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1、第八章 综合生产计划生产与运作管理本章主要内容8.1生产计划概述 生产计划的体系、层次、种类、指标体系；生产计划制定的一般步骤、滚动式计划8.2综合计划策略8.3MTS企业年度生产计划的制定8.4MTO企业年度生产计划的制定8.5收入管理8.1生产计划概述|8.1.1企业计划的层次及不同计划之间的相互关系8.1.1企业计划的层次及不同计划之间的相互关系企业里有各种各样的计划，这些计划是分层次的战略层计划战术层计划作业层计划为什么用金字塔表示呢？战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设施的建造等。战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、
2、品种、产值和利润。作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排。8.1.1企业计划的层次及不同计划之间的相互关系不同层级计划的特点战略层计划 战术层计划 作业层计划计划期计划时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点长(5年)粗(年)企业、公司高度综合 高企业高层领导涉及资源获取中(一年)中(月、季)工厂综合中 中层部门领导资源利用 短(月、旬、周)细(工作日、班、小时、分)车间、工段、班组详细低低层，车间领导日常活动处理企业各种计划之间的关系P213市场需求预测 用户订货企业长远发展规划经营计划研究与开发计划销售计划生产/运作计划品种质量计划新产品开发计划职工福利计划职工培训计划物资供应计划劳
3、动工资计划技术组织措施计划设备维修计划设备更新改造计划基本建设计划成本计划 财务计划生产技术准备计划技术发展计划|8.1.2生产计划体系及其种类划分8.1.2生产计划体系及其种类划分生产/运作计划(统称生产计划)是根据需求和企业生产运作能力限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑和安排。(刘丽文)生产计划是企业组织生产运作活动的依据。编制生产计划是生产与运作管理的一项基本任务。8.1.2生产计划体系及其种类划分从系统观点看，生产计划是一个体系。具体而言，企业生产计划体系是一个包括预测职能、需求管理、综合生产计划、主生产计划、作业计划
4、、物料需求计划和能力计划等相关计划与职能，并以生产控制信息的及时反馈连接构成的复杂系统。生产计划不仅是一个体系，而且，这个体系是有层次的。不同种类的生产计划分别处在不同的计划层次当中，并且具有不同的特点。生产计划体系结构如下图所示。企业生产计划体系一般结构（马士华）生产作业计划营销 经营计划 计划市场营销计划战略计划需求管理财务计划粗能力计划主生产计划综合生产计划资源计划装配计划能力需求计划物料需求计划（MRP）长期计划（战略性计划）中期计划（战术性计划）短期计划（作业层计划）采购计划8.1.2生产计划体系及其种类划分企业规划综合生产计划主生产计划生产作业计划与控制长期中期短期生产战略规划物料
5、需求计划8.1.2生产计划体系及其种类划分长期生产计划 是 企 业 战 略 计 划 的 重 要 组 成 部 分，是 由企 业 最 高 决 策 层 制 定 的 计 划，计 划 期 一 般 为 三 到 五 年，或更长。长期生产计划没有明确的计划形式。它 的 主 要 内 容 包 含 在 企 业 战 略 计 划、经 营 计 划、资 源计 划 等 计 划 中，其 任 务 主 要 涉 及 产 品 决 策、生 产 发 展规模、技术发展水平、新生产设施的建造等。长 期 生 产 计 划 要 与 同 时 期 的 营 销 计 划、市 场 预 测、财务 计 划、资 源 计 划 等 相 协 调。长 期 生 产 计 划
6、不 是 本 章内容的重点，其相关内容在其它章节中有体现。8.1.2生产计划体系及其种类划分 中 期 生 产 计 划 属 战 术 性 计 划，其 计 划 期 一 般 为 一 年，故许多企业又称之为年度生产计划。它 的 主 要 任 务 是 在 正 确 预 测 市 场 需 求 的 基 础 上，对 企 业在 计 划 年 度 内 的 生 产 任 务 作 出 统 筹 安 排，规 定 企 业 的 品种、质 量、数 量 和 进 度 等 指 标。充 分 利 用 现 有 资 源 和 生产 能 力，尽 可 能 均 衡 地 组 织 生 产 活 动 和 合 理 地 控 制 库 存水 平，尽 可 能 满 足 市 场 需
