上海某集团管理模式cdyq.pptx

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1、企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班企业集团管理模式上海仪电控股(集团)公司2000年7月企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班目录 第一讲 理顺母子公司体系,加强集团规范管理 第二讲 企业集团预算管理制度 第三讲 经济运行分析 第四讲 组织职能、规范体系与激励机制 第五讲 组织再造 事业部架构 发展战略思路企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班一、同集团管理模式有关的几个问题（一）授权经营企业是特殊企业 1、与众不同的形成方式（1）投资形成的企业 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以投资方式进入的 特点：该母公司本身也有股东（2）授权形成的企业 某些集团

2、的母公司，其股本金是由其他投资者以授权方式进入的 特点：该母公司本身没有股东 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班2、与众不同的治理结构（1）治理结构的一般概念 治理结构的三个层次股东会权力机构董事会决策机构总经理执行机构 三层次间关系股东会对董事会的信任托管关系董事会对总经理的有线授权原则（2）企业形成方式对治理结构的影响 投资形成的企业有完整的三层次治理结构 授权形成的企业治理结构中缺少股东（会）这一层次 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班（3）上海仪电控股（集团）公司治理结构 股本金来源于国有资产管理机构授权 治理结构中没有股东这一层次 由董事会待行除决定自身股

3、权变动以外的股东会权力（4）上海仪电集团各自公司治理结构 授权企业基本上完成了公司制改造，建立了治理结构 新投资企业按现代企业制度要求建立治理结构 在各自公司的治理结构中，仪电控股（集团）公司是股东 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班3、没有规范的管理体系和营运体系（1）国有资产管理体制改革正在探索之中“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则已经确定 国有资产管理、监督、营运规范体系尚未形成（2）涉及国有资产体系构思的几个问题 授权经营国有资产，授的是什么权 谁能代表国家授权（涉及分级管理）谁有资格接受授权 授权机构通受让机构的关系（设计营运体系）果子授权经营机构的使用法

4、律 4、没有专门适用的法律法规（1）公司法不适合授权经营企业 没有授权这一出资方式 没有对授权经营企业管理、监督方面的调整内容（2）国资法尚未出台 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班（二）集团的定位 1、企业集团的分类（1）单纯控股型集团特点；母公司不直接从事生产经营活动，主要从事投资和投资管理业务（2）混合型集团特点：母公司直接从事生产经营活动，同时又从事投资和投资管理业务 2、集团的类型选择（1）类型的可转换性单纯控股性和混合型集团是可以互相转换的企业集团选择何种类型是综合分析主客观条件的结果（2）国资授权集团定位的意义是设计集团管理模式的前提是母公司机构、人员结构调整的前提

5、是子公司结构调整的一个前提（3）上海仪电集团类型定位单纯控股型投资行业以原行业为基础，相对集中 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班（三）母、子公司的结构调整 1、任务的提出（1）母公司的现状研究 是否适应从政府部门向企业转变 是否适应集团定位对母公司的要求（2）子公司的现状研究 亏损面和亏损程度 产品结构、布局结构等方面的合理性 是否适应集团的定位要求 2、上海仪电母公司结构调整（1）母公司对体制转换的不适应性 精神状态、工作方法、知识结构（2）母公司内部结构调整 机构设置调整 人员结构调整 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班3、上海仪电集团的子公司结构调整（1）调

6、整的必要性 亏损严重，大部分企业已经难以为继 低水平重复生产同类产品的企业多 基本上还是行政管理体系（2）调整的主要做法 产业产品结构调整为目标 企业组织结构调整为载体 工业布局结构调整为手段（3）调整的特点 群体结构调整 系统工程 有效成分剥离、无效成分消化 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班（4）案例介绍 案例之一、精科公司合并重组 精科公司七个工厂重组、同类产品企业合并 置换市区三块土地、得到2亿资金 投资两个合资企业 存量盘活并形成新的增长点 案例之二、金陵股份公司购并电度表厂 四个工厂同时生产电度表（上海电度表厂、上海第四电度表厂、上海工业电度表厂、上海电表厂 一个微利

7、、三个亏损 调整前在全国地位急剧下降 金陵购并两个整厂，购并两个厂的有效部分 控股公司消化两个厂的无效成分 调整后销售、利润大幅度增长 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班案例之三、飞乐股份二轮资产重组 第一轮重组注入通信企业有效成分 依据通信基础，发展两个合资通信公司 第二轮重组注入元件企业有效成分 资产迅速膨胀，公司总股本从2101万元膨胀到3.74亿元 连续三念净资产收益超过10%今年预计产值30亿元 电子元件百强首位案例之四、成立分公司集中消化困难企业 94年成立仪表分公司、电子分公司、仪联公司重点解困 98年重组电子仪表分公司，集中解决困难企业 对有可能存获得单体剥离重组

