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1、管理沟通-案例2 第一篇：管理沟通-案例2 其次章 王宏应吸取怎样的教训？ 案例概述 王宏的投资公司是政府支持下的“窗口公司。在国内经济形势好的时候，公司又集资建立了两家子公司，分别由王宏的左膀右臂沈文和林立担当经理职位。两人在担当经理后，又投资建立了多家“孙子公司，且双方业务有重叠。因管理不善，上下级缺乏沟通，且宏观形势不乐观，以及“孙子公司擅自作投资确定，使公司蒙受损失。在这种状况下，王宏决心整顿下属子公司。但如何进行整顿，又使王宏特别纠结。 1 本案例涉及的是怎样的沟通问题？ 本案例涉及的是纵向沟通的问题，即上司和下属之间的沟通缺乏。 在案例中，由于王宏和两名子公司的经理均有老同学的关系
2、，在成立子公司还有孙子公司时王宏过于信任老同学的实力，任其所为，又碍于情面不便干脆反对。后来林立与沈文又私自成立子公司却不上报，王宏对于延迟上报这个问题也没有追究，而默许其行为，致使状况进一步恶化。 2与林立、沈文的老同学关系是否会影响王宏的决策水平及沟通风格？ 会影响。 1林立、沈文和王宏他们三个是老同学，念在同学情意，沟通在方式上就会趋向于简洁化，把本来应当正式化申请的组建子公司简化为仅仅的在已经组建了子公司后再告知王宏。 2同学情意使得王宏对于同学充分的信任和放权，沟通上本来应当的肃穆的问题，也因为面子问题或者其他的缘由很随便的就放过了。 3从沟通的渠道来看，老同学在汇报工作的时候仅仅是
3、口头陈述，没有书面材料留给王宏细细考虑。 4从沟通的环境来看，王宏和林立、沈文有着不同的文化背景、社会背景和心理背景。王宏充分信任他的同学，所以沟通实行了很多非正式沟通的方式。 5从反馈来看，王宏听了经理们的报告后并没有提出异议，或者严峻的禁 6从决策上来看，王宏充分信任他的经理们，并且充分的放权。 3、子公司最终出现的管理混乱状况是否与王宏有关？为什么？ 管理的混乱状况与王宏有很大的关系。因为： 1 1王宏在建立子公司时，动身点是正确的。但似乎对于林立和沈文的能 力过于确定，过于草率的放权为子公司的违规经营供应了条件； 2王宏与林立和沈文的老同学关系使三人在上司和下属应有的相处模式 中都无法
4、精确地扮演好自己的角色。林立和沈文擅自做主建立子公司，滞后的报告也没有获得王宏应有的重视； 3总公司和子公司之间缺少良好的沟通机制和监管机制。王宏没有时间以总经理的身份去干脆了解下面的经营管理状况，子公司也没有将下情汇报上来，导致了两方面信息的滞后； 4总公司对于子公司确定的审核机制欠缺，对于子公司自行组建子公司确实定并没有应有的审核。 4、在此案例中王宏应吸取什么教训？ 在此案例中王宏应吸取的教训： 1) 树立作为一个管理者的权威性，适时的对下属的反馈做出决策，而不是悬而未决，过多的放权给下属。 2) 建立完善的上传下达的沟通渠道，上下级之间进行有效的双向沟通，管理者刚好了解下属机构的信息，
5、做出反馈。同时对管理者和下属的管理沟通实力进行培训，增加他们纵向沟通的实力 3) 建立完善的公司管理沟通制度，比方责任落实制等。防止产生不通报就建立子公司等的越权行为。 4) 王宏在管理林立与沈文时，不应当将过多的人情掺杂与公事之中，以至于在面对他们俩的越权行为时不好过多指责。 其次篇：管理沟通案例 管理沟通案例 小王3个月前被提拔为一家合资药业公司的业务主任并负责一个小城市的医药推广业务。他进入这家公司已经1年了，在开拓本地市场上立下了丰功伟绩。原来单纯做业务时，什么也不用多想，只要把业绩做好了，就可以拿到让人艳羡的提成。正值小王春风得意的时候，公司对小王进行了提拔。作为主任，他不用再像以前
6、一样干脆与客户沟通，只须维护好本地市场，并负责培育新人就行了。没想到的是，根据公司的薪酬制度，他的收入也转成了行政人员的收入，提成额大大下降，收入也大大缩水，于是很自然小王想到了加薪。根据公司制度，只有在公司工作满3年以后，才能加薪机会，但小王过分乐观了，他想，凭自己对公司的奉献，经理还能不破例吗？于是，小王在一次去分部述职的时候，也没想太多就干脆走进了经理办公室，提出了加薪的要求，经理容许考虑一下，接下来，或许过了10多天后，从总部下了了一纸调令，要调小王到总部学习，并派了一个人下来接替小王这是公司想要撤换一个人的前兆，小王愤而辞职。请运用管理沟通中相关学问指出小王与经理就加薪沟通中应当留意
