的目标，赞扬他们的效率。(2)
21、要在能力上胜过他们，使他们服气。要在能力上胜过他们，使他们服气。(3)帮助他们通融人际关系。帮助他们通融人际关系。(4)让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责们。们。(5)别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿。别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿。(6)容忍他们不请自来的帮忙。容忍他们不请自来的帮忙。(7)巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己的工作是巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己的工作是自己安排的。自己安排的。(8)别试图告诉他们怎么做。别试图告诉他们怎么做。(9)当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。当他们抱怨别人不能干的时候，
22、问他们的想法。关系型的激励技巧关系型的激励技巧(1)对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重。对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重。(2)与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重。重。(3)由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任。任。(4)给他们安全感。给他们安全感。(5)给他们机会充分地和他人分享感受。给他们机会充分地和他人分享感受。(6)别让他们感觉受到拒绝，他们会因此而不安。别让他们感觉受到拒绝，他们会因此而不安。(7)把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎。把关系视为团体的利
23、益来建设，将受到他们的欢迎。(8)安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。智力型的激励技巧智力型的激励技巧(1)肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；(2)提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；(3)别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；是自己发现了错误；(4)不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；不要
24、用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；(5)多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；析出别人诚意的水平；(6)他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；(7)别指望说服他们，除非他们想法与你一样；别指望说服他们，除非他们想法与你一样；(8)赞美他们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论赞美他们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论可不希望别人泼冷水。可不希望别人泼冷水。工兵型的激励技巧工兵型的激励技巧(1)支持他们的工作，因为他们谨慎小心，支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；一定不会出大错；(2)给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉；保持管理的规范性；保持管理的规范性；(3)多给他们出主意、想办法。多给他们出主意、想办法。