7、求 和 获 取 利 润。换 句 话 说，其目 标 就 是 如 何 充 分 利 用 生 产 能 力，满 足 预 测 的 用 户 需 求，同 时 使 生 产 率 尽 量 均 衡 稳 定，控 制 库 存 水 平 并 使 总 生 产成本尽可能低。8.1.2生产计划体系及其种类划分 中 期 生 产 计 划 主 要 包 括 两 种 形 式 的 计 划：综合生产计划（有时亦称作综合计划）与主生产计划（产品出产进度计划）；综合生产计划是本章要重点讨论内容。综合生产计划 又 称 生 产(计 划)大 纲，它 是 对 企 业 未 来 较长 一 段 时 间 内 资 源 和 需 求 之 间 的 平 衡 所 作 的 概
8、括 性 构 想，是 根 据 企 业 所 拥 有 的 生 产 能 力 和 需 求 预 测 对 企 业 未 来 较长 一 段 时 间 内 产 出 内 容、产 出 量、劳 动 力 水 平 和 库 存 水平等问题所作出的决策、规划和初步安排。8.1.2生产计划体系及其种类划分主生产计划（master production schedule,MPS）要 确 定每 一 具 体 的最终产品 在 每 一 个具体时间段内 的 生 产 数 量。它是综合生产计划的具体化。最终产品 是 指 对 于 企 业 来 说 最 终 完 成，要 出 厂 的 具 有独立需求特征(面向市场)的 整 机、部 件 或 零 件。可 以 是
9、 直 接 用于消费的产成品，也可以是作为其它企业的部件或配件。具体时间段通常是以周为单位，也可能是旬、日、月。主生产计划 与 我 国 通 常 采 用 的产品出产进度计划 比 较 相 似，只 是 在 计 划 的 时 间 单 位 上 略 有 不 同，产 品 出 产 进 度 计 划 一般以月为计划时间单位。8.1.2生产计划体系及其种类划分综合生产计划与主生产计划的区别和联系。看下面一个例子。月1月 2月 3月24型产量（辆）28型产量（辆）100003000015000300002000030000总工时（h）68000 70000 75000某自行车厂的综合计划8.1.2生产计划体系及其种类划分
10、 某自行车厂24 型的MPS月1月 2月 3月周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12C型D型R型150040016001500 150040016001500 225060024002250 225060024002250 300080032003000 300080032003000月产量10000 15000 200008.1.2生产计划体系及其种类划分 从 上 述 例 子 可 以 看 出，综合生产计划 的 对 象 是产品系列，而不是每一具体产品。计划时间单位是月。MPS 的对象是每一具体产品。计划时间单位是周。因 此，综合生产计划 是 对 未 来 一 段 较 长 时 间
11、内 企 业 的不 同 产 品 系 列 所 做 的 概 括 性 安 排，它 不 是 一 种 用 来 具体 操 作 的 实 施 计 划。而主生产计划 正 是 把 综 合 计 划 具体化为可操作的实施计划。8.1.2生产计划体系及其种类划分短期生产计划，属 于作业层计划。其 计 划 期 长 度 在 六个 月 以 下，一 般 为 月 或 跨 月 计 划。它 是 年 度 生 产 计 划的 具 体 实 施 计 划。短 期 生 产 计 划 所 处 理 的 问 题 基 本 上是 有 关 企 业 内 部 日 常 的 作 业 管 理 问 题。短 期 生 产 计 划的计划种类主要包括物料需求计划和生产作业计划。物料
12、需求计划 是 将MPS 分 解 展 开 为 构 成 产 品 的 各 种 物料 的 需 要 数 量 和 需 要 时 间 的 计 划，以 及 这 些 物 料 投 入生 产 或 提 出 采 购 申 请 的 时 间 计 划。（物 料 需 求 计 划 将在第十章详细讲述）8.1.2生产计划体系及其种类划分生产作业计划 就 是 把 年 度 生 产 计 划 规 定 的 任 务，一 项 一 项地 具 体 分 配 到 每 个 生 产 单 位、每 个 工 作 中 心 和 每 个 操 作 工人，规 定 他 们 在 月、周、日 以 至 每 一 个 轮 班 的 具 体 任 务。其 内 容 包 括作业任务分配、作业排序、
