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1、生产线平衡的秘笈1没有赚钱的企业是罪恶 松下幸之助 当1￥8.26 当1￥8.11 企业有利润吗？当1￥7.50 当石油1桶$30 当石油1桶$40 贵公司可承受吗？当石油1桶$50 当石油1桶$60一.生產綫平衡概要21.正确生产管理工厂改善图基础的改善运用5S，现时现地现物管理，清除浪费用“生产管理”改善和改变工厂，完成做强做大的目标个别工序的改善让每个人都成为多能高手，提高个人的改善意识和技巧成本降低的整体实现通过VA/VE 及流程改善做最佳組合车间之间的协调以满足顾客为目标，以“下一道工序是客户”的认知，推动车间之间的协调最低库存确保库存最低量，没有无用或多余东西良好生产性保全保护我们
2、的设备，实现设备的良好运行品质管理及保证改善质量，提供质量保证保证及缩短交期创建灵活及可目视管理的工厂32.造成成本高涨的因果图第一次浪费 设备过剩 库存过剩 人员过剩第二次浪费生产过多浪费第三次浪费库存过剩的浪费第四次浪费多余的仓库多余的搬运人员多余的搬运设备多余的库存管理人员、维持品质人员制造成本增加多余折旧费用多余的保养费用多余的利息费用多余的劳务费用43.总结降低成本示意图降低成本降低变动费压缩固定费降低单价提高良品率材料利用率提高生产效率、速度、灵活性减少支出最佳的采购最佳的规格等级、原材料配比等外协价格的降低降低不良率降低损耗消除库存改善设备开工率、改变生产方式合理的采购战略批量的
3、改善V A/VE生产技术的改善制造工艺的改善外协批量改善简化生产的设计易于生产的设计设计更改的最优化工序布局的改善工具、夹具改善加工条件最优化机械设备故障和不良的排除目视管理自动化批次大小最优化提高作业人员技能日程计划和进度的管理5S和减少浪费54.生产管理的全貌营销业务客户讯息往来 预测订单情况确认订单 销售计划订单、出货管理产品负责人研发设计 技术资料整理研发设计部门 生产技术、安排、作业指导书制造工程部门大日程计划材料计划 产能负荷计划 中日程计划 发行作业指示书生产管理部门外购、外发、计划，库存管理采购小日程管理/作业指导进度/在制/工具/品质管理制造部门质量管理 成本管理 65、装配
4、生产线安排流程图面试作装配顺序的决定时间分析主线、副线区分编成条件分析 优先顺位 作业位置 设备 生产计划 稼动时间规制时间推算 预测不良率等生产线平衡（工程分割结合）产品的尺寸作业性其他所要工程数 工程间隔所要作业人员 生产线长度 生产线速度人员编成全面工厂布置计划搬运设备选定生产线布置设计 工厂 布置原则场区空间分析 作业空间 保管空间支援人员间接人员出勤率其他产品特性作业特性输送带上的产品间隔7缩短准备时间方法步骤1 对准备作业分析，把内部作业准备和外部作业准备区分开来。步骤2 分开外部作业准备，尽可能进行外部作业准备，缩短机械停待的时间。步骤3 改善内部作业准备，缩短准备的时间。n 工
5、具的改善n 确定下一个要加工零部件的摆放位置n 确定加工完毕零部件的摆放位置n 改善零部件的装卸方法n 减少调整作业n 对于模具、夹具之高度，可进行标准化步骤4 准备改善作业的进行步骤5 藉着5S及目视管理不断改善“个别作业准备”的目标8維持(Maintenance):遵守作業標準改善(Improvement):改良改善創新(Innovation，Break-Through):結構性改善滿足客戶潛在需求改善創新維持高階主管中階主管基層員工維持/改善/創新 三階段9P DC AS DC AP DC AS DC AS DC A維持:(Standardization)DCA 依標準SOP而DCA改善