8、，建立新机制 对其余人员组织分流，列入特殊预算 对空壳企业进行债务处理企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班(5)结构调整初见成效 成效之一:亏损企业明显减少 实际亏损面从90%降到10%以下 仅剩几户亏损企业有望从今年基本止亏 空壳企业有望在三年内基本完成债务处理 成效之二:生产、效益持续增长 7年来，年平均增幅超过20%以上（今年上半年达41%）7年来利润持续增长 成效之三：资产质量明显提高 资产负债率明显下降 净资产大幅度增长 授权净资产12亿元 去年底净资产36亿元 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班成效之四：形成较好的产业基础 改变围绕一机转的局面 五类产品在

9、全国居领先地位 微电子、IC卡产业链、智能化仪表、新型元器件、绿色照明 成效之五：形成一批有实力的公司 上市公司在资产重组中不断壮大 自我发展能力已经形成 在调整中扮演重要角色 成效之六：调整成为共识 几年前怕调整 居安思危难，小富即安 穷则思变难，不富也安 垂死挣扎难，临危不惧 目前调整已成母子公司自觉要求 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班（6）调整成功得益于政府的改革支持成立股份公司，确立国有资产投资主体，使调整重组有一个操作基础土地房产授权，为控股公司增加动力，为资产优化重组和结构调整提供了可靠保证在就业政策的制定，为解决富余人员开辟了通道（7）调整工作二点体 转变观念是

10、调整工作的头道工序 转换机制是调整工作根本目的 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班二、上海仪电集团管理模式介绍（一）体系构思1、指导思想（1）常听到的种种说法董事长是老板，总经理是打工的母公司是当开明老板（意思使馆的越少越好）母公司保值增值要到位（意思是不能不管）母公司要做子公司做不了的事（2）关键是建立和完善制衡机制 兼顾股东、经营者、职工等各方利益 对经营者既有激励，又有制约 母子公司治理结构各层次之间关系和谐、运作高效 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班2、制衡机制必须依托集团内部法规（1）围绕一个机制，建立一套规范 实际运作中需要一套母、子公司治理结构各层次

11、的行为规范 这套行为规范就是制衡机制的具体表现（2）内部法规的依据 公司法和国家有关法律 国有资产经营管理的有关规定 成功企业集团的内部管理经验 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班3、上海仪电集团规范体系（1）总称“工作规范体系”含各类文件共计280篇 自上而下份工作体系、三个子系统、11 个工作系列、38项制度、222个规范（2）制定规范的一般程序 总结某项工作的经验，找出问题并研究解决办法 按进行程序理出大、小环节 对每个操作环节三定（定岗位责任人、定工作要求、定下布流向）要求 制定的过程是总结工作、统一认识、解决问题、提高工作水准的过程（3）体会 形成规范体系的艰巨性、复杂

12、性和长期性 团体学习的重要性 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班（二）直接管理系列（3+3+1）主要内容 1、重大经营决策权的行使（1）什么是重大经营决策权 设定范围 投资决策、融资决策、产权变动决策 母公司（本部）重大经营决策具体内容 各类投资，不动产处置，2000万元以上的担保等 需经母公司同意的子公司重大经营决策具体内容 兼并、分立、破产、歇业及其他产权变动 100万美元以上的中外合资项目、1000万人民币以上 的技改项目或基建项目、所有海外和跨地区投资项目 3000万元人民币以上的担保（2）母公司如何做本部的重大经营决策（3）母公司如何以股东身份行使对子公司的重大经营决策

13、权 决策权在董事会 着重解决董事会、董事长、总裁及相应机构在决策前后的工作界面和权限划分 法定程序和内部程序 决策权的大小取决于对子公司的控制力 决策责任 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班2、人事权的行使（1）管理范围 对有直接投资关系的子公司行使权力 对有控制权的子公司决定经营者 对无控制权的子公司按合同章程规定委派高级管理者（2）任用手续 法定程序 按公司法及国家有关法规规定的程序 内部程序 体现党管干部原则的内部考察和讨论程序 体现母公司权利的母公司内部讨论程序（3）考核 以工作业绩为考核的主要内容（预算和重点工作完成情况）仪工作界面来区分主要领导的工作业绩 人对人的考核

