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1、制造业新产品研发项目管理制造业新产品研发项目管理主讲人：黄永刚1为什么要学习本课程？为什么要学习本课程？中国加入WTO后，企业及其它组织面对着日益激烈的竞争环境，各种组织的高层和中层领导需要找到更为实用的管理手段，而项目管理正是21世纪管理者必备的素质，是组织管理层必修宝典。在发达国家的企业机构和政府部门中，项目管理已成为运作的中心模式。本课程通过对21世纪项目管理的最新进展及新产品项目管理方法和技术的讲解及案例分析，使学员了解和掌握可以运用到企事业商务和技术项目管理中去的一些最新概念、最新管理方法和最新技术，项目管理及队伍建设中所面临的问题及其解决方法，项目生命周期各个阶段所需的实用技术和工
2、具等内容。2第一讲第一讲 项目管理概论项目管理概论3第一节第一节 项目管理的发展轨迹项目管理的发展轨迹一、项目管理的发展一、项目管理的发展 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学的新领域。它与传统现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学的新领域。它与传统的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识领域之中人们创造的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识领域之中人们创造社会财富和福利的方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向社会财富和福利的方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以了以项目开发和项目实施活动为主的模式项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发和实施是主要的
3、物。项目开发和实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。的管理领域。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段年代之前被称为传统的项目管理阶段 80年代之后被称为现代项目管理阶段年代之后被称为现代项目管理阶段4未来企业管理的三大支柱：未来企业管理的三大支柱：战略管理战略管理项目管理项目管理营销管理营销管理5项目管理流行的原因：项目管理流行的原因：1.面向成果，注重团队合作。面向成果，注重团队合作。2.提供了跨部门甚
4、至跨组织界限的解决方案。提供了跨部门甚至跨组织界限的解决方案。3.通过借助外部资源以降低成本。通过借助外部资源以降低成本。4.柔性管理模式和充分的授权。柔性管理模式和充分的授权。5.在国际范围项目管理在非单纯项目组织的企在国际范围项目管理在非单纯项目组织的企业环境中的应用取得了巨大成功。业环境中的应用取得了巨大成功。6第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 一、项目的定义和概念一、项目的定义和概念 一般认为，项目是一个组织为实现自己既定一般认为，项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人力和资源约束条的目标，在一定的时间、人力和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次件下
5、，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。性工作。7项目与作业活动的区别项目与作业活动的区别项目项目一次性一次性有明确的开始和结束时间有明确的开始和结束时间临时性的组织临时性的组织资源需求多变资源需求多变运用事先制定的计划来指导运用事先制定的计划来指导风险不确定风险不确定作业作业重复性重复性相对而言无时间限制相对而言无时间限制稳定的组织稳定的组织资源需求稳定资源需求稳定运用标准化的作业指导运用标准化的作业指导书来指导书来指导风险相对确定风险相对确定8第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期典型的项目生命周期样板典型的项目生命周期样板9概念阶段概念阶段设计阶段设计阶段实施阶段实施阶段终止阶段终