13、进度控制 等。（生产作业计划与控制将在第十一章详细讲述）对 于 大 型 加 工 装 配 式 企 业，生 产 作 业 计 划 一 般 分 成厂级生产作业计划 和车间级生产作业计划 两 级。厂 级 生 产 作 业 计划 的 对 象 为 原 材 料、毛 坯 和 零 件。从 产 品 结 构 的 角 度 来 看，也 可 称 作零件级作业计划。车 间 级 生 产 作 业 计 划 的 计 划 对象为工序，故也可称为工序级生产作业计划。P2128.1.2生产计划体系及其种类划分三个层次计划特点的概括比较 教材P214面生产计划的层次及特点计划层 执行层 操作层计划的形式及种类生产计划大纲产品出产计划零部件(毛
14、坯)投入出产计划、原材料(外购件)需求计划等双日(或周)出产作业计划、关键机床加工计划等计划对象产品(假定产品、代表产品、具体产品)工矿配件零件(自制件、外购件、外协件)毛坯、原材料工序编计划的基础数据产品生产周期成品库存产品结构、加工制造提前期、零件、毛坯、原材 料库存加工路线、加工时间、在制品库存计划编制部门 经营计划处(科)生产处(科)车间计划科（组）计划期 1年 1月-1季 双日、周、旬时间单位 季（细到月）旬、周、日 工作日、小时、分空间范围 全厂 车间及有关部门 工段、班组、工作地优化方法 线性规划等 MRP、批量算法 各种作业排序方法中期战术层生产计划 短期作业层生产计划|8.1
15、.3生产计划指标体系P2148.1.3生产计划指标体系 此 处 的 生 产 计 划 指 标 主 要 指 的 是 年 度 生 产 计 划 指标。这些指标主要包括：v品种指标v产量指标v质量指标v产值指标v出产期8.1.3生产计划指标体系品种指标 是 企 业 在 计 划 期 内 出 产 的 产 品 品 名、型 号、规 格和 种 类 数，它 涉 及“生产什么”的 决 策。确 定 品 种 指 标 是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。产量指标 是 企 业 在 计 划 期 内 出 产 的 合 格 产 品 的 数 量，它 涉及“生产多少”，的 决 策，关 系 到 企 业 能 获 得 多 少 利
16、 润。产 量 可 以 用 台、件、吨 表 示。对 于 品 种、规 格 很 多 的 系 列产 品，也 可 用 主 要 技 术 参 数 计 量，如 拖 拉 机 用 马 力、电 动机用于瓦等。质量指标 是 企 业 在 计 划 期 内 产 品 质 量 应 达 到 的 水 平，常 采用 统 计 指 标 来 衡 量，如 一 等 品 率、合 格 品 率、废 品 率、返修率等。8.1.3生产计划指标体系产值指标 是 用 货 币 表 示 的 产 量 指 标，能 综 合 反 映 企 业生 产 经 营 活 动 成 果，以 便 不 同 行 业 比 较。根 据 具 体 内 容与作用不同，分为商品产值、总产值与净产值三种
17、。v商品产值是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值。v总产值是企业在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。总产值一般按不变价格计算。v净产值是企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。出产期 是 为 了 保 证 按 期 交 货 确 定 的 产 品 出 产 期 限。出产期太紧或太松都有不利的方面。|8.1.4制定生产计划的一般步骤 P2158.1.4制定生产计划的一般步骤 制定生产计划的一般步骤如下图所示。确定目标评估当前条件预测未来环境与条件确定计划方案实施计划评价结果8.1.4制定生产计划的一般步骤“确定目标”要 根 据 上 期 计 划 执 行 的 结 果，目 标 要尽可能具体，如
18、利润指标，市场占有率等。“评估当前条件”是 要 弄 清 楚 现 状 与 目 标 有 多 大 差距。当 前 条 件 包 括 外 部 环 境 与 内 部 条 件。外 部 环 境主 要 包 括 市 场 情 况、原 料、燃 料、动 力、工 具 等 供应 情 况，以 及 协 作 关 系 情 况。内 部 条 件 包 括 设 备 状况，工 人 状 况，劳 动 状 况，新 产 品 研 制 及 生 产 技 术准备状况，各种物资库存情况及在制品占用量等。8.1.4制定生产计划的一般步骤“预测未来的环境与条件”是 根 据 国 内 外 各 种 政 治 因素、经 济 因 素、社 会 因 素 和 技 术 因 素 综 合