7、的方面，假如可以，请你为小王设计一个新的加薪沟通方案。 案例分析 我觉得本案例中的小王做事情很鲁莽，首先小王没有考虑到公司的薪酬机制始终以为自己升职了就会有很高的工资，也没有跟公司商讨过自己升职后的工资是多少就贸然接受了公司新的任命，接下来小王就自以为自己对公司的奉献很大，刚到公司的时候就贸然来到经理办公室叫经理加薪，这是很不妥当的问题，小王应当在正式与经理商讨加薪的问题之前应领先摸索一下这个方案是否可行，小王在对经理完全不了解的状况下就鲁莽行事，这是很不好的。所以说需要把一个事情沟通好，最主要是先要了解要沟通的对象，然后找一个适当的时机用一个好的方式来对上级来表示自己的看法，在表述时应当用一
8、个虚心的看法，这样子的话就不会让双方都不欢乐，假如这样将会是一个好的沟通。 第三篇：管理沟通案例 案例一：石油集团裁员 30% 1998年底广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺当，为降低本钱，力争1999年收支平衡，进行大规模的公司改革，并进行机构调整。其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顺当进行，使得留下来的人员对公司接着保持信任和归属感，也要使得离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司实行了主动的沟通方式一一在公司的内部网络上发布“员工通讯，提前三个月把公司的改革信息按部就班地传递给公司员工。 公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部
9、门，约占总员工人数的70，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有着举足轻重的作用。从起先展露裁员苗头到真正实施历时3个月，每次发这种消息大部分由公司东北亚集团上任才3个星期的油品部董事贺先生以第一人称通报工作进展状况的方式来传递信息。其中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行宫分别发布过改革的信息。当裁员的信息曰趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个“公开论坛,在这个论坛上，任何员工都能以匿名的方式，不经审查地在该论坛上发表自己的看法。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问接受一问一答的形式在论坛上发表。 半个月后，由各部门经理单独与每
10、位员工见面，通知各人具体的去留支配。同时，公司成立转职中心，向员工提价心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人起先与其他外资公司和猎头公司联系，关心员工找寻新的工作，转职中心持续工作2个月后关闭。 案例二：电信局与107位教授的投诉 40% 2000年3月23日，市电信局账户中心来了几个人，他们是某电视台新闻评论部记者李某，当地某快报的记者范某，以及2名电话用户等。他们到账户中心后，向工作人员递上一份由该中心打印的、主叫号码不详的长话清单，在该清单上，缺乏1分钟的电话有9个，其中通话时长为2秒和4秒各1张。他们认为用户不行能在如此短时间内进行通
11、话，认为电信局多收了电话费，要求账户中心作出说明。 账务中心业务科长作了接待并作了说明，答复的内容主要有：电信局交换机只有接到对方局的应答信号才起先计费，这些话单确定是电话接通后才收费的；造成超短时话单的缘由有多种，如对方线路上有未知的终端设备(如传真机、录音电话、服务器等)，或是对方电话办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑，电话刚拿起来就掉了等。 记者李先生等对上述说明不能接受，表示当天要弄个明白，并要求账务中心供应相应资费文件。账务中心与该电信局市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步询问，于是，以上人员来到了市场部。 在市场部，李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说