6、止阶段识别需求调查研究分析可行性确立目标拟订战略方案组建项目团队提出项目建议书制定项目政策和程序分配主要成员的角色和职责确定项目范围确定项目资源确定质量标准评估项目风险制定采购计划获取对项目计划书的认可核实质量和范围评估项目绩效移交产品和服务清理资源整理项目文档总结经验教训解散项目组执行项目计划进行信息沟通建设高效团队落实激励政策跟踪项目进度控制项目变更采购产品和服务平衡项目冲突解决项目问题进行阶段性评审项目生命期各阶段主要工作10第四节 项目管理的基本概念 一、项目管理的定义：一、项目管理的定义：项目管理：是在项目活动中运用各种知识、技术、工具和项目管理：是在项目活动中运用各种知识、技术、工
7、具和方法，来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、质量、方法，来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、质量、人力资源等各个方面，来满足或超越顾客的需求和期望，人力资源等各个方面，来满足或超越顾客的需求和期望，并实现项目目标的过程。并实现项目目标的过程。平衡和解决如下矛盾：平衡和解决如下矛盾：-范围、时间、费用和质量范围、时间、费用和质量-有不同需求和期望的项目利益相关者有不同需求和期望的项目利益相关者-已明确的需要（已明确的需要（NEEDS）和未明确的需要（）和未明确的需要（EXPECTATIONS）-冲突：期望需求冲突：期望需求-权衡权衡。11第四节第四节 项目管理的基本概念项目管理的基本概
8、念 二、二、成动的项目管理：对项目团队、所使用的工具和技术成动的项目管理：对项目团队、所使用的工具和技术以及工作流程三方面有着严格的要求以及工作流程三方面有着严格的要求项目团队项目团队：要求实施项目的小组成员具有明确的目标和共同的价值观，：要求实施项目的小组成员具有明确的目标和共同的价值观，自始自终密切关注客户的要求，能与客户、供应商及分承包商实现共赢。自始自终密切关注客户的要求，能与客户、供应商及分承包商实现共赢。工具和技术工具和技术：包括专门用于项目管理的工作分解结构、网络计划技术、：包括专门用于项目管理的工作分解结构、网络计划技术、责任分配矩阵、收益值分析技术以及一般管理过程中用到的计划
9、、组织、责任分配矩阵、收益值分析技术以及一般管理过程中用到的计划、组织、控制、沟通、激励等技巧。控制、沟通、激励等技巧。流程流程：包括项目管理过程，项目信息管理系统，项目变更控制系统，项：包括项目管理过程，项目信息管理系统，项目变更控制系统，项目阶段性审批程序，项目绩效评估过程等。目阶段性审批程序，项目绩效评估过程等。12项目管理生命期工作内容技术与工具项目启动 明确需求、确定目标 收集数据，调查研究 进行可行性研究 任命项目经理 组建项目团队 识别项目利益相关者 调查表 SWOT分析 签发项目授权书项目计划 确定项目范围 配置项目人力资源 制定项目风险管理计划 编制项目进度表 确定项目预算
10、制定项目质量保证计划 制定项目沟通管理计划 制定项目采购计划 工作分解结构 组织行为原理、责任分配矩阵 过程失效模式和后果分析 甘特图、网络计划技术、关键路径法、估算技术 ISO9000质量保证体系、质量控制技术 沟通能力和技术 合同评审、采购程序项目实施 实施项目计划 获取订购物品和服务 实施项目激励机制 跟踪范围、进度、预算、质量执行情况 实施阶段性评审报告项目进展状态 处理冲突、解决问题评估项目绩效激励理论 S曲线和收益值分析 评审技术解决问题五步法项目控制 控制范围、进度、成本、质量变更项目范围说明书、里程碑控制、赶工期法、费用预算法、质量保证与控制程序文件项目收尾移交评审和验收 合同
11、收尾 行政收尾项目总结报告项项目目管管理理常常用用的的技技术术工工具具和和方方法法13第五节第五节 项目相关利益主体项目相关利益主体 一、项目主要的相关利益主体一、项目主要的相关利益主体（ProjectStakeholders）（或称为项目干系人）（或称为项目干系人）一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫项目干系人。在项目的管理当中，一个项目体或叫项目干系人。在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：的主要相关利益主体通常包括下
12、述几个方面：14练习：练习：列出所选项目的干系人并简要列出所选项目的干系人并简要 分析其需求分析其需求典型表格典型表格序号序号主要项目主要项目干系人干系人在项目中的在项目中的角色角色主要的需求主要的需求和期望和期望在本项目中在本项目中的利益程度的利益程度（H、M、L）对项目的对项目的影响程度影响程度（H、M、L）管理与其管理与其关系的建关系的建议议12345615第二讲第二讲 项目组织管理项目组织管理与项目经理选择与项目经理选择16第一节第一节 项目组织类型项目组织类型任何一个组织都是为完成一定的使命和任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的实现一定的目标而设立