19、作 用 的 结 果，预 测 未 来，把 握 现 状 将 如 何 变 化，找 出 达 成 目 标 的 有利因素及不利因素。“确定计划方案”包 括 拟 定 多 个 可 实 现 目 标 的 可 行 计划方案，并从中按一定的标准，选择一个计划方案。“实施计划，评价结果”是 检 查 目 标 是 否 达 到，如 未达 到 是 什 么 原 因？需 采 取 什 么 措 施？是 否 需 修 改 计 划？等等。|8.1.5滚动式计划的编制方法P2168.1.5滚动式计划的编制方法 编 制滚动式计划 是 一 种 编 制 计 划 的 新 方 法。这 种 方 法 可以用于编制各种计划。按 编 制 滚 动 计 划 的 方
20、 法，整 个 计 划 期 被 分 为 几 个 时 间 段，其 中 第 一 个 时 间 段 的 计 划 为执行计划，后 几 个 时 间 段的 计 划 为预计计划。执 行 计 划 较 具 体，要 求 按 计 划 实施。预 计 计 划 比 较 粗 略。每 经 过 一 个 时 间 段，根 据 执行 计 划 的 实 施 情 况 以 及 企 业 内、外 条 件 的 变 化，对 原来 的 预 计 计 划 作 出 调 整 与 修 改，原 预 计 计 划 中 的 第 一个时间段的计划变成了执行计划。8.1.5滚动式计划的编制方法 如 下 例，2004 年 编 制5 年 计 划，计 划 期 从2005 年 至20
21、09年，共5 年。若 将5 年 分 成5 个 时 间 段，则2005 年 的 计 划 为执行计划，其余4 年的计划均为预计计划。修 订 计 划 的 间 隔 时 间 称 为滚动期，它 通 常 等 于 执 行 计 划 的计划期。2007 2008 2009 2010 20068.1.5滚动式计划的编制方法滚动式计划方法的优点：使计划的严肃性和应变性都得到保证。因 执 行 计 划 与编 制 计 划 的 时 间 接 近，内、外 条 件 不 会 发 生 很 大 变 化，可 以 基 本 保 证 完 成，体 现 了 计 划 的严肃性；预 计 计 划 允许 修 改，体 现 了应变性。如 果 不 是 采 用 滚
22、 动 式 计 划 方 法，第 一 期 实 施 的 结 果 出 现 偏 差，以 后 各 期 计 划 如 不 作 出 调整，就会流于形式。提高了计划的连续性。逐 年 滚 动，自 然 形 成 新 的 五 年计划。8.1.6 生产能力的计算生产能力是指在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念368.1.6 生产能力的计算（续）大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Ps
23、eudo-product)的产量来表示生产能力代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品 37产品 计划年产量台时定额 折换成代表产品C的产量 折换成假定产品的产量 ABCD501001252520304080257512550278213655代表产品和假定产品的计算合计 300 275 3008.1.6 生产能力的计算（续）388.1.6 生产能力的计算（续）代表产品的计算A：5020/40=25（台）B：10030/40=75（台）C：125（台）D:2580/40=50（台）39 假定产品的计算首先，计算假
24、定产品的台时定额：vtpj(5020+10030+12540+2580)300=36.67(台时)然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量 vA：5020/36.67=27vB：10030/36.67=82 vC：12540/36.67=136vD：2580/36.67=558.1.6 生产能力的计算（续）40上节课内容回顾8.1生产计划概述 生产计划的体系、层次、种类、指标体系；生产计划制定的一般步骤、滚动式计划|8.1.1企业计划的层次及不同计划之间的相互关系|8.1.2生产计划体系及其种类划分|8.1.3生产计划指标体系|8.1.4制定生产计划的一般步骤|8.1.5滚动式计划的编制方法
25、|8.1.6 生产能力的计算本次课主要内容8.2综合计划策略8.3MTS企业年度生产计划的制定8.4MTO企业年度生产计划的制定8.5收入管理8.2 综合计划策略8.2.1 制定综合生产计划所需的信息和来源8.2.2 综合生产计划的基本目标8.2.3 处理非均匀需求的策略8.2.4 影响需求的策略8.2.5 制定综合生产计划的优化方法8.2.6 综合生产计划制定的程序8.2.1制定综合生产计划所需的信息和来源综合生产计划作为中期战术层计划，是衔接长期战略层计划和短期作业层计划的纽带。它是根据企业所拥有的资源能力和需求预测对企业未来较长一段时期内的产出内容、产出率、劳动力水平、库存投资等问题所作