6、:I(Improvement)DCA 依改善之計劃而DCA創新具體落實的方法:QC Story 期望水準現有水準S:標準化程序,SOP(P:Plan計劃)D:Do執行C:Check檢查A:Action行動SDCA 与 PDCA10如何判定生产合理化？n 设备的自动化程度不是判定的基准n 库存品的高低才是判定的基准n 库存高，生产合理化程度低n 库存低，生产合理化程度高n 降低库存才能达到合理化11如何达成自动化的目的适应可能的生产 降低成本 品质保证 人性的尊重及时生产的达成 作业人数的削减 改善活动（更正活动）仅供给必要的数量 作业员在一周期时间内可操作许多机器调查故障，或者是异常的根本原因
7、仅供给良品 人力操作和机器作业可以分离指示灯点亮必要的数量或者是作业完成，机器会自动停止故障被发觉之后，机器会自动停止自动化偏差（异常）发觉后机器会自动停止12省人化的过程少人化为适应需要品的变动，对各制程作业人数作弹性变化使各作业员的工作范围能弹性的扩大或缩小省人化减少各制程的作业人数连结U型生产线的机械配置多功能作业员修正标准操作流程工作轮调 制程的改善改善作业 机器的改善（自动化）13改善活动的框架图生产力的提高作业人员的削减（省人化）标准操作流程表的修正人性尊重作业员提高士气作业标准化 现场改善的活动 小集团活动人的作业改善 机器的改善（自动化）材料消耗品使用上的改善改善的动机看板制度
8、QCC提案制度141、工程分析 所谓的工程分析就是依照工程顺序为了达成生产效果，把设备和人配置在连续生产线的作业区域内所安排的设计。二.工程分析及编排要点152、工程分析的必要性（一）投入新产品的大量生产。（二）虽然是生产线生产，但经常更换形式，有 必要重新安排。（三）虽然使用批量生产，因生产量增加，有必 要改用生产线化。（四）现在实施生产线生产，由于产品一部分变 更，修正工程分析必要。（五）工序间的负荷不平衡，要改善生产线，其 工程分析的顺序或重点会改变其编排。163、生产线工程分析及编排要点（A）装配顺序的考量。（B）时间的分析。（C）主生产线和副生产线串联。（D）必要条件的分析：a.优先
9、顺序位分析 b.作业位置分析 c.设备限制分析（E）生产线平衡（Line Balance）17生產線平衡 1.測定標準工時 2.決定不平衡率(N.B)-目標為 5%以下(工作總點數*耗時最多工作點之標準工時)-工作總工時不平衡率=-x 100%工作點總數 x 耗時最多工作點數標準工時18範例 工作點 1 2 3 4 5 6 標準工時(秒)29 23 20 37 39 34 N.B=(6 x 39)-182)/6*39)x 100%=22%如將1.2.3合併並改由兩人操作則工作點 123 4 5 6標準工時(秒)36 x 2 37 39 34 N.B=(5 x 39)-182)/5 x 39)x
10、 100%=7.1%不平衡率降低.少一人19（F）流程布置（Lay Out）a.搬运次数最少b.搬运距离最短c.弹性化安排，调整容易d.安全为原则（1）需要空间（2）传送工具（3）防火、防水、防震、噪音隔离e.管理的容易性f.与周边工程的关连性g.作业性h.治工具、半成品（WIP）等的置放区20传统的批量生产方式n 每个工序均备足够的待加工半成品。及已完成加工程序的半成品或完成品。一个流的流线生产方式n 将产品的各个加工工序连接起来，并且以单个流动的方式来完成生产。21三.传统生产方式的特色与缺失-功能别、水平式布置-产能不平均 产生乱流-单能工、多机台操作-前推式、大批量生产-设备高速化、大
11、型化、多用途22按功能分别摆放机台需要搬运来连接尽量减少搬运次数每次搬运批量大等待加工半成品增加延长车间流程时间在制品数量大厂房面积大不良品批量大增加管理难度功能别，水平式布置23不同工序，速度不一为达平衡，不同工序，机器数量不同乱流现象产生源流不清楚无法找出不良原因多重制程抽检解决问题费时多种问题并发较难找出问题原因容易产生误判产能不平均，产生乱流24功能水平式布置作业员，操作单一工序单能工一人同工序多机台操作人数固定只熟练单一工序自扫门前雪追求高速机台追求个别效率缺乏广变市场的能力单能工，多机台操作25 前工程有空有货便做，不管后工程是否需要为减少换模，提高机器效率，批量愈大愈好推式（Pu