13、的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织结构从导致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：职能型、矩阵型、项目型和组合度划分为：职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。型四类。17适用于规模较小的、以技术为重点的项目，不适用于时间限制性强或对适用于规模较小的、以技术为重点的项目，不适用于时间限制性强或对变化快速响应的项目。变化快速响应的项目。18适用于包括多个相似的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和适用于包括多个相似的单位或组
14、织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目复杂的项目1920212223第一节第一节 项目组织类型项目组织类型组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响24 项目经理项目经理技能要求25第三讲第三讲新产品研发项目范围管理新产品研发项目范围管理26第一节第一节 研发项目范围管理的概述研发项目范围管理的概述 一、项目范围和项目范围管理的概念一、项目范围和项目范围管理的概念 “范围范围”既可以指项目的既可以指项目的“产品范围产品范围”，即项目业主，即项目业主/客户对于项目最终产品客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目指项目“工作范围工作范围”，
15、即项目团队或承包，即项目团队或承包商为提交项目业主或客户指定的服务和作商为提交项目业主或客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。业所需完成的所有工作。27第一节第一节 研发项目范围管理的概述研发项目范围管理的概述二、项目范围管理的主要工作二、项目范围管理的主要工作1项目的起始工作项目的起始工作2编制项目范围计划编制项目范围计划3项目范围的界定项目范围的界定4项目范围的确认项目范围的确认5项目范围变更的控制项目范围变更的控制28第一节第一节 研发项目范围管理的概述研发项目范围管理的概述三、项目范围管理的重要意义三、项目范围管理的重要意义1、为项目实施提供任务范围的框架、为项目实施提供任务范围的框
16、架2、对项目实施进行有效的控制、对项目实施进行有效的控制3、为项目绩效度量提供基线、为项目绩效度量提供基线4、为项目最终交付提供依据、为项目最终交付提供依据29研发范围启动过程研发范围启动过程正式认可项目的存在正式认可项目的存在确认项目应该进行到下一阶段确认项目应该进行到下一阶段1、产品描述、产品描述2、战略计划、战略计划3、项目选择、项目选择标准标准4、历史信息、历史信息1、项目选择、项目选择方法方法2、专家判断、专家判断1、项目章程项目章程2、项目经理项目经理识别识别/指派指派3、限制条件、限制条件4、假设、假设输入物输入物工具、技术工具、技术输出物输出物30研发项目范围启动过程的输出物研
17、发项目范围启动过程的输出物项目章程项目章程正式确认项目存在的文件正式确认项目存在的文件描述项目所满足的业务需求、描述项目所满足的业务需求、项目目的项目目的产品描述产品描述有项目之外适当层级的经理发布有项目之外适当层级的经理发布赋予项目经理以调动组织资源的权利赋予项目经理以调动组织资源的权利合同可作为卖方的项目章程合同可作为卖方的项目章程在启动阶段编制在启动阶段编制一份由使命描述、目的、目标、范围、假设、和限制条件构成的文件一份由使命描述、目的、目标、范围、假设、和限制条件构成的文件PMI强调项目章程的重要性强调项目章程的重要性约束条件约束条件:在范围、人员和进度方面限制项目管理团队选择权的因素
18、。在范围、人员和进度方面限制项目管理团队选择权的因素。假设：假设：为达到目的认为是真实或确定的因素。假定通常包含风险。为达到目的认为是真实或确定的因素。假定通常包含风险。31范围的计划过程范围的计划过程一份书面说明，内容包括：项目依据、主要交付物以一份书面说明，内容包括：项目依据、主要交付物以及项目目标，用于确定项目或某阶段是否已成功达成及项目目标，用于确定项目或某阶段是否已成功达成的标准。的标准。1、产品描述、产品描述2、项目章程、项目章程3、限制条件、限制条件4、假设、假设1、产品分析、产品分析2、收益、收益/成本成本分析分析3、可选择方案、可选择方案识别识别4、专家判断、专家判断1、范围