12、，如今A高校107位教授正就此事联名投诉(未出示联名投诉书)，要求对“不明不白多付的钱要有个说法。市场部当时的答复，与账户中心基本一样，这些到访人员对市场部的答复仍不满足。 于是，在3月27日那天，该市的快报和市电视台等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解，“与教授一模一样，众百姓纷说长话收费等新闻。从发表新闻中，电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电 1 信局账务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费；“这页单子上将近 一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4个只讲几秒钟的长话呢?；“投诉的100多位教授
13、都有类似状况，间或出现一次还说得过去，如此频繁就不好说明了。一旁的N教授补充。但是，至此A高校的107位教授还没有向市电信局提出投诉。 新闻出来后，引起了南方周末、中心电视台等多家媒体关注，4月2日，中心电视台记者到A高校进行采访；次日，央视记者会同市电视台记者李、快报记者范等到市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。市电信局S副局长接受了采访。 随后，中心电视台(新闻调查)、人民日报华东版、南方周末、市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末还刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊的文章中出现怀疑或示意“在超短时话费上的收费是不是有意操作行为。市电信局的压力越来越大。 问题： 假如你是电
14、信局的有关负责人，面临这样的问题，应实行何种措施？各措施的目标是什么？请从沟通的角度进行分析。 请从沟通的角度进行分析。 公司依靠唯一的正式沟通渠道网上员工通讯进行消息发布，通知改革进展，虽然信息传递的速度特殊快，但是形式呆板，多数员工并不愿意和惯于运用这种沟通工具。来自管理层方面的消息很多，只是一种声音，一种方式。而员工方面的信息反馈，在后期也只接受网上“公开论坛一种方式，员工虽然可以自由发表看法，但公共论坛成为发泄私愤的地方，全然没有起到正常的沟通作用。虽然管理层在一段时间后进行了有关问题的问答，但员工仍觉得没有针对性。心中的不满仍不断积累，以至于有人向媒体发表看法，经公司的努力，虽未对公
15、司造成很坏的影响，但不愿看到的事情还是时有发生。 启示一：沟通是双向的。沟通不是一个“智能化的传声筒，把上级的叮嘱或对下级的要求表达出来不是严格意义上的沟通。 启示二：沟通方式多样化。 启示三：沟通的目的不是在于消退各种无稽之谈。 启示四：沟通是一种沟通艺术。 启示五：要重视沟通的有效性。沟通的有效性不仅在于形式，更在于内涵。 沟通问题的本质是沟通者能站在对方的立场思索问题、传递信息，所以，胜利的管理沟通是客体导向的沟通。客体导向沟通最根本的前提要了解沟通对象是谁，分析他们的特点，了解他们的动机，学会与他们接触，通过对客体的深化分析，关心沟通者根据客体的需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性
16、沟通。沟通客体分析策略先应分析一下三个问题：1他们是谁？2他们了解什么？ 3他们感觉如何？ 在本案例中，电讯局应当从客体导始终检讨自身的行为，应当分析这7位到访者和A高校107位教授所盼望的得到的结果是什么？他们这种期望是否合理？ 这些问题的解决，根本上要从电信系统应如何正确看待用户和公司关系的层面去寻求答案。电讯系统应当应当 根据客体的利益需求，实行相应的策略，最大程度地以有效沟通的方式，消退双方之间的认知隔阂，寻求对问题看法上的统一。也就是说电讯系统应当急人所急，想别人之所想。 案例3公司来了“洋经理 为进一步扩张产品市场份额，在强手如林的竞争中保持优势，1999年DX公司高层作出重要确定