12、sh）生产 大批量生产后工程有寻找浪费提早生产、占地方、多搬运较难按排单顺序生产在制品多掩盖问题前推式，大批量生产26 传统生产方式的特色与缺失设备高速化、大型化、多用途高速化 速度愈快愈好大型化 产能愈大愈好多用途 功能愈多愈好可动率低超出市场需求价格昂贵追求稼动率愈高愈好为设备效率而生产库存增加资金积压及浪费增加管理负担品质产生影响仓储空间增多睡觉的产品增多27传统生产方式的结果 现 象 结 果 结 局 不良品多 搬运多 动作浪费 在制品多 稼动率低 机动性小 交期长 场地大 管理难 高成本 低品质 低利润 反应慢 竞争力低 少创新企业没有明天28 迈向一个流的流线生产一个流的流线生产方式
13、 将产品之加工工程连接起来，并以生产一个、流动 一个的方式来作业的生产方式传统的批量生产方式的结果29四.一个流流线生产的特色与优点n 产品别垂直式布置n 多能工，多工序操作n 整流生产，源流清楚n 设备速度适当，小型化，专用化n 后拉式，一个流生产 30一个流流线生产的特色与优点产品别、垂直式布置足球鞋 生产线 登山鞋 生产线 短跑鞋 生产线裁断车缝组装31以产品别连结不同功能车间减少搬运、停滞递送以一个为基准手上没有多余在制品 缩短交期时间节省空间不会积压在制品容易查出不良品管理容易产品别，垂直式布置32产品别垂直式布置作业员可操作多工序设备多能工作业人员可以少人化操作技能多元化适当机器速
14、度人员可变性大追求整体效率以市场为导向多能工，多工序操作33固定工序，固定设备最低瓶颈工序，决定产能源流清楚误判机会减少容易解决问题发现真因及时迅速不堆积，流动迅速有效自主检查整流生产,源流清楚34一个流流线生产的特色与优点设备速度适当、小型化、专用化适当速度 速度适当即可小型化 生产一个最好专用化 专用机器可动率高零成品库存价格低廉，可自行制造追求可动率，稼动率由市场决定为市场需求而生产JIT及时生产方式减少仓储设备容易管理，成本低流动迅速，保证品质没有睡觉的库存投资效益最佳35一个流流线生产的特色与优点后拉式、一个流生产后工程有需要时，才由后工程往前工程取需要量依市场需要量决定生产速度。以
15、一个流方式生产后拉式（Pull）生产 一个流生产在制品少节省空间生产顺序明确前后工程自律，弹性调整各工序作业稳定生产市场需求量36五.一个流的生产方式n 流线生产的演变过程n 一个流生产的魅力在那里?n 一个流交期最快n 快速反应，交期最快37流线生产演变过程第一步 传统功能别布置第二步 产品别流线布置第三步 粗的流线生产方式第四步 细的流线生产方式第五步 冒牌的一个流生产方式第六步 正统的一个流生产方式38一个流生产的魅力在那里？（1）及早暴露潜在的问题（2）迫使管理层面对各项问题（3）实实在在的减少各种浪费（4）发挥事半功倍的最佳生产力（5）快速反应，交期较快（6）为自动化流程建立基础39
16、 一个流交期最快接单投产入库出货收货生产交期出货交期收货交期40交期时间几种常见的英文称呼Throughput Time（TPT）：流通时间Lead Time（LT）：前置时间Cycle Time（CT）：周期时间生产交期时间从材料开始投入第一工程加工开始，以迄完成最后一个工程，成为完成品入库为止的经历时间生产交期时间加工时间检查时间搬运时间停滞时间41快速反应，交期最快快速反应（Quick Response）为市场潮流，无法抗拒生产交期 客户要求要建立库存，应付客户预测计量性生产高成本，低利润缺乏竞争力生产交期 客户要求没有建立库存必要接单生产高利润，低成本，竞争力强库存报废危机延误交期取消