14、探索（4）激励的主要手段 精神激励 物质激励 年收入分配办法 一般加薪和特殊家加薪 机会激励 目标激励企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班3、收益权行使（1）股东依法享有收益权（观念）未分配利润是所有者权益 未分配利润处置的决定权在股东（2）母公司如何行使收益权 法定程序（不同性质的公司有不同的治理结构）母公司以股东身份在股东会上表决分配方案 母公司通过法人代表组织在董事会上表决分配方案 内部程序 对子公司有控制权的股东（母公司）直接参与 制定利润分配方案 利润分配方案在母公司内部的确定过程 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班4、预算管理（1）重要性 是对子公司实施管

15、理的重要手段 是考核子公司经营者业绩的主要依据（2）主要内容 集团的三级预算 三层次的预算编制要求（流量、损益、权益）（3）预算方案编审程序 法定程序 内部程序（4）有待改进的方面 认识还须进一步提高 方法还需进一步改进 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班5、战略管理（1）重要性是对子公司具有导向作用的重要管理手段（2）主要内容战略研究（对竞争对手、自己、客户及市场环境进行研究）制定计划（按时间段及内容来划分计划种类）（3）前阶段的主要做法母、子公司共同研究大类产品发展战略母公司以新项目为主做切入点研究，子公司以现有产品为主做竞争策略研究母公司既做切入研究又做推出研究，子公司仍以

16、现有重点产品为主做竞争 策略研究（4）今年加强战略管理的措施 成立董事会战略委员会，把发展战略研究作为董事会的一项重要任务 成立战略研究室，具体组织发展战略研究 母、子公司分别确定重点进行研究企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班（5）目前母公司战略研究重点 集团总体定位及子公司总体定位研究 已进入领域的趋势研究 待进入领域的跟踪研究利用外资策略研究 提升核心竞争力研究“入世”及市场国际化研究 重大资产运作研究（6）目前子公司战略研究重点 自身总体定位研究 重点产品的竞争策略研究 待发展产品的切入研究 企业提升核心竞争力研究企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班6、运营监控

17、管理（1）重要性 动态地掌握子分公司经济运行状况，及时发现问 题，落实措施，提高经济运行质量（2）监控体系 经济运行分析 重点工作任务分析 报审报告制度 审计制度（3）经济运行分析的主要内容 投资分析 生产分析 财务分析 综合分析（4）重点工作任务完成情况分析 重点工作是发展战略措施展开，也是预算的保证措施 母子公司以讨论的方式确定每年重点工作 以评价方式来衡量子公司重点工作任务目标的先进性 对实施情况进行跟踪分析 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班（5）报审报告制度的主要内容 子公司报审的主要内容 董事会、股东会议案 重大经营决策（投资、融资、产权变动）预决算预案、草案 规划和

18、计划 内部重大结构调整方案 子公司重大经营活动报告的主要内容 董事会、股东会纪要、决议 限额以下的经营决策（投资、融资）重要的人事变动 子公司日常工作报告的主要途径 预算及重点工作在这一阶段的实施结果 对这一阶段的简要分析 对下一阶段的打算 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班（6）审计监督的主要内容 常规审计（年度、离任、项目等）调查审计（针对薄弱环节或倾向性问题）遵循审计（稽核工作）（7）运营监控的几项配套制度 之一：控股公司受报人工作制度 主要职责 控股公司受报人 实施鼓动投资管理事务的母公司责任人 接受子公司董事长请示、报告 接受子公司董事长、总经理日常工作报告 对子公司

19、董事长提出工作要求 对子公司董事长、总经理日常工作进行考核 之二：专职董事工作制度 专职董事 专职从事子公司董事公司的董事 是控股公司受报人的主要助手 是子公司董事长的重要助手 主要职责 协助受报人处理子公司请示报告事项 及时向受报人提供子公司运行情况 参与子公司运行分析工作企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班之三：专职监事工作制度 专职监事专职从事子公司监事工作的监事是受报人的主要助手是子公司监事工作的具体组织者是母公司纪委联络员 主要职责 负责对子公司资产水分的跟踪分析工作 负责对子公司经济数据真实性稽核工作 负责对子公司遵循审计工作 负责对子公司其他审计的报告分析工作 负责对

20、子公司领导干部党风廉正的监督企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班7、产权事务管理（1）产权事务管理的含义 是政府管理和股东管理的结合（2）产权事务管理的主要内容 产权登记管理 产权界定管理 企业产权交易管理 资产评估管理（3）产权评估的关键 评估立项前确定基本原则和意向 审核中介机构资质 确保评估全过程授权 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班目录 第一讲 理顺母子公司体系,加强集团规范管理 第二讲 企业集团预算管理制度 第三讲 经济运行分析 第四讲 组织职能、规范体系与激励机制 第五讲 组织再造 事业部架构 发展战略思路企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班

