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1、质量读后感 ppt 质量读后感，平时我们看完书一般都有自己的读后感，下面带来质量读后感范文，欢迎阅读。质量提出的零缺陷和一次做好的观点，极大地冲击着我的思维和观念，回忆以往的管理经历，我们对于质量和绩效的标准从来都是低标准、高要求，美其名曰表达鼓励性。完美主义者往往被视为贬义的代名词，零缺陷怎么可能?随着对质量的深入研读，仿佛跨进了另一个世界。质量就是符合标准，零缺陷是工作的标准和要求，这些简单又清晰的定义让我知道了什么是一次做好、怎么才能一次做好.古语有云，取乎其上、得乎其中，取乎其中、得乎其下。管理的效应也告诉我们，我们必须高标准，才能取得好效果，不能给自己一个完成任务的保险系数而将工作标
2、准降低。当我们认识到了一次做好的重要性，有了零缺陷的意识后，怎样将理念变成行动，让它落地，表达在每个员工的工作业绩和产品质量上呢?所谓知易行难。我们不能仅仅停留在理念上，公司高层管理者，重点在方向和路径的把握上，作为单位和部门的各级管理者，那么要侧重在术的层面上，学习和掌握详细的方法，与自己单位和部门的实际相结合。我们要学习并掌握质量的14 个步骤的做法,像教练一样，在专业人员的帮助下，辅导自己的团队和员工，实施质量改进，逐步做到一次做好,实现零缺陷目标。这是一个系统工程，需要组织、筹划、考核、纠偏、鼓励和控制，这是一个细致活，需要一个步骤一个步骤脚踏实地去做，这是一个技术活，需要专业人员的帮
3、助，确保把事情做对。这既是对我们能力的考验，更是一次做好成效的表达。一次做好,让我们从道的理念层面深入到术的方法上。质量在我心中 最近利用业余时间认真阅读了零缺陷之父-菲利普?克劳士比的质量一书后，让我受益匪浅，让我对质量有了重新的认识，也使我清楚的认识到零缺陷并非那么遥不可及。如今我们面临的市场，是竞争与利润同步的市场。在经济高速开展的今天，一个企业要在竞争中立于不败之地，最核心的就是优良的产品质量。质量是产品的根底，没有质量何谈开展，竞争。对于东汽来说，面对发电市场的饱和，订单的减少等困难，我们唯有靠质量来取得客户的信任。也唯有提升质量管理来推进东汽的进一步开展。在质量一书中克劳士比为我们
4、阐述了一个重要观点即零缺陷.所谓零缺陷就是第一次就把正确的事情做正确，如果企业一开始就做正确的事情那么会节省很多由于纠正错误而浪费的时间和本钱。我们很多人对质量下的定义就是好,但是真正让他说出来到底好在哪里的时候，他又说不出来。其实，对质量的最好定义是符合要求,就像生产螺丝钉一样，我们要求生产出的所有螺丝钉都应该满足要求而不仅仅是10000 颗中有 9999 颗是好的而另一颗那么是不符合要求的。零缺陷理论就是这样产生的。质量的定义是符合要求,而不是好,质量的系统是预防，而不是检验和救火;工作的标准是零缺陷，而不是差不多就好。如今质量提升主题活动正如火如荼的在东汽各个单位开展，质量已经上升到东汽
5、开展的战略高度。任何一个改变都会经历艰辛的过程。质量管理不是一朝一夕就能做好的，它需要我们东汽的全员参与，改善以往我们的陋习，最终到达零缺陷.我作为一名数控机床的操作工，我们的任务就是从我们手中所加工出的零件都能满足设计要求，装配要求，在加工过程中严格按照加工标准去执行，大胆的发现问题。杜绝差不多就好的旧观念，真正贯彻零缺陷的理念。在质量管理中要认识问题、分析问题、解决问题.克劳士比根据自己多年工作经历觉察到对于一个企业来说质量管理的重要性。大多数人认为产品的缺陷大多数是基层的生产工人的责任，但克劳士比不这么认为，他认为这种劣质的成因于管理者设定的标准。如果一开始管理者提供的标准是正确的、是对