26、的综合概括的决策。综合生产计划的计划期一般为一年，根据产品的特点，也可能更长；计划单位一般为月或季。综合生产计划的决策焦点就是如何有效地利用企业所拥有的资源能力，最大限度地满足产品系列（产品门类）的预期需求，而不是每一个具体产品的预期需求。8.2.2综合生产计划的基本目标综合生产计划的基本目标就是在给定的计划期内以最少的成本实现企业的资源能力和预期需求之间的平衡，最大限度满足客户需求，并获取最佳经济效益。具体而言，这些目标可概括为：成本最小或利润最大顾客服务最大化（最大限度满足顾客需求）最少库存投资生产速率的稳定性（变动最小）人员水平变动最少设施、设备的充分利用|8.2.3 处理非均匀需求的策
27、略8.2.3 处理非均匀需求的策略l策略一：改变库存水平，维持生产速率不变需求/产量时间需求速率变化生产速率恒定库存上升库存下降478.2.3 处理非均匀需求的策略（续）策略一“利用库存调节”的缺陷可在需求淡季增加库存水平以储备一些调节库存，以满足需求高峰时使用。这种方法可以使生产速率和人员水平保持一定，但却需要耗费相当的库存成本。因此，维持多少的库存才合适，这是一个需要深入探讨的话题。并且，这种方法主要是在制造业中使用，服务业通常不行。因为服务是不能储存的，特别是纯服务。8.2.3 处理非均匀需求的策略（续）l策略二：改变生产速率 使生产速率和需求速率匹配 消除库存 生产不均衡，加班加点 外
28、包或者外协生产498.2.3 处理非均匀需求的策略（续）策略二“外协（转包、外包）”的缺陷这是用来弥补生产能力短期不足的一种常用方法。可利用其它企业提供服务、制作零部件，某些情况下，也可以让它们承包完成品。缺点：会丧失部分控制权和收益。需要注意的是：能否按期交货与质量问题。8.2.3 处理非均匀需求的策略（续）策略二“加班加点”的缺陷相关法律法规对加班时间的限制、工人不愿过多加班或长期加班，加班过多还会导致生产率降低、质量下降，甚至引起安全事故等，同时加班还要支付更高的工资。部分开工的办法在工人不能随意解聘时，以及再聘不容易时，经常采用。在工作任务少时，可对职工进行培训。8.2.3 处理非均匀
29、需求的策略（续）l策略三：改变工人数量 随时雇佣和解雇工人 技术工人难以随时雇佣，引起反感 适于服务业528.2.3 处理非均匀需求的策略（续）策略三“通过聘用或解聘来改变劳动力数量”的缺陷当人员来源充足、且主要是非熟练工人或半熟练工人时，采用这一方法是可行的对于很多企业来说，符合其技能要求的人员来源是非常有限的，并不是什么时候想聘用什么时候就有。聘用与解聘都会带来一定的成本或不利影响；此外，有时候解聘工人是很困难的。对于某些产业来说，解聘再聘则是很平常的事，例如，旅游业、农场等。此外，这种方法还会造成劳资关系疏远。8.2.4 影响需求的策略l直接影响需求 基 本 思 路 是 主 动 出 击，
30、通 过 调 节 需 求 模 式，影 响 和 改 变 企 业的 市 场 需 求，调 节 对 资 源 能 力 的 要 求 来 达 到 有 效 地、低 成 本地满足需求的目的。在 需 求 淡 季，可 通 过 各 种 促 销 活 动，降 低 价 格 等 方 式 刺 激 需求。例 如，夏 季 削 价 出 售 冬 季 服 装；冬 季 降 价 出 售 空 调；航空 货 运 业 在 需 求 淡 季 出 售 廉 价 飞 机 票 等。采 用 这 种 方 法 时 要考虑产品的需求价格弹性。暂缓交货（back order）策略v经济和信誉损失v可能造成失售54|8.2.5制定综合生产计划的优化方法8.2.5制定综合生
31、产计划的优化方法制定综合生产计划的优化方法有很多，这些方法大致可分为非正规的方法和正规的数学方法。前者在实践中较常用。后者虽然未广泛使用，但研究颇多。从具体方法看，非正规方法中的反复试验法或称试错法（the trial-and-error method）可能是应用最广的方法。下面重点讲解试错法8.2.5制定综合生产计划的优化方法简单地说，试错法就是通过试算不同初选计划方案的成本，从而确定成本较优的综合计划方案。并且，对各种初选计划方案一般都以其总成本作为评价依据。在具体应用中，试错法一般都是通过绘制简单的表格或图形来进行的。这样可以使计划者能够对预期需求和现有生产能力进行直观比较。试错法的局限