19、说明书范围说明书2、详细依据、详细依据3、范围管理、范围管理计划计划输入物输入物工具、技术工具、技术输出物输出物32范围计划过程范围计划过程工具和技术工具和技术产品分析产品分析-系统工程，价值工程，功能分析，品质功能配置等系统工程，价值工程，功能分析，品质功能配置等收益收益/成本分析成本分析-估算不同项目替代方案的显形和隐性成本（或支估算不同项目替代方案的显形和隐性成本（或支出）出）和收益（或回报）和收益（或回报）替换方案的识别替换方案的识别-用于产生项目不同方案的方法用于产生项目不同方案的方法 头脑风暴头脑风暴 横向思维横向思维专家的判断专家的判断33范围计划过程范围计划过程-输出物输出物范
20、围说明书范围说明书项目输出物或交付物的书面描述项目输出物或交付物的书面描述是未来对项目或项目阶段是否成功完成作出项目决策的文件依据是未来对项目或项目阶段是否成功完成作出项目决策的文件依据使不同项目干系人对项目范围形成共识使不同项目干系人对项目范围形成共识应包括：应包括：项目论证项目论证项目产品项目产品项目可交付成果项目可交付成果项目目标（成本、进度、质量等）项目目标（成本、进度、质量等）尽可能量化，否则风险较大。尽可能量化，否则风险较大。34范围定义过程范围定义过程项目主要交付物细分成可管理的部分，以便提高成本、时间和资项目主要交付物细分成可管理的部分，以便提高成本、时间和资源估算的准确性源估
21、算的准确性提供基准并分配职责提供基准并分配职责范围基准是最初的计划范围基准是最初的计划1、范围说明书、范围说明书2、限制条件、限制条件3、假设、假设4、其他计划、其他计划 的的 输入输入5、历史信息、历史信息1、WBS摸板摸板2、分解方法、分解方法1、工作分解工作分解 结构结构2、更新的范围更新的范围 说明书说明书输入物输入物工具、技术工具、技术输出物输出物35第二节第二节 项目范围的定义项目范围的定义项目范围定义的方法和技术项目范围定义的方法和技术1、工作分解结构模板（、工作分解结构模板（WBS）在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结
22、构，这些可以作为新项目范围定义的目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部装备项目的工作分解模板使用。下页是美国国防部装备项目的工作分解结构模板图。结构模板图。36飞机系统项目管理培训数据飞行器服务工程数据工程数据技术数据服务装备设备项目专项管理活动项目集成管理活动组织服务中间服务测试和评估装备建造维护补给服务设计测试通讯实施测试全面测试开发测试导航发动机机身控制美国国防设备项目的工作分解结构摸板37WBS工作分解结构（工作分解结构（WBS）1)以图形的方式显示项目的不同层级以图形的方式显示项目的不同层级2)列示出所有要完成的工作任务（可交付成果）列示出所有要完成的
23、工作任务（可交付成果）3)是项目实施的基础是项目实施的基础4)是进行项目成本预算、进度计划安排和工作责任分配的基础是进行项目成本预算、进度计划安排和工作责任分配的基础5)使你系统的思考项目的方方面面使你系统的思考项目的方方面面6)可形成不同行业、不同项目的模板可形成不同行业、不同项目的模板7)工作包工作包WBS分解的最小工作单元，通常占项目预算的分解的最小工作单元，通常占项目预算的0.52.5%,时间时间80个个工作小时工作小时8)WBS词典词典详细描述工作分解结构的每个要素详细描述工作分解结构的每个要素(交付的产物、工作内容、唯一交付的产物、工作内容、唯一的编码等）的编码等）9)WBS的分解
24、方法：通常分解成的分解方法：通常分解成46层，第一层通常按项目的生命周期分解，层，第一层通常按项目的生命周期分解，最低层为工作包，能将责任明确到人。最低层为工作包，能将责任明确到人。38生成生成WBS的原则的原则第一级通常与项目生命周期相同（如需求分析、设计、采购、施工等）第一级通常与项目生命周期相同（如需求分析、设计、采购、施工等）第一级应在项目进一步分解前完成第一级应在项目进一步分解前完成WBS的每一级都是其上一级的片段的每一级都是其上一级的片段一个工作单元只与一个上层单元相关一个工作单元只与一个上层单元相关上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和上层单元的工作内容应该等于其