17、：以百万年薪聘请华裔美国人出任A事业部总经理，全面负责该事业部的生产、销售和经营管理工作。 “洋经理到任伊始，震荡也由此起先了。这天一上班，A事业部写字楼的走廊里挤满了人，原来“洋经理发布了第一号总经理报告。“洋经理在报告中说：“过去A事业部的管理方式大都只限于发布规章制度，在管理监督方式和管理监督的动作方面，以及在管理监督的精神投入方面缺乏充分相识与执行上的紧密度。对于每位同仁来说，对规章制度不仅要遵照执行，更要促使自己养成习惯。“洋经理认为：遵守团体规章制度是个人素养的表达，代表着自身的质量，在美国华尔街先进公司的文化中，男性的修养程度与女性的气质才能，在遵守规章制度上能表达出60%以上。
18、 针对该事业部的现状，“洋经理特别提出七项规定： 任何人接听电话时必需首先报出自已的部门名称和个人姓名，表示对接听此电话的负责看法。 接听电话时，若对方所要找寻的人员不在，应当征询是否要代为转告，并登记对方所要求的转告内容。一旦当事人回到公司应马上与其联系。 接听电话时看法必需亲善、虚心，尤其是当对方口气生硬或感受不合理时，更是必需要耐性、虚心和礼貌。 个人运用电话时应简洁、明白，私人电话原则不超过3分钟。 上午8:30至下午5:00，一律不许阅读与工作无关的报刊杂志，尤其不许处理私人事务。如有其他非公司盈利行为，各部门干脆主管和当事人一并受处。 全部人员必需携挂铭牌。上班着装必需规范。男性须
19、着白衬衣、打领带，女性不得穿无袖装上班。 全部规定，由管理部监督执行，执行不力，则管理部负责人连同管理部人员一律连同受处，以示负责。 围观的员工争辩纷纷，莫终一是，更有“好心人私下热忱指引“洋经理。“洋经理却说，不要告知我以前怎么做，也不要告知我能不能做到，盼望大家告知我有没有更好的方法来做，假如没有，那就请先执行。 一些员工起先嘀咕，这“洋经理也不过如此，尽抓些鸡毛蒜皮的事，还说是职业经理人，看来也不过如此。 可是后来发生的两件事，使不少员工对“洋经理有了全面的了解，领教了“洋经理的“厉害。 第一件事：“让合适的人做合适的事 原先该事业部销售人员中只担当市场的销售目标任务，销售数量是考核销售
20、人员的主要指标，销售人员只须把产品卖出去，货款能否收回，什么时候收回，则一概不管。日积月累，应收账款快速膨胀，到“洋经理任职之时，已累计几千万元欠款。“洋经理到任后，一方面马上着手进行销售模式改革，变更原先“一个月赊销期的销售制度，坚决实行现款现货销售方式；另一方面加紧应收账款的清理工作。 由于人员的变动、信息上的断层、加上资料的流失，处理应收账款工作特别困难，给产品销售工作造成了许多困扰和障碍，也给财务运作方面造成了一系列不必要的问题和麻烦，由此延长出来的负面效应，严峻影响了销售部门的业务运作和利润创建，影响销售人员主动性，甚至还动摇了对目标的认同。针对这一些状况，“洋经理对手机部经理层进行
21、全面调整，并告示全体员工：“各部门自即日起不允许有作官掌权的干部，只有干脆负责的经理和 主管。在调整中，“洋经理打破框框，重新组合，将原先无一官半职的市场人员，提升为负责全面竞争策略和谈判交涉负责人，将原先公司任命的负责事业部综合管理的一位干部派去负责应收账款回收。此举一出，反响剧烈。特别是那个干部，更是感到面子下不来。因为当时在一般员工的眼里，应收账款回收工作虽然重要，但只是个敲边鼓的事，与市场销售相比，是一个费劲不讨好的工作。那位干部找到“洋经理表示不满，认为自己是公司任命的干部，与一般人不同，言辞激烈时甚至要辞职。 “洋经理认为这位干部工作细致，肯钻研并且有部门综合管理阅历，可以有效调度
22、资源，是负责应收账款工作的最好人选，目前思想上不通只是因为不理解。经过双方多次沟通，那位干部最终想通并接受了工作。 事后“洋经理说，在我们事业部里没有公司任命与部门任命之分，我只让合适的人做最合适的事。 其次件事：奇异的商务谈判高手 “洋经理经常告诫属下：我们做企业必需以利润为中心，面对合作伙伴特别是国外的合作伙伴，确定要据理力争，千万不行自暴自弃。一段时期以来DX公司与其合作伙伴的谈判曾一度特殊困难，有时在谈判的相持阶段，企业往往考虑政治因素大于经济因素。“洋经理的加盟使企业有了一种全新的视角考虑问题，在LINDE材料选购谈判中，“洋经理以其超群的谈判技巧和富有成效的谈判结果而广为人称道。