21、 企业集团预算管理制度一、推行全面管理的必要性二、预算管理的原则三、预算工作的组织设置四、预算管理的内容与做法五、推行预算管理的成效六、实施预算管理的体会企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班 1、单个企业需要预算管理：降低成本，加强管理 股东权益最大化 现代企业制度的重要组成部分2、企业集团需要预算管理：除上述原因外 集团完善母子公司体制的必要手段 集团实施统一战略和决策的保证 对子公司实施监控的工具 激励考核子公司经营者重要依据3、全面预算管理是国际上大集团、跨国公司通行的做 法，是保证他们具有国际竞争力的重要企业制度：预算刚性强 控制力强 操作细致、规范 全球信息网络化管理一、

22、推行全面预算管理的必要性企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班（一）一致性原则。各级预算必须服从于集团的经营目标 和长期发展目标（二）分级预算目标。按一级管理二级，二级管理三级的 原则分级预算，分级管理（三）全面预算原则。具体包括损益预算、现金预算、权益 预算的全面预算管理（四）实事求是原则。从实际出发，保证预算在执行过程中 切实可行，充分发挥指导和控制作用。（五）不调整原则。保证预算的严肃性与合法性二、编制预算的原则企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班董事会预算委员会财务部组织人事部发展部 综合部审计部三、预算工作的组织设置企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训

23、班（一）董事会在预算中的职能 审议批准预算、草案 深夜半年预算执行情况 审议批准年度决算 批准预算变动（二）预算委员会在预算中的职能 布置预算工作 审核预算单位 报告预算目标提示草案 报告预算、草案、决算（三）相关部门在预算中的职能 部门财务部 综合部 发展部 人事部 审计室职能 预算委员会日常执行机构 编制审核母、子公司预算 审核子公司销售收入、应收帐款、存货 审核子公司人员费用 审核母公司 直接投资 审核子公司直接投资 编制母公司工资、福利预算 子公司预算考核与奖惩 对子公司预算完成指标真实性进行审核企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班现金预算目的：监控预算单位现金流入和流出防

24、止企业盲目投资降低负债，优化资本结构内容：销售货款回笼库存产品销售投资项目计划资金融通计划损益预算目的：监控预算单位生产经营状况控制预算单位主营利润的比例事先预测利润结构的合理性内容：销售收入预算成本支出预算费用开支预算利润结构预算四、预算管理的内容与做法企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班 权益预算目的：保证国有资产增值保值监控净资产的变动内容：权益变动权益变动影响资产重组影响权益结构变化预算管理的报表体系主表现金流量预算 损益预算表 资产负债预算表附表经营现金收支预算投资现金收支预算融资收支预算销售收入预算成本支出预算费用开支预算主营利润预算其他利润预算债务结构预算资产质量预算

25、权益预算企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班1、预算单位的确定 一级预算单位：控股（集团）公司（含本部）二级预算单位：由控股公司投资的全资子分公司或企业、绝对和相对控股子公司 三级预算单位：子公司所属的全资子公司和绝对控股子公司 其他预算单位：控股公司全资的计划列入调整的特殊预算单位和 委托子公司管理的托管企业 确定预算单位的目的 以资产为纽带对子公司实施管理 预算年度内预算单位不变，保证预算数据可比性 防止擅自变动预算范围，保证预算的刚性和严肃性企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班上海仪电控股（集团）公司一级预算单位预算单位级次示意图全资子公司/企业二级预算单位控股子

26、公司/企业二级预算单位全资子公司/企业三级预算单位绝对控股子公司/企业三级预算单位 三级预算单位绝对控股子公司/企业 全资子公司/企业三级预算单位控股公司本部本部各职能部门企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班2、预算目标提示的确定 确定依据：公司年度的发展计划、预算单位上年经济运行结果。提示目标组成：发展状态：调整期、发展期、调整发展期、发展调整期。利润总额 净资产收益率 确定原则：自上而下与自下而上相结合。3、预算预案阶段 预算单位编制预算，上报控股公司。控股公司各部门分头审核预算预案，由资财部汇总经由预算委员会 报董事会通过。将董事会通过的原酸预案和审核意见反馈至子公司。4、预

27、算草案阶段 子公司在年度决算基础上，修正预案，形成草案，上报控股公司。控股公司各部门分头审核预算草案，由资财 部门汇总经预算委员会 报董事会通过。5、下达预算目标 将董事会通过的预算通过法人治理结构通道下达给子公司。企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班预算预算跟踪分析经济运行分析内控审计监督6、预算跟踪分析企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班预算跟踪分析：月度简单分析季度详细分析半年、年度全面分析目的：控制预算进度监督预算执行相互关系：预算分析和经济运行分析是控制预算进度、保证预算执行的工具。内控和审计监督又是预算分析和经济运行分析数据正确性的保障。7、预算的考核 决算