25、所有直接下层工作单元的总和一个工作单元由一个人负责一个工作单元由一个人负责在整个在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然中使用同一种定义，在整个组织中亦然通过将人员包括进通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划来激励他去完成计划39WBS字典字典 详细描述工作分解结构的每个要素详细描述工作分解结构的每个要素(交付的产物、工作内容、交付的产物、工作内容、唯一的编码等）唯一的编码等）WBS记帐码记帐码工作包名工作包名称称过程过程资源资源结果结果(可交可交付物）付物）完成的标准完成的标准/质量质量负责人负责人1.1需求分析需求分析核心成员到核心成员到A公司进行公司进行系统调查和系统调查和需求分
26、析需求分析调查标调查标准和设准和设计标准计标准需求分析需求分析报告和系报告和系统设计初统设计初步方案步方案包括所有列出包括所有列出的要开发的交的要开发的交付结果的标准付结果的标准黎明黎明1.1.11.1.1.140WBS的好处的好处用于项目计划和预算，集中关注项目目标和澄清职用于项目计划和预算，集中关注项目目标和澄清职责责建立项目团队建立项目团队为独立于组织的财务来界定项目提供一个框架为独立于组织的财务来界定项目提供一个框架确定具体的工作包，以便估算工作量和分配工作确定具体的工作包，以便估算工作量和分配工作为进行估算、制订进度计划、测量执行绩效、配置为进行估算、制订进度计划、测量执行绩效、配置
27、管理和测试，以及评估执行绩效奠定坚实的基础。管理和测试，以及评估执行绩效奠定坚实的基础。41范围核实过程正式确认项目利益相关者对项目范围的接受正式确认：将客户或发起人确认的项目产品形成书面文档1、工作结果2、产品文档3、WBS4、范围说明书5、项目计划1、检查1、正式确认输入物工具、技术输出物42第三节第三节 项目范围的确认项目范围的确认项目范围确认的方法和技术项目范围确认的方法和技术项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面：项目范围确认的方法和技术主要有如下几个方面：1、项目范围核检表项目范围核检表项目范围核检的主要内容如下：项目范围核检的主要内容如下：项目目标是否完善和准确项目目标是否完
28、善和准确指标是否可靠和有效指标是否可靠和有效约束和限制条件是否真实和符合实际约束和限制条件是否真实和符合实际重要假设前提是否合理重要假设前提是否合理风险是否可以接受风险是否可以接受成功把握是否很大成功把握是否很大43第三节第三节 项目范围的确认项目范围的确认范围定义是否能够保证上述目标的实现范围定义是否能够保证上述目标的实现范围能够给出的收益是否高于成本范围能够给出的收益是否高于成本范围定义是否需要进一步进行辅助性研究范围定义是否需要进一步进行辅助性研究2、项目工作分解结构检核表项目工作分解结构检核表项目目标的描述是否清楚项目目标的描述是否清楚生成物的各项成果的描述是否清楚生成物的各项成果的描
29、述是否清楚所得成果是不是为实现项目目标服务的所得成果是不是为实现项目目标服务的工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的工作分解结构中的工作包是否都是为形成项目某项成果服务的项目目标的层次描述是否清楚项目目标的层次描述是否清楚44第三节第三节 项目范围的确认项目范围的确认工作分解结构的层次分解结构是否合理工作分解结构的层次分解结构是否合理工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一工作分解结构的层次是否与项目目标层次的描述统一工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理工作、成果、目标和目标之间的逻辑是否正确、合理工作分解结构各项工作所需资源是否明确与合理工作分解结构各项工作所
30、需资源是否明确与合理工作分解结构总体协调是否合理工作分解结构总体协调是否合理指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标指标值是否是可度量的数量、质量、时间指标工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标工作是否有合理的数量、质量和时间度量指标指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配45范围变更控制过程变更控制体系包括纸面、跟踪系统和授权改变时必要的审批等级。1、WBS2、绩效报告3、变更申请4、范围管理 计划1、范围变更体系2、绩效衡量3、追加计划1、范围变更2、纠正措施3、汲取教训4、调整的基准 计划输入物工具、技术输出物46第四讲第四讲 新产品研发项目进度管理