23、当时国内市场多是LINDE-1型产品，而高性能的LINDE-2型产品一经推出，马上引起市场的良好反应，快速成为市场新宠，也为DX抢回不少市场份额。但就在此时，合作伙伴通知DX公司，该产品中某一关键材料价格将提高10%左右，一时间企业陷入被动。 过去遇到类似状况企业往往在对手抛出的提价幅度内进行谈判，陷入对手设定的范围内，最好的结果是不涨价或少涨价，而缺少实质性的突破。可这次谈判不同了，经过细心准备，“洋经理完全不受对手影响，要求不仅不能涨价，而且还要将原材料价格往下降。谈判桌上摆出的理由是： 一、国际原材料价格普遍下降，LINDE-2型产品作为国际化选购产品，逆大势而升，有违常理。 二、产品本
24、钱计算不合规范，原来对手给DX公司的材料价并不是单纯的费用，而是接受倒推方法计算得来的，即按市场价计算，扣除DX公司利润、管理本钱，剩余部分全为材料本钱，这样在该产品供不应求之际，市场增值部分全部被单方面独享了，这明显是不能接受的。对此，“洋经理提出了站在公正立场上的DX材料价格计算法，经过充分谈判，据理力争，合作方最终做出让步，同意在不涨价的状况下，将材料价下调10%。 对于对方作出的让步，DX内部不少人按捺不住，认为可以接受了，可“洋经理却说不急，我们还要探讨。这一探讨就过去一个多月，期间对方多次以传真催促。最终有一天，对方拨通越洋电话告知：经过我方再次探讨，同意将材料价再下降5%，并同时
25、传来确认传真。看到这些，有些销售经理欣喜万分，纷纷催促“洋经理，赶快复函确认，生怕回复迟了，对方变卦。可“洋经理照旧不为所动，只嘱咐人回函：状况知悉，我们还在探讨，这一来又不再有回音。合作方急了，多次催问，没过多久还传来一封紧急传真告知，经过争取，我方供应的材料价将再下降5%，另外，不管你方接受与否，材料已经发货离岸了。面对这消息，DX人简直不信任自己的耳朵，大家都沉醉在胜利的喜悦之中，不少人由衷的赞美：谈判不仅要摆道理，还要有心理较量，真是给大家上了生动的一课。“洋经理也笑了，但他还幽默地说，“我们还驾驭着可以说不的权利，因为合作方也是特殊急于开拓中国的市场。据粗略统计，仅此一项就为企业节省
26、几千万美元。 这一年，在“洋经理的率领下，该事业部完成总部下达目标的106%，较前一年同期增长36%；应收账款限制成效明显，销售方式上基本实现现款现货形式；与合作伙伴关系更为融洽，地位明显上升。 问题：试分析该案例中所发生的三件事七项规定、“让合适的人作合适的事、与合作方的谈判中，“洋经理所实行的沟通策略。 第四篇：家校沟通案例_(2) 做好家长学校 促进学生成长 沟通能增进了解，沟通能更好地合作。作为学校有很多工作都要求家长支持，如培育学生良好的学习、生活习惯等。只有学校和家庭联合起来，扎实地开展家校联系，拉近了学校老师与学生家长的距离，赢得了家长对学生工作的支持，才能起到事半功倍的效果。
27、从教十年来，我经常与学生及其家长联系，常常家访。 我一旦觉察学生们在学习上、身体上、思想上有什么特殊状况，我总是刚好、主动地与家长联系，向他们了解状况。 我们班有个叫周翔的男生，他性格懒散,拖拉作业，打玩耍机，上课不听老师讲课，学习成果全班倒着数。我试过谈话、指责都没有效果，于是我就进行家访。 我来到周翔家，了解周翔在家的有关状况。首先我先确定了周翔的优点，比方头脑灵敏、反应快、有礼貌，有爱心，听到孩子的良好表现，周翔的母亲脸上露出了微笑，一再谦让。然后我跟她谈起了孩子在学习方面的状况。他妈说他在家也不爱学习，爱玩玩耍，经常要钱，放学后去网吧玩到很晚才回家。他妈究其缘由，父母常年在外打工，孩子
28、从小跟爷爷奶奶一起，爷爷奶奶溺爱孩子，什么都满意孩子，长此以往，孩子养成了唯我独尊的性格，懒散拖拉，成果始终不好，如今他也不听他妈妈管，他妈妈拿他没方法。了解状况后，我和其家长共同探讨、分析、制定关心周翔的最正确方案。首先在给钱的数量上限制他，让他没有多余的钱上网，当孩子要钱时可以提一些要求，如：做确定的家务事，背一篇课文等。当孩子完成后要刚好激励，并说明这是嘉奖的。其次，家长每天要催促孩子完成作业，当他的完成得好时要微笑着表扬他。再次是，多与孩子谈心，刚好了解他在校的表现，以及让他谈谈今日他学了什么。经过一段时间的努力，周翔变了，坏毛病改了许多，他妈妈说他很少上网了，放学能按时回家，并且一进