32、性在于不一定能得到最优解（除非把每一种可能的方案都考虑到），但一定能得到可行且大体令人满意的结果。试错法8.2.5制定综合生产计划的优化方法例：某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如下表所示。该产品每件需20小时加工，工人每天工作8小时。招收工人需广告费、考试费和培养费，折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需付解雇费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持库存费为6 元/件月。设每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同策略下的费用。（也就是通过试算几种可能的初选计划
33、方案的总成本，然后选取总成本最小的方案。）试错法8.2.5制定综合生产计划的优化方法预测的需求 试错法月份预计月生产需求量(件)累计需求量(件)每月正常工作日数(天)累计正常工作日数(天)4 1600 1600 21 21 5 1400 3000 22 43 6 1200 4200 22 65 7 1000 5200 21 86 8 1500 6700 23 109 9 2000 8700 21 130 10 2500 11200 21 151 11 2500 13700 20 171 12 3000 16700 20 191 1 3000 19700 20 211 2 2500 22200
34、19 230 3 2000 24200 22 252 8.2.5制定综合生产计划的优化方法方案1：按需生产，仅改变工人的数量（单一追赶策略）试错法步骤分析：1、计算每月的生产时间：月需求量*202、计算每个工人月工作时间：月工作天数*83、计算每月所需工人数：月生产时间/单个工人月工作时间4、计算月变更工人数5、计算变更工人费用。8.2.5制定综合生产计划的优化方法方案1：按需生产，仅改变工人的数量（单一追赶策略）试错法（1）月份（2）预计月生产需求量（3）需生产时间20X(2)（4）月生产日数（5）每人每月生产小时8X(4)（6）需工人数(3)/(5)（7）月初增加工人数（8）月初裁减工人数
35、（9）变更费300X(7)或200X(8)456789101112123160014001200100015002000250025003000300025002000212222212321212020201922320002800024000200003000040000500005000060000600005000040000168176176168184168168160160160152176190159136119163238298313375375329227是增加工人还是裁减工人3731231746102裁减7400620046003400132002250018000450
36、01860009200204004475601562128000变更工人数量的总成本8.2.5制定综合生产计划的优化方法方案一的总费用等于变更工人数量的费用加上维持1000件安全库存的费用。维持1000件安全库存所需费用为：1000612=72000元变更工人数量的费用为128000元因此，总成本等于128000+72000=200000元试错法M并且方案一需假定可随时招聘到工人。8.2.5制定综合生产计划的优化方法试错法方案2：生产率及人员数量不变，仅改变库存水平（单一平准策略）该方案下需允许暂缓交货。步骤如下：1、平均每天的需求量=累计需求量/累计工作天数=96.03件/天2、每天需工作总
37、时间=96.03*20=1920.63小时3、每天需工人数=总时间/8 241人4、每天实际生产量=241*8/20=96.4件 该方案下总费用的计算如下表所示。8.2.5制定综合生产计划的优化方法试错法（1）月份（2）累计生产天数（3）累计产量(2)X96.4（4）累计生产需求（5）月末库存(3)-(4)+1000（6）维持库存费(月初库存+月末库存)/2*6456789101112123214365861091301511711912112302521600300042005200670087001120013700167001970022200242004月初库存按安全库存1000件计2