31、新产品研发项目进度管理47导入案例导入案例如何安排工作的头绪？如何安排工作的头绪？购置测试设备（订单、运输）购置测试设备（订单、运输）人员招聘、培训、上岗人员招聘、培训、上岗设备到达、安装、调试、标定设备到达、安装、调试、标定新产品测试新产品测试4849确定项目活动的先后顺序确定项目活动的先后顺序一、项目活动排序的概念一、项目活动排序的概念 这是指识别项目活动清单中各项活动的相这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。的先后顺序的安排和确定工作。50活动之间的三种依赖关系活动之间的三种依赖关系强制
32、性依赖关系：强制性依赖关系：所做工作的固有逻辑关系，包括技所做工作的固有逻辑关系，包括技术上的约束条件，通常又称为硬逻辑关系。术上的约束条件，通常又称为硬逻辑关系。可自由处理的依赖关系：可自由处理的依赖关系：由项目组自行确定，通常由项目组自行确定，通常基于资源上的制约，又称为软逻辑关系。基于资源上的制约，又称为软逻辑关系。外部依赖关系：外部依赖关系：即项目活动与非项目活动之间的依赖即项目活动与非项目活动之间的依赖关系，它需要项目组之外的输入。关系，它需要项目组之外的输入。51确定项目活动的先后顺序确定项目活动的先后顺序项目活动排序的内容与方法项目活动排序的内容与方法 编排和描述项目活动顺序关系
33、的方法和工具主要有：编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有：1、前导图法（前导图法（PDM）这也叫方框（节点）网络图法，它用这也叫方框（节点）网络图法，它用单个方框（节点）单个方框（节点）表示一项活动表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系相互关系。开始开始用前导图法绘制的项目网络图（用前导图法绘制的项目网络图（AON）单代号网络图）单代号网络图DEFCBA结束结束52确定项目活动的先后顺序确定项目活动的先后顺序前导图中包括四种先后逻辑关系前导图中包括四种先后逻辑关系结束结束-开始型（开始型（FS）-最常见，例如一份邮件列表必须在新邮最常
34、见，例如一份邮件列表必须在新邮件标签打印前进行更新。件标签打印前进行更新。开始开始-开始型（开始型（SS）-大厦中敷电线和安装管道可同时进行。大厦中敷电线和安装管道可同时进行。结束结束-结束型（结束型（FF）-旧电脑中的信息应该在新电脑安装后备旧电脑中的信息应该在新电脑安装后备份完毕份完毕开始开始-结束型（结束型（SF）-最少用。最少用。53确定项目活动的先后顺序确定项目活动的先后顺序先导图中一个活动有4个时间表示（默认是FS）ES（最早开始时间）EF（最早结束时间）LS（最迟开始时间）LF（最迟结束时间）活动历时DU=EF-ES或LF-LS正推法（Forward Pass)和逆推法(Back
35、ward Pass)正推计算时，某项活动的ES必须相同或晚于直接指向这项活动的所有活动的EF中的最晚时间。逆推计算是某项活动的LF必须相同或早于该活动直接指向的所有活动中的LS中的最早时间总浮动时间（Total Float/SLACK)、自由浮动时间总浮动时间（Total Float/SLACK）=LF-EF或LS-ESFREE FLOAT指某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下可以延迟的时间。它是指向同一活动的各项活动总时差之间的相对差值。ESEFLSLF浮动时间54确定项目活动的先后顺序确定项目活动的先后顺序项目活动排序的工作结果项目活动排序的工作结果1、项目网络图（、项目网络图（
36、PERT计划评审技术图）计划评审技术图）2、更新后的项目活动清单、更新后的项目活动清单55项目活动工期估算项目活动工期估算一、项目活动工期估算的概念一、项目活动工期估算的概念 项目活动工期估算是指对项目已确定的各项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度的估算工作。种活动所做出的可能工期长度的估算工作。56项目活动工期估算项目活动工期估算57项目活动工期估算项目活动工期估算二、项目活动工期估算的依据二、项目活动工期估算的依据1、项目活动清单、项目活动清单2、项目的约束和假设条件、项目的约束和假设条件3、项目资源的数量要求、项目资源的数量要求4、项目资源的质量要求、项目资源的