29、家门就起先写作业。确实他的作业也工整了许多，学习也有所进步，要求背诵的课文即使再长也能流利的背出。这时，我会微笑着夸奖她。我知道她是傲慢的，因为我看到她嘴角轻轻上扬时的微笑。 借着这个阅历，我意识到与家长多沟通的重要性。于是我通过与多名家长的沟通解决了班里的不少“难题：上课就是坐不住并且也不爱动脑筋的抚湘辉，不爱学习的杨子默，一写作业就磨磨蹭蹭的成智敏都在我和家长的共同调教之下，渐渐改掉了自己的坏毛病。 经过多次与家长的沟通我也总结了一些阅历，我觉得与家长沟通应留意以下几个方面: 1. 敬重家长 班主任与家长谈话时，要敬重家长，面带微笑，不能一见面就告状，埋怨数落家长。结果，使家长产生逆反心理
30、，与老师对着干。事实上，我们能够从家长身上得到大量信息，家长又能从老师身上吸取教化的学问技能和为老师的师德精神所感动。这样，老师与家长结成和谐融洽、互相信任、彼此合作的教化同盟力气，共同完成把孩子教化成才的重任。 2. 正确评价学生。 在家长面前评价学生，可以先谈学生在校内的表现。确定学生的进步和成果。这样再谈学生的问题时家长就比较能够接受。应当极力避开疾言厉色地责备家长，导致家长产生抗拒和尴尬的情境，使交谈无法进行下去。 3. 讲究沟通的艺术。 班主任面对的是几十个不同的家长，其学问结构、职业类别、性格气质、修养程度等都是不一样的，所以在沟通时要因人而异，不同的家长实行不同的沟通策略，是沟通
31、更有针对性和实效性，比方对性子比较急躁的家长，要多确定孩子的优点，使其放松心情，那么接下来的话，他就比较能够听得进去。对于后进生的家长，我们要让家长对自己的孩子充溢信念。我们不能用成果这一个标准来否认学生，要尽量发掘其闪光点，要让家长看到孩子的特长，看到孩子的进步，看到盼望。对孩子的缺点，不能不说，不要一次说得太多，不能言过其实，更不能用“这孩子很笨这样的话。在说到学生的优点时要热忱、有力度，而在说学生缺点，语气要舒缓宛转，这样就会让家长感到对他的孩子充溢信念。只有家长对自己的孩子有了信念，他才会更主动地与老师沟通，协作老师的工作。 家庭教化是学校教化的重要帮助力气，只有实现家校的有效合作，才
32、能更好的促进学生的成长，所以，让我们携起手来，为孩子的明天更加努力。 家长学校典型案例 做好家长学校 促进学生成长 溧河乡王堂小学 第五篇：管理沟通课堂案例 课堂探讨案例一： 财务部的杨助理是如何推动改革的？ 扬是一个有十年工作阅历的财会人员，并曾在一个颇具规模的公司做过确定级别的管理工作。他应聘在A公司担当财务部经理助理代经理一职。 A公司是一家中型制造企业改制后同美国某公司共同组建的合资企业，由外方控股，但中方对外方所派遣中层管理人员的任免有推翻权。A公司赢利状况良好，对投资双方而言，均是重要的利润来源。所以，双方都特殊重视A的赢利状况，也比较重视对财务经理这一职位的限制。 在扬以前，A公
33、司的中方人员为避开外方限制财务经理的职位，曾仓促聘请了一位人员大徐担当财务经理，但大徐尽管具有注册会计师证书，却从未从事过会计工作，且思维的规律性及沟通实力均不强，财务部内部人员对其看法极大，公司中高层人员也有类似的反映。但公司出于合同的限制，没有解聘他。而重新让退休回聘的人员老徐来主持日常业务。老徐在退休前即以财务部经理助理身份代理经理职务主持日常工作，但由于外方认为其管理理念缺乏以胜任该职，故始终不同意将她扶正，并由于双方的坚持干脆导致了徐的聘请。 前任财务经理大徐已经超过40岁，没有正式做过会计实务，由于担忧出去后难以找到较高收入的工作，自愿降级接着留在A公司。可以确定，大徐没有任何可以
34、影响A公司作出确定的背景，A公司的人事部出于情面，并考虑到他的性格不会对扬的工作造成影响，在通报了扬以后，容许了他的要求。 扬加盟A公司时，面临着这样的状况：在公司内部，由于该司为前国有企业转制而来，部门之间存在着相当程度的责任推诿现象，又因为历任财务部经理实力不强，财务部在公司中地位很低。而在财务部内部，员工大多为留用的原国有企业职工，沿袭国有企业传统，缺乏管理概念，并只会进行简洁的电脑操作。员工中除了两个新招的学生外，年纪都比扬大。同时或许来源于外部的压力，财务部尽管普遍士气不高，但除了大徐较受排斥外，其余人都很团结。而老徐由于在实质上长期掌管财务部，且处理事务较为公允，她具有组织领袖与精