17、订单危机顾客满意没有库存及报废风险42 一个流动,交期最快（1）流线生产方式，避免在线外加工，并且要同步化生产，采用多次数，少批量生产方式。（3）先进先出管理（顺序号码管理）n 遵守先进先出的生产方式（4）严格控制在制品数量（5）逐步降低瓶颈工序之加工时间，使产能不为其所限制（6）各工序加工时间之缩短如何缩短交期43六.流线生产六要诀要诀一：意识革命化要诀二：产品别垂直化要诀三：生产线多数化要诀四：流量一个化要诀五：弹性化的布置要诀六：同步化的工序44要诀一：意识革命化改善最大的困难在人，不在技术在人意指思维方式抛弃过去的成规，对流线生产的正确认识不可一步登天，按部就班朝一个流的理想，持续改善
18、暴风雨来前总是宁静的要及早防范于未来45要诀二：产品别垂直化功能别水平布置产品别垂直布置产品别以产品来建立个别的生产线垂直布置以产品加工所需之工序连结，连续生产裁断组车缝组组装组包装组裁断机慢跑鞋 足球鞋 登山鞋裁断机 裁断机针 车 针 车 针 车组 装 组 装 组 装包 装 包 装 包 装46要诀三：生产线多数化一条大线 产出大却慢分成数条小线 产出小却快线愈多愈好一条大线每天3600个产出大却慢三条小线每天每条1200个产出小却快压铸喷涂装配检查压铸 压铸 压铸喷涂 喷涂 喷涂装配 装配 装配检查 检查 检查好处：交期快、效率高小单时，可多样生产大单时，一样生产47要诀四：流量一个化批量流
19、：压铸 喷涂 装配 检查一个流：压铸 喷涂 装配 检查一个流：每次加工一个，检查一个，传送一个至下工序二个流：每次加工二个，检查二个，传送二个至下工序一个流与 是天地之差的水准二个流以上的生产方式，皆称为二个流批量流48 要诀五：弹性化的布置弹性化的布置流线的弹性设备的弹性作业人员的弹性U或二字型布置逆时针方向小型化设备装设推轮多工序操作能走动作业49要诀六：同步化的工序将制造过程中所需之工序连接在一起，以同一产距时间（TT），一个流的方式来生产将线外加工工序并入主要生产线而发挥同步的效果50七.如何设计流线生产线第一步：设定产距时间第二步：测出工序周期时间第三步：多数化及U形布置第四步：落实
20、标准作业第五步：维持管理51第一步：决定产距时间依订单或市场预测量生产依据下单数量交期生产依据产距时间生产每月（日）市场订单的需求量车间每月（日）的操作时间计算产距时间（Takt TimeTT）作业员每 月（日）的操作时间TT每月（日）市场订单的需求量52第二步：测出工序周期时间制程时间（Process Time）PT人的时间（Human Time）HT机器时间（Machine Time）MT加工时间（PT）人的时间（HT）机器时间（MT）重叠时间周期时间（Cycle Time）CT 指实际上平均每隔几妙钟，产出一个产品周期时间（CT）加工时间（PT）批流量当批流量一个流时，则CT=PT532
21、、重新认识输送带（1）设定每一工作站之距离（一般为80公分）（2）在输送带上画上节距线（3）依据产距时间（Takt Time）、目标生产时间调整输送带之速度。能具有节拍器的作用（4）产品不可从输送带拿下来装配、再送回输送带（5）产品在输送带传动过程中，同时完成装配工作。生产量若超前或落后时，能立即显现出来。（6）要有停线之功能，做为改善的之用54第三步：多数化及U形布置要朝多数生产线发展一个工序，一台设备线愈多，每线TT愈长流水线平衡损失最小流线生产线布置原则1.依工程顺序，将设备尽量靠拢2.以U字形、逆时针方向布置3.材料入口及产品出口，出U字形两端4.人员尽量配置在U字形内侧55第四步：落