37、质量要求5、历史信息、历史信息58项目活动工期估算项目活动工期估算三、项目活动工期估算的方法与工具三、项目活动工期估算的方法与工具1、专家评估法。、专家评估法。2、类比法。利用历史项目信息来粗略估算，它通常在项目早期进行应用，、类比法。利用历史项目信息来粗略估算，它通常在项目早期进行应用，也是专家判断的一种。也是专家判断的一种。3、量化的时间。、量化的时间。4、预留时间：应急时间、储备时间或缓冲，可以是估算历时的一个百分比，、预留时间：应急时间、储备时间或缓冲，可以是估算历时的一个百分比，也可以是一固定的工作期间数，预留时间在后期可以缩减。也可以是一固定的工作期间数，预留时间在后期可以缩减。5
38、、经验公式法：、经验公式法：工期工期=乐观的估计乐观的估计+4最有可能的估计最有可能的估计+最悲观的估计最悲观的估计 659项目活动工期估算项目活动工期估算（1）单项活动的工期估算）单项活动的工期估算 需要给出每项活动的二个估计时间；乐观时间需要给出每项活动的二个估计时间；乐观时间 t0 最可能时最可能时间间tm 、悲观时间、悲观时间 tp 。这种期望工期可以用下面的公式计。这种期望工期可以用下面的公式计算（算（PERT）：）：te=(t0+4 tm+tp)/6（2）总期望工期的计算方法）总期望工期的计算方法60项目活动工期估算项目活动工期估算四、项目活动工期估算的结果四、项目活动工期估算的结
39、果1、估算出的项目活动工期、估算出的项目活动工期2、项目工期估算的依据、项目工期估算的依据3、更新后的活动清单、更新后的活动清单61项目活动工期估算项目活动工期估算五、影响活动工期的因素：五、影响活动工期的因素：意外事件意外事件小组成员的工作熟练程度和工作效率小组成员的工作熟练程度和工作效率资源供应情况资源供应情况62编制项目工期计划编制项目工期计划一、项目工期计划制定的基本概念一、项目工期计划制定的基本概念 项目工期计划制定是指根据项目活动界定、项目工期计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，制定项
40、目工进行的分析和项目计划的编制，制定项目工期计划要定义出项目的起止日期和具体实施期计划要定义出项目的起止日期和具体实施与措施的工作。与措施的工作。63项目工期计划制定项目工期计划制定二、项目工期计划编制的依据二、项目工期计划编制的依据1、项目网络图、项目网络图2、项目活动工期的估算、项目活动工期的估算3、项目的资源要求和资源共享说明、项目的资源要求和资源共享说明4、项目作业制度安排、项目作业制度安排5、项目作业的各种约束条件、项目作业的各种约束条件6、项目活动的前提和滞后要求、项目活动的前提和滞后要求64项目工期计划制定项目工期计划制定三、编制项目工期计划的方法与工具三、编制项目工期计划的方法
41、与工具1、关键路径法：、关键路径法：关键路径法是通过计算出所有项目活动的最早、关键路径法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期，考虑多种因素的影响，编制最晚开始和结束日期，考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。（项目工期计划的方法。（CPM）。）。A critical for a project is series of activities that determines the earliest time by which the priject can be completed 65项目工期计划制定项目工期计划制定CPM(关键路径法，关键路径法，Critical Pat
42、h Method)是用来决定项目的关键路径，找出一个项目之中最长的路径总和，也就是用来决定项目的关键路径，找出一个项目之中最长的路径总和，也就是完成一个项目所需要花费最少时间的路线。是完成一个项目所需要花费最少时间的路线。主要目的：了解项目缓冲期间，人力、资源的调配，把工作焦点集中在主要目的：了解项目缓冲期间，人力、资源的调配，把工作焦点集中在关键路径上关键路径上。关键活动、次关键活动、超关键活动区别关键活动、次关键活动、超关键活动区别关键活动关键活动关键路径上的任一活动，总浮动时间为零关键路径上的任一活动，总浮动时间为零次关键活动次关键活动总浮动时间短的活动总浮动时间短的活动超关键活动超关键
43、活动浮动时间为负值的活动浮动时间为负值的活动66确定关键路径的基本方法确定关键路径的基本方法1.绘制项目的网络图绘制项目的网络图2.用顺推法确定每项活动的最早开始时间和最用顺推法确定每项活动的最早开始时间和最早结束时间早结束时间3.用逆推法确定活动的最晚开始时间和最晚结用逆推法确定活动的最晚开始时间和最晚结束时间束时间4.确定浮动时间和关键路径确定浮动时间和关键路径67给关键路径的活动分配资源时要注意给关键路径的活动分配资源时要注意1.应当把关键路径上的任务分配给最能干、最负责应当把关键路径上的任务分配给最能干、最负责任的人员，确保能按时、按质完成任的人员，确保能按时、按质完成2.关键路径上的