38、024414562668290105081253214556164841841220340221722429314242154306640904808483243563784271216409721093(1000+1424)2 6(1424+2145)2 6107341563321468266942892027564244201948813056783661957272该方案下的总成本为 209235元8.2.5制定综合生产计划的优化方法该方案的关键：1.分两步走，第一步是计算出两个阶段的生产率，从而计算出库存费用。2、第二步计算出两个阶段所需工人人数，从而计算出变更工人费用。试错法方案3：
39、前一段时间（4-8月）采取相对低的均匀生产率，后一段时间（9-次年3月）采取相对高的生产率。既涉及到库存水平的调整也涉及到工人数量的调整（混合策略）8.2.5制定综合生产计划的优化方法因此，9月初要雇71人，每天可生产271820=108.4件产品。年末再裁减71人。该方案下总费用的计算如下表所示。试错法计算步骤1、初始生产率（4月份）=1600/21=76.19件（假定为80件/天）2、每天需工人人数=80*20/8=200人3、4-8月份的产量=109*80=87204、计算余下的月份数据（9-次年3月）产量=24200-8720=15480天数=252-109=143生产率=15480/
40、143=108.25所需工人108.25*20/8271人8.2.5制定综合生产计划的优化方法试错法（1）月份（2）累计生产天数（3）生产速率（4）累计产量(2)*(3)（5）累计生产需求（6）月末库存（4）-（5）+1000（7）维持库存费（8）变更工人费45678910111212321436586109130151171191211230252160030004200520067004月初库存按安全库存1000件计168034405200688087201080144020002680302062407560103201404017100108.4108.4108.4108.4108.4
41、108.4108.41099613273154411760919777218362422187001120013700167001970022200242003296307327411909107763610211894819107174421395089585139497171X300=2130071X200=14200143775 35500总成本=143775+35500=179275元8080808080计算方法与前面相同8.2.5制定综合生产计划的优化方法除了上述三种方案外，还可以不断改善策略来制定更多不同的制定，以期减少总费用。但试错法一般不能保证获得最优方案。试错法方案一的总成本
42、：200000方案二的总成本：209253方案三的总成本：179275|8.2.6综合生产计划制定的程序8.2.6综合生产计划制定的程序右图表示了一个综合生产计划的制定程序确定计划期内各期的市场需求制定初步候选方案初步计划该计划是否可行批准计划其它计划阶段是否8.2.6综合生产计划制定的程序具体而言，综合生产计划的制定程序通常包括以下步骤：1.确定综合计划期内各期的市场需求；2.确定各期的生产能力；3.明确相关的公司或部门政策；如：最小安全库存数、最多加班时数、合理的劳动力水平、订单最长积压时间等。4.确定相关成本；如：正常工作时间、加班时间、聘用与解聘、外包、持有库存、延期交货等造成的相关成
43、本。5.制定可供选择的初步方案，并计算相应的成本；6.确定可行或满意的方案并报以审批。8.3MTS企业年度生产计划的制定8.3MTS企业年度生产计划的制定 什么是备货型生产（MTS）?有什么特点？大批和中批生产一般是备货型生产。MTS 企 业 编 制 年 度 生 产 计 划 的 核 心 内 容 是 确 定品种 和产量。无交货期设置问题（顾客可直接从成品库提货）。关于MTS 企业年度生产计划的编制讲述三个问题。v品种的确定v产量的确定v产品出产计划的编制8.3 MTS企业年度生产计划的制定 对于大量大批生产，品种数很少，没品种选择问题。对 于 多 品 种 批 量 生 产，确 定 生 产 什 么
44、品 种 是 十 分 重 要 的决策。确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法。象限法 是 美 国 波 士 顿 顾 问 中 心 提 出 的 方 法，该 法 是 按“市 场 引 力”和“企 业 实 力”两 大 类 因 素 对 产 品 进 行 评 价，确 定 对 不 同 产 品 所 应 采 取 的 策 略，然 后 从 整 个 企 业 考 虑，确 定 最 佳 产 品 组 合 方 案。象 限 法 实 际 就 是BCG 矩 阵 法(Boston Consulting Group Growth-Share Matrix)品种的确定8.3 MTS企业年度生产计划的制定市场引力 包 括 企 业 销 售 量（额）增