6、的，那么生产出来的产品就应该是符合要求的，他确立了质量管理的五个阶段：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期。从这本书中我学到了要善于在实践中发现问题，分析问题并解决问题。在实际的生活、工作中我们不能像一棵墙头草一样，没有自己的想法。质量就是一个准那么，质量就是一种信任，质量就是一个责任，质量就是企业的生命。质量是生产过程的累积，只有打造一流的质量，才能打造一流的产品。质量在每个人的心中，它是每个人的责任，代表着诚信。质量不是一句口号，需要我们付诸行动，每个人心中都有一颗炽热的质量心,将产品的质量牢牢把握在自己手中，从自身做起，从现在做起。让优质的产品和优质的质量托起东汽更美好的明天!自从上
7、次跟东大微软俱乐部接触过以后，就没有更新 blog，原因好复杂。今天要的是质量管理中的管理者问题，用克劳士比的话说，就是管理者的认知和态度。书翻译得很烂，而且老外写书经常扯了好大一个圈，最后只为了向你说明一个其实很简单的问题，克劳士比用了好大一个篇幅，似乎只在告诉我，对于质量管理，领导者光说支持是不够的，必须有由上而下的行动。最高领导必须有自己的行动。因为质量，是非常有诱惑力的境界，光作出指导性的意见是完全不够的。管理者不希望下属说“我不知道怎么办”、“这个方法行不通”，他们希望自己的下属给出自己的意见，但不是每个下属都能做到管理者所想，管理者必须做出示范。比方装配电视机的时候，为什么有些工人
8、总是把油漆弄损了呢?是不是他们成心要这样?NO!这一问题出现的实质，一是供货商有问题，二是装配间没有给工人足够的装配空间。这些问题，为什么从销售部门发现了问题，生产部门却迟迟没有纠正过来?从装配一线的直接主管，到各层次管理人员，为什么他们无动于衷?这里的解决方案，就是高层主管要重视这样的问题，并且亲身做出示范，纠正这样的问题，做示范还不够，因为这样会造成事必躬亲的后果，最理想的解决方案，就是亲身示范后，高层主管要灌输一种主动发现问题的习惯，并对这种习惯进展化的鼓励。这样才能从根本上解决问题，并在体制上保证这样的问题在以后也能得到解决。总而言之，管理者的实践，不仅仅要解决的当下的问题，更重要的是
9、，通过这些实践，要能够防止类似问题发生，要能够促使员工去主动发现问题，未雨绸缪，把问题尽早发现，这样才能做到真正的质量。对于这一点，Trend 是做得非常好的，Trend 的 Change 文化，就是促使大家不断去发现问题，去思考如何做才能更好、更省钱。以前在学校做工程，总是觉得甲方变得快，来了 Trend，发现Trend 变得更快，经常有方案周全的工程被 cancel 掉或被拿到其他site去做，产品的 feature集随着工程进展，增加或者减少都是正常情况。这些情况如果在 Dian 团队，也许大家都会觉得很恐慌，但在Trend，大家都已经习惯，并随时思考着，如何才能做更快更好的change。这是 Trend 生命力之所在，她的骨子里，她的文化里，已经植入了能够促使她主动更新、主动发现问题的元素。所以，我相信 Trend 会成为一个伟大的公司。总而言之，文化之优劣就在于，我们要解决的不仅仅是当下的问题，而是植入一种能够促使组织主动发现并解决类似问题的元素。这一点回到 Dian 团队的标准化年，就不难理解我为什么会在上篇文章中表达了自己对团队现状的忧虑。过去刘老师事必躬亲太多，现在开始讲体质化，但体制化会不会限制大家的创造力和积极性?体制如何制定，是需要认真思考，需要实践出真知的，匆忙之间在一年之内搞标准化，也许能够解决当下的问题，但能保证启发式的解决未来的问题吗?我表示担忧。