35、神领袖的双重特征。 扬面临的任务主要是两个，一是提高财务部的工作质量及与其它部门的协调，二是推动公司生产资源支配系统MRPII的实施。 扬在上任之前，对其所面临的状况及任务已经有了相当程度的了解，同时由于扬接受过较正规的西方管理思想及阅历，他对自己还存在着更高层次的目标要求，即通过1-2年的时间把财务部由目前的状况变更成公司真正的核心部门。 扬是依据以下思路规划自己的工作的： 首先他认为应当树立起自己的权威地位，因为权威地位不能仅靠公司赐予的职位，其年龄小于部门内部的大多数成员，可能招致轻视。而老徐的存在更使其有被架空的可能。 其次，在财务部团结一样的基础上，留意协调好本部门与其它部门的关系，
36、使其它部门能够逐步接受财务部的看法。 第三，在上述基础上，逐步提高财务部的核心度，并通过预算及本钱管理，加强对其它部门的限制，使其成为一个真正的核心部门。 他的实际工作正是依据他的想法绽开的： 依据常规财务经理上任，先要做的是了解公司的财务状况，他要求老徐把全部的报表都给他，但老徐供应给他的只是一些常规的报表，远远达不到全面了解的要求。他不动声色，在对报表进行了全面的分析后，召集全部门成员开会。在会上扬告知员工，他已经听说了财务部在公司内部的地位不高，但地位不高很大程度上是由于我们的工作没有做好引起，随即他指出了许多报表上的缺陷，并告知员工他对员工工作一个月才出这几张报表感到悲观，然后他拿出了
37、一张有20多个项目的报表清单，告知员工要树立财务部自己的地位就要使别的部门跟着我们走，而不是反过来。如何让别的部门跟着财务部走，取决于我们手中的数据是不是足以监督各部门的行为，所以要求员工们在结帐后的一星期内必需把完成其增加的二十余份报表，以完成财务部的数据积累。无缘无故地增加了这么多工作量，当然引起了员工激烈的反响，他们在看过清单后告知扬，其实其中的大多数报表他们都有做。扬对员工说“我向你们要全部的报表，你们只给了我手中的这些，那我只能认为你们没有其它报表了，如今请你们把全部的报表都给我，让我重新看一下还需要补充哪些数据，增加报表的事下次开会再定。但我想告知你们，我终归是财务部经理，我盼望你
38、们所做的每一件事，出去的每一个文件都让我知道。扬通过这次会议，解除了被架空的危险，并在专业领域上树立起了确定的权威。接着他带着部分员工下车间熟识产品。在下车间过程中，扬告知员工“作为一名合格的财务人员，特别是进行本钱限制的人员，必需要对产品熟识。另外，还需要经常下车间，下车间一来可以增加对产品的熟识程度，另一方面，我们可以去看一下废料堆，从废料堆中我们可以看到对资源的利用程度，比方说假如里面的边角料很宽，那就说明我们的本钱还有余地可挖，这样我们就可以通过进一步本钱分析，去觉察问题，并以此协调设计、生产、选购等各部门的关系，这样才可以提高财务部的地位，你们也不盼望财务部被人随便指责是不是？扬通过
39、这种方式向其员工传递了他的管理理念，为他自己的第三步支配埋下了伏笔，并在无形中进一步提高了自己的权威。从事后看，当他下完车间后，他已经在财务部内部树立起了确定的权威。 扬接下来就起先进行了对各部门经理的走访工作，在走访过程中扬向各部门经理表述了如下意思，一是他对财务部工作的相识，即他认为财务部除了记帐以外，还有服务与监督的职能，从目前状况来看，财务部这两方面做的工作都还不够，所以目前先要做的工作是如何做好服务这一方面的工作。与此同时，财务部还会留意数据的收集，一旦当数据收集到确定的程度后，财务部会在监督方面有所加强，但这种加强的总目标是提高公司的效益，而不是有意犯难某个部门，盼望能得到各部门的
40、理解。二是盼望各部门对财务部提出一些改良的看法，以关心财务部履行好这几项职能。三是想请诸如技术部等部门对财务部的员工进行培训，使成员们能对公司产品有一个全面的了解，只有这样才能服务好各部门，并起好监督作用。扬的走访受到了各部门普遍好评，其在刚起先工作的顺当程度出乎他的意料。 扬的下面一个工作重点是如何加强基础工作的管理，来为他三步走的目标奠定基础。扬当时面临的状况是，财务部受国企传统影响，每月出好报表就算完成任务，没有书面的财务分析，更不用说书面的本钱分析了。全部的岗位均按完成报表为目的进行设置，没有多余的人员可以分出来进行其它工作原财务经理大徐已被委派特地进行MRPII财务模块的推动。同时，