44、活动必须在最晚开始时间之前开始，关键路径上的活动必须在最晚开始时间之前开始，在持续时间之内结束，否则要用赶工期的方法将在持续时间之内结束，否则要用赶工期的方法将滞后的时间赶回来滞后的时间赶回来3.必须对关键路径上的活动进展情况进行定期的跟必须对关键路径上的活动进展情况进行定期的跟踪、考评。踪、考评。6869项目工期计划制定项目工期计划制定历时压缩的方法：赶工赶工在分析若干种备选方法之后，选出一种方案，能够以尽可能低的成本获得最大的工期缩短，但成本也会增加。具体方式有：加班加点、投入更多资源、提高效率、任务外包。快速跟进快速跟进采用从叠正常情况下可顺序完成的活动来压缩进度，是高风险的方法，即调整
45、活动之间的逻辑关系，变FS为SS。又称之为交叉作业或并行工程。赶工和快速跟进首先都针对关键路径上的活动赶工和快速跟进首先都针对关键路径上的活动。资源平衡当资源有限制约项目进度时，所采用的资源调配方式，如将非关键路径上的资源调配到关键路径上，一般会增加原来进度计划所需完成的时间。70项目工期计划制定项目工期计划制定四、项目工期计划制定的结果四、项目工期计划制定的结果1、项目工期计划、项目工期计划2、项目工期的支持细节、项目工期的支持细节3、项目进度管理的安排、项目进度管理的安排4、更新后的项目资源需求、更新后的项目资源需求71项目工期计划制定项目工期计划制定制定时间计划、甘特图的七步曲制定时间计
46、划、甘特图的七步曲：1)确定确定WBS定义定义2)根据每一任务确定所需的工作包和工期根据每一任务确定所需的工作包和工期3)确认优劣先后顺序关系和逻辑连接确认优劣先后顺序关系和逻辑连接4)与参与者沟通与资源承诺与参与者沟通与资源承诺5)形成网络图形成网络图6)寻找关键路径寻找关键路径7)将网络图转换成甘特图将网络图转换成甘特图72控制项目进度控制项目进度一、控制项目进度的概念一、控制项目进度的概念 项目进度控制是对项目工期计划实施与项项目进度控制是对项目工期计划实施与项目工期计划变更所进行的管理控制工作。目工期计划变更所进行的管理控制工作。73控制项目进度控制项目进度二、项目工期计划控制的依据二
47、、项目工期计划控制的依据1、项目工期计划、项目工期计划2、项目工期计划实施情况报告、项目工期计划实施情况报告3、项目变更的请求、项目变更的请求4、项目进度管理措施和安排、项目进度管理措施和安排74控制项目进度三、项目工期计划控制的方法与工具1、项目工期计划变更的管理方法2、项目实施实际情况的度量方法3、追加计划法75控制项目进度的基本步骤：控制项目进度的基本步骤：1.建立进度基线建立进度基线2.跟踪和记录项目的实际进展、项目进度动态跟踪和记录项目的实际进展、项目进度动态监测监测3.计算偏差、比较分析和项目进度更新计算偏差、比较分析和项目进度更新4.采取补救措施采取补救措施76控制项目进度控制项
48、目进度四、项目工期计划控制的结果四、项目工期计划控制的结果1、更新后的项目工期计划、更新后的项目工期计划2、计划要采限的纠偏措施、计划要采限的纠偏措施3、吸取的经验教训、吸取的经验教训77第五讲第五讲 新产品研发项目预算新产品研发项目预算 及项目成本管理及项目成本管理78项目成本管理的概念项目成本管理的概念一、项目成本管理的内容一、项目成本管理的内容现代项目成本管理的主要内容包括：现代项目成本管理的主要内容包括：1、资源计划编制、资源计划编制:物质资源的种类和数量物质资源的种类和数量2、项目成本估算：、项目成本估算：资源成本的近似估算资源成本的近似估算3、项目成本预算：、项目成本预算：将总成本
49、估算分配到各单项工作活动上将总成本估算分配到各单项工作活动上4、项目成本控制与预测：、项目成本控制与预测：控制项目预算的变更控制项目预算的变更79项目资源计划编制项目资源计划编制一、项目资源计划编制的概念一、项目资源计划编制的概念 项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等）、项目资源投入的括人力、设备、材料、资金等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活
50、动。供应计划的项目成本管理活动。80项目成本预算项目成本预算 一、项目成本预算概念一、项目成本预算概念 项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。项目成本预算是一种分配机制项目成本预算是一种分配机制项目成本预算是一种控制机制项目成本预算是一种控制机制项目成本预算为监控项目的项目成本预算为监控项目的 施工进度提供了标尺施工进度提供了