22、实标准作业1.人员配置n 依据需求人数，将每人的作业时间尽量安排等于产距时间n 按产距时间出产品2.作业顺序n 依照产距时间，各工序加工时间，及工程间的走动时间而定n 作业顺序与工序顺序可同向或逆向标准作业要项56第五步：维持管理n 依标准作业所制订的人、机、物组合，确实依据产距时间，按时生产所需之产品。维持管理之意义维持管理常用之工具（1）标准作业书（2）生产标准板（3）每小时生产管理表（4）生产品质信号板（5）生产绩效趋势图（6）多能工训练表571.输送带使用的迷思？愈长的输送带，效率愈好？人愈多的生产线，效率愈好？速度愈快的装配线，效率愈高？生产线平衡效率损失之根本原因？八、使用输送带的
23、新想法58调快输送带速度，可以增加产量？调慢输送带速度，可以增加产量？为什么？3.动动脑？59案 例n 某户外灯组装生产线，共有30位装配工人1.每小时标准产量为400台，每天工作8小时2.所有的装配工具为简单工具，如电动起子板手，粘贴胶带等，没有贵重，测试设备及仪器。3.员工流动率低，平均年资3年以上。4.每天约有3个机型更换，每次换线约停止生产20分钟5.每个员工将产品自输送带拿至工作台及放回输送带上各要1.5秒。你认为有何改善妙方？60原方法：每天工作时换线3次，浪费20分360分1小时 有产量时间8H1H7H 产量 400台/H 7H/天2800台/天 原有TAKT TIME3600秒
24、/4009秒 每个工人搬运1.5秒23秒 有附加价值组装时间为9秒-3秒6秒所有每台需工时 9秒/人30人270秒总时间有附加价值时间 6秒/人30人180秒 组 立无附加价值时间 3秒/人30人90秒 搬 运61建议方法：如分成三小组操作，每组每天换线1次有产量时间8H-20分7H40分将原有工作量分组 10个工人组装 180秒10人18秒再加上自输送带取放产品共3秒 则新的TACT TIME=18秒3秒21秒产量则为 7H40分21秒1314台/10人每10人小组产量为1314台/组原有30人可分为3小组则 则总产量为 1314台/组3组3942台产能为原来之 3942台2800台141产
25、能提升4162移动化的设备改革一个流生产线之精华及时反应市场变化的生产线机器设备能轻易弹性变化机器设备机动化设备移动方便积极思考调整布置有改变，才有机会改善设备能有轮子 管线由上接下来63九.推动一个流的难处与对策难处1：动作不稳定难处2：机器的问题难处3：品质不稳定难处4：培养多能工困难难处5：不愿站立工作641.动作不稳定 现 象n 动作不稳定n 时间起伏大n 工序不平衡n 堆积或停工待料n 效率及产量低n 回复再制品高之批量生产 对 策n 解决不稳定之原因n 标准作业方法落实n 由单能工多能工n 由独善其身推已及人n 建立团队互助队伍652.机器的问题 现 象n 不稳定n 故障多n 一个
26、流流不下去n TT形同虚设n 恢复批量生产 对 策n 做好TPMn 不可7天24H满载n 有时间保养及应付高载n 可动率100n 按计划生产，效率高663.品质不稳定的问题 现 象n 品质不稳n 不良，返工多n 生产不足或中断n 不能如期交货n 回复批量生产 对 策n 建立一个流的生产线n 查明真因，减少不良n 同步返工，找出祸根n 品质是制造出来的n 防错装置n 三不政策n 制程能力提高674.培养多能工困难 现 象n 培养多能工困难n 工序长不易学，易错n 工序短好学，不易出错n 流动率高，培养工留不住n 简单单能工，人数多n 速度不易配合TT 对 策n 具体留人方法n 多能工，少待料，愿意学n 多能工，多工序，互相支援n 动作改善简化，学习容易n 效率愈高，愈有积极性68 5.不愿站立工作 现 象n 站立工作太辛苦n 坐着作业n 无法多工程，支援其他工序n 单能工操作n 人多，动作简单n 不平衡，产能低 对 策n 柔性劝导n 多工序走动，非站立n 高脚靠椅n 效益挂钩n 设置，防疲劳垫n 习惯成自然69演讲完毕，谢谢观看！