45、 长 率、目 标 市 场 容 量、竞 争 对 手 强 弱 及 利 润 高 低 等。其 中 最 主 要 的 是 反 映 市场 引 力 的 综 合 指 标销 售 增 长 率，这 是 决 定 企 业 产 品结构是否合理的外在因素。企业实力 包 括 市 场 占 有 率，技 术、设 备、资 金 利 用 能 力等，其 中 市 场 占 有 率 是 决 定 企 业 产 品 结 构 的 内 在 要 素，它直接显示出企业竞争实力。品种的确定8.3 MTS企业年度生产计划的制定通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：销 售 增 长 率 和 市 场 占 有 率“双 高”的 产
46、品 群(明 星 类 产 品)销 售 增 长 率 和 市 场 占 有 率“双 低”的 产 品 群(瘦 狗 类 产 品)销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品)销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)品种的确定8.3 MTS企业年度生产计划的制定波士顿BCG市场成长占有率矩阵品种的确定8.3 MTS企业年度生产计划的制定明星产品（stars）:它 是 指 处 于 高 增 长 率、高 市 场 占 有率 象 限 内 的 产 品 群，这 类 产 品 可 能 成 为 企 业 的 现 金 牛 产品，需 要 加 大 投 资 以 支 持 其 迅 速 发 展。采 用 的 发 展 战 略是：积 极
47、 扩 大 经 济 规 模 和 市 场 机 会，以 长 远 利 益 为 目 标，提 高 市 场 占 有 率，加 强 竞 争 地 位。发 展 战 略 以 投 明 星 产品 的 管 理 与 组 织 最 好 采 用 事 业 部 形 式，由 对 生 产 技 术 和销售两方面都很内行的经营者负责。品种的确定8.3 MTS企业年度生产计划的制定金牛产品(cash cow):又 称 厚 利 产 品。它 是 指 处 于 低 增 长 率、高市 场 占 有 率 象 限 内 的 产 品 群，已 进 入 成 熟 期。其 财 务 特 点 是 销 售量 大，产 品 利 润 率 高、负 债 比 率 低，可 以 为 企 业 提
48、 供 资 金，而 且由 于 增 长 率 低，也 无 需 增 大 投 资。因 而 成 为 企 业 回 收 资 金，支 持其 它 产 品，尤 其 是 明 星 产 品 投 资 的 后 盾。对 这 一 象 限 内 的 大 多 数产 品，市 场 占 有 率 的 下 跌 已 成 不 可 阻 挡 之 势，因 此 可 采 用 收 获 战略。把 设 备 投 资 和 其 它 投 资 尽 量 压 缩；争 取 在 短 时 间 内 获 取 更 多利 润，为 其 它 产 品 提 供 资 金。对 于 这 一 象 限 内 的 销 售 增 长 率 仍 有所 增 长 的 产 品，应 进 一 步 进 行 市 场 细 分，维 持 现
49、 存 市 场 增 长 率 或延 缓 其 下 降 速 度。对 于 现 金 牛 产 品，适 合 于 用 事 业 部 制 进 行 管 理，其经营者最好是市场营销型人物。品种的确定8.3 MTS企业年度生产计划的制定问题产品(question marks):它 是 处 于 高 增 长 率、低 市 场 占 有 率象 限 内 的 产 品 群。前 者 说 明 市 场 机 会 大，前 景 好，而 后 者 则 说 明在 市 场 营 销 上 存 在 问 题。其 财 务 特 点 是 利 润 率 较 低，所 需 资 金 不足，负 债 比 率 高。例 如 在 产 品 生 命 周 期 中 处 于 引 进 期、因 种 种
50、原因 未 能 开 拓 市 场 局 面 的 新 产 品 即 属 此 类 问 题 的 产 品。对 问 题 产 品应 采 取 选 择 性 投 资 战 略。即 首 先 确 定 对 该 象 限 中 那 些 经 过 改 进 可能 会 成 为 明 星 的 产 品 进 行 重 点 投 资，提 高 市 场 占 有 率，使 之 转 变成“明 星 产 品”；对 其 它 将 来 有 希 望 成 为 明 星 的 产 品 则 在 一 段 时期 内 采 取 扶 持 的 对 策。因 此，对 问 题 产 品 的 改 进 与 扶 持 方 案 一 般均 列 入 企 业 长 期 计 划 中。对 问 题 产 品 的 管 理 组 织，最