41、员工电脑利用水平有限，许多事务还停留在手工处理上。而按照扬的想法，他盼望财务部至少分别出两个人，一人从事本钱分析，另一人从事预算跟踪。但目前财务部尽管有10人，但真正可用的才6人其余4人为：老徐的回聘日期到年底终止，而且终归扬还刚进公司，需要她的关心，另一员工陆即将退休，大徐的工作实力及阅历均欠佳，另一个则是扬本人。从6人中分出两人意味着要增加员工三分之一的工作量，而人事部坚持财务部的人员编制为7人，即除非炒掉大徐，否则不行能有新员工进来。 扬对其所面临的状况进行了如下的评估并制定了相应的策略： 首先，扬认为充分利用计算机进行工作，可以很大程度上提高工作效率，但无论如何提高工作效率，工作的总量
42、只会增加不会削减。所以提高员工的主动性，使他们乐于接受计算机，并享受到计算机带来的乐趣，从而进一步乐于接受增加的工作量是首先要解决的问题因为这样可以带来财务部地位提高的乐趣。 其次，依据扬以往的阅历，当一个部门假如存在一个各方面实力都很差，成为众矢之的的人，往往有利于部门中其它成员的团结，一旦此人不在了，部门中反而会引出这样那样的冲突，不利于部门成员的士气这完全是扬的阅历，其至今未在任何文献中读到过关于这方面的论述，但他工作过的公司，状况均大致如此。所以从扬的阅历动身，大徐是一个鸡肋似的人物，他的存在将有利于财务部内部的团结，但他的实力实在难以进行独挡一面的工作。而从扬本人的性格动身，他自己又
43、不情愿做炒人鱿鱼的“恶人，所以扬确定给他最大程度且不计后果的工作压力。假如他能经受得住，可以既完成工作又促进团结；假如他经受不住，那他就只有自己辞职了。而大徐的辞职与否不会对扬本身的工作支配造成大影响。这样无论如何扬不用自己操刀裁人。 第三，扬认为老徐对其工作的支持与否特殊重要，因为假如工作顺当时，这种重要性可能不会显现；但假如遭受挫折，部门成员很可能转而寻求老徐的支持来阻挡支配的实施。老徐终归在该司财务部工作了一辈子，其能量是不行低估的。 第四，扬认为要让财务部成员能依据其支配去实施还需要一个关键的基础，就是让财务部每一个人都知道我们要做什么，为什么要这样做，以及做了以后给财务部乃至他们个人
44、所带来的好处。 于是，扬在日常工作中实行了如下行动来具体实施他制定的策略，需要指出的是扬的行动并不完全依据所列的次序进行，有许多时候是见机行事的，因为扬认为一个适合的情境比刻意的灌输更简洁接受别人的观点。 扬首先找老徐恳谈，告知她，扬个人认为财务部目前在公司的地位与其应有的地位是不相称的，而之所以地位太低，某种程度上是因为大徐在的时候基础工作没做好，许多数据我们没有刚好地归集并利用，而扬不盼望在他的任内让这种状况在持续下去。这些话引发了老徐的很多感受，因为对她这样一个在财务部工作了一辈子人来说，她也不盼望看到目前的局面。扬以此为契机向她介绍了全盘支配，并征询她的看法。老徐对扬的支配表现出了深厚
45、的爱好，并对其中的微小环节如人员调配等问题共同做了反复的推敲。扬这次恳谈的效果出乎他自己的意料，这次恳谈把原来扬一个人的支配变成了扬与老徐共同的支配，后来扬在工作中多次遭到来自于部门内外的压力，但老徐每次都对扬进行了旗帜显明的支持，并在互相探讨中确定对应方案。 扬的其次项工作是利用其自身的电脑操作优势，为其下属解决了许多以前在他们的日常工作中需要手工操作的问题，并告知他们，从当今形势来看，谁也保证不了某家公司的高效益可以持续保持，也不能保证谁可以在某家公司做一辈子，但假如要跳槽，没有确定程度的电脑操作技能是确定不行的。这样扬把学习电脑操作变成了他们自发性的意愿。 扬的第三项工作是召集部门成员开
46、会，宣布将财务部内部分为若干个小组，并将经与老徐协商后确定的本钱分析与预算管理的人选任命为其中两个组的组长。并在会上告知员工“我目前为经理助理，我同公司的合同期是一年，一年以后不是我变成经理就是我走人，所以一年以后经理助理的位置确定是空着的，我很盼望从你们这些组长中选出一个来接替这一职位。以后扬在日常工作中刻意留意对组长实力与权威的培育，比方，扬要求将某些文件经组长看过后再给扬过目，扬在文件中觉察的问题会先找组长，告知她们缺陷在哪里，让她们去跟组员说。扬这样做的本意是想培育选定目标的实力，但同时收到了另外两个效果，一是财务部内部士气大振，效果比电脑操作带来的还要好，二是，觉察工作中的过失大大削减。确定程度上削减了扬自身的工作量。 扬的第四项工作是在日常工作中通过个别交谈的形式，阐述其的财务部地位论，及提高财务部地位的方法预算及本钱限制，以进一步鼓舞士气，为其最终实施该方案创建良好的气氛。而扬之所以接受个别交谈而非开会的形式是因为