28、完成情况必须经过审计 只有经过审计的决算数据才能作为业绩评价的依据。预算指标完成情况作为业绩评价的主要依据。企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班（一）提高企业经济效益（二）促进资本结构优化（三）提高企业管理水平（四）为激励和约束提供了依据（五）在科学管理的情况下，提高集团的控制能力五、推行预算管理的成效企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班（一）提高企业经济效益1、通过预算管理，促使企业积极开拓销售，增加销售收入。2、通过预算管理，促进企业寻找降低成本的途径，努力下降成本费用。3、通过预算管理，极力技术人员新产品开发，提高产品赢利能力。4、通过预算管理，加强对投资企业的管

29、理，增加投资回报。（二）促进资本结构优化 资产负债率：1993年 92.8%1998年 55%1999年 50%（三）提高企业管理水平 预算管理必须以企业一定的基础管理为基础 推行预算管理促进先观的管理制度规范建设（四）为激励约束机制提供依据 经营者考核中，预算指标权重在50%以上。如果经审计发现虚假现象，则相应扣减奖励。（五）在科学管理的情况下，提高集团的控制力 通过预算管理，可以贯彻集团的战略意图。通过预算管理，可以实施有效的资产、投资、财务等方面监控 预算管理不是简单的集权，而是有利于更科学的处理母子公司关系。企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班（一）领导重视、制度和组织落实

30、（二）不断完善，不断改进。（三）与其他基础管理相结合，相互促进。（四）重点抓基层企业预算管理。（五）要与管理信息电脑化、网络化联系起来。（六）严格执行，持久坚持，必见成效。六、实施预算管理的体会企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班目录 第一讲 理顺母子公司体系,加强集团规范管理 第二讲 企业集团预算管理制度 第三讲 经济运行分析 第四讲 组织职能、规范体系与激励机制 第五讲 组织再造 事业部架构 发展战略思路企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班 经济运行分析一、概述二、经济运行分析的主要内容三、经济运行分析的组织四、开展经济运行分析的体会企业集团(控股)公司母子公司体制

31、与规范管理培训班 经济运行分析是股东对子公司经济运行状况的监督、评价以及运行趋势的预测 经济运行分析是控股公司3+3+1 管理模式中运行监控体系的组成部分 运行监控体系包括：报审报告制度、重点任务分析、经济运行分析和审计监督 经济运行分析结果的使用：经济运行分析的结果直接向母公司董事会和总裁班子汇报，供领导决 策时参考，但经济运行分析部门不能直接将经济运行分析的结果用于指挥和干预子分公司的正常运行一、概述企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班 投资分析 产销分析 资产分析 综合分析 二、经济运行分析的内容企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班经济运行分析内容之一 投资分析

32、投资量分析 在建项目分析 建成项目分析 企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班 投资量分析 投资量分析的范围 新品开发、技术改造和对外长期投资 投资量分析的内容 分析子公司当期投资规模的合理性 投资量分析的目的 确保子公司的可持续发展 如何分析投资规模的合理性 以子公司的销售规模作为主要依据，综合控股公司发展战略、行业发展趋势、子公司技术开发实力、子公司主体生产设备 的成新率和子公司的现金流量情况企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班 在建项目分析 主要依据经董事会审定的预算 分析项目的形象进度和资金使用进度 力求使项目在资金方面严格按预算执行 在进度方面严格按计划完成 通

33、过进度能发现的常见问题 项目环境发生重大变化 项目资金严重超预算 项目资金不到位 处理方法：专题分析和专题报告企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班 建成项目分析 建成项目分析主要是根据投资收益来判断投资决策的效果，确保 投资的有效性和成功率，落实投资决策责任 如何判断项目的成功率 投资成功率判断的标准是：项目是否到了可行性报告确定的投资 收益率；如果项目的投资收益率达不到融资成本率和仪电系统的 平均收益率之和，该项目判定为失败项目 投资分析的效果 FS 报告从可批性报告变成了可行性报告 逐步树立了投资必须取得回报的观念 投资成功率分析结果的使用 每年两次向控股公司董事会报告子公司投资项目的成功率，使全公 司都了解投资项目的成败情况 通过公布投资成功率，促使子公司经营者自觉审视自身的投资项目，特 别是如何清理投资失败的项目企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班经济运行分析内容之二：产销分析 生产销售增长情况分析 工业产销平衡情况分析 重点产品情况分析