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1、现代企业规范化管理问 题 盖房子先要干什么？中国功夫与泰拳的本质分别是？我们的企业却往往是：不打地基，猛盖房子；不练内功，猛练外功！关键词：中国是农业大国，但做企业，我们却不农民！企业管理的系统发展战略规划公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析关键词：品牌内涵
2、！资本运营管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！规范化管理系统内容 企业战略规划系统的规范；企业程序流程系统的规范；企业组织结构系统的规范；企业部门岗位设置的规范；企业规章制度系统的规范；企业管理控制系统的规范。规范化管理系统内容侧重 战略规划的规范：程序流程的规范：组织结构的规范：部门岗位的规范：规章制度的规范：管理控制的规范：注：（表示重要性程度）企业规范化管理（一）战略规划的规范企业发展规划（1）分析系统：机会与威胁分析与评估；强势与弱势分析与评估；竞争对手的分析与评估；资源整合的分析与评估；核心竞争力分析与评估；核心能力的分析与评估。企业发展规
3、划（2）企业理念：企业的使命宣言；企业的经营理念；企业核心价值观；企业的企业文化。企业发展规划（3）公司战略:企业发展的区域定位；企业发展的行业定位；企业发展的产品定位；企业发展的市场定位。企业发展规划（4）公司+竞争战略:企业中远期发展战略；企业的年度发展战略；企业的组织优化战略；企业的资源整合战略；企业的市场竞争战略。企业发展规划（5）公司+竞争战略+职能战略:企业的研发方向及具体规划；企业的生产能力及具体规划；企业的品质控制及具体规划；企业的营销策略及具体规划；企业的市场定位及具体规划；企业的财务政策及具体规划；企业的人才需求及具体规划。企业规范化管理（二）程序流程系统的规范1、概述：企
4、业的困惑 企业发展时间越长规模越大，部门建设就越健全；部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾就越大。关键词：用流程拉通部门！流程的权威大于权力！流程再造的目的 解决企业“两低一高”现象；降低企业内部的运营成本；降低企业中层的沟通成本！2、流程设计的原则：流程设计的实用原则流程设计的定义：经常需做的工作就要有流程；流程设计的意义：流程的作用就是为了使用！关键词：闭门造车、华而不实的流程毫无意义！流程设计的简明原则 流程一定要看得懂；流程一定要分得清；流程一定要学得会；流程一定要用得着；流程一定要走得通。流程设计的无边界原则 加强合作流程设计的作用；加强互动流程设计的功能；加强协商流程设计的优势；加
5、强参与流程设计的特点。关键词：跨越部门流程设计的关键！流程设计的层级结构1.核心业务流程对公司的战略意图起决定性作用的流程；2.主营业务流程对公司主要运营系统起主导作用的流程；3.日常业务流程公司运营系统中的所有具体的工作流程。3、流程设计实例核心流程框架分析新产品开发流程市场定位识别流程产品销售流程生产作业流程售后服务流程绩效管理流程 质量控制流程计划与预算管理流程支持流程核心业务流程市场拓展流程流程规划图(示例）人力资源主营流程 制定和管理员工编制计划制定和管理HR策略、计划、政策进行员工编制预测和预算设计和制定组织结构及文化制定和实施继任者规划管理兼并和收购引起的HR问题管理环境问题管理
6、工会关系确保政府法规和条例的符合评估和定义岗位定义招聘策略招聘人才定义候选人选择策略选择人才实施内部招聘管理和促使员工适应环境部署员工队伍管理重组、兼并、和拆分管理调动和搬迁管理跨国工作指派管理免职管理请假和缺席提供新职介绍和职业转变辅导制定和管理职业道路模型管理技能和能力管理员工绩效管理员工沟通规划和实施员工学习和提高活动辅导员工制定员工保留策略制定薪酬策略设计和管理奖励制度设计和管理福利制度统计考勤管理工资发放设计和实施人力资源相关的活动管理员工关系制定和管理安全管理员工变化和维护信息管理员工服务和运作管理人力资源知识提供人力资源和员工队伍资讯和报表评核人力资源和员工队伍绩效提供和管理稽核
7、和控制实施同行调研和标准借鉴部署员工队伍 管理员工关系 招聘人才 提高员工质素 管理 HR 资讯 定义HR 计划和政策明显的损失索赔产能损失降等级返工重新认证的成本过长的生产周期赶工成本客户忠诚度下降失去交易的机会检验延迟交货过度库存诉讼费用过度的维修费用隐蔽的低质量成本损耗传统看法低质量成本损耗COPQCOPQ冰山论流程优化（新产品研发）技术市场质检制造部总经理人力资源办公室审批提出研发计划调研小试YNG人力 财务办公室产品分析终止产品鉴定缺乏市场先行导向贬值内耗30%时间贬值低质量成本损耗无法对客户增值低质量成本损耗利润 成本价值链优化流程优化示例（1）流程开始流程结束流程有30个步骤,欠
8、缺逻辑流程优化实例（2）流程开始流程结束减少到12个步骤流程再造的流程 明确企业发展战略方向和目标；识别影响战略的核心业务流程；展示所有核心业务流程的现状；分析所有核心业务流程的问题；制定优化核心业务流程的方案。关键词：持续的优化与整改！流程改善实施步骤选定主题确定流程的优化顺序，设定预期达到的目标，编制改善计划柏拉圖 散点图 直方圖 特性要因圖控制图 推移圖 查檢表.6/流程分析 流程设计 实施维护分析现状、发现问题、分析原因、制订初步解决方案流程发布试运行，实施问题解决方案，建立流程绩效评价与改善机制重新设计流程包括流程图、流程说明、输入/输出表单、流程之间关联性“推式”流程设计理念推式流
9、程：采购仓储生产（1）生产（2）生产（3）总装“拉式”流程设计理念拉式流程：总装采购仓储生产（1）生产（2）生产（3）部门职能与工作流程部门2业 务1业 务2业 务3业 务4部门1 部门3 部门4业务主导部门 业务辅助部门发出传真流程 发传真人拟好传真部门主管审批签字 交办公室文员编号 文员发出传真复 印正本交还发出人 副本编号不编号分别归档不编号工资计算、发放、核算流程总经理 人事行政部 财务部经理 会计 出纳 考勤表工资表(二份)记账凭证填写编制填写审核发放工资记帐装订归档记帐审批客户投诉处理流程投诉客户 客户服务部 被投诉部门 主管领导书面或口头投诉业务员受理倾听致歉 解决回复客户将跟进
10、解决回复客人报告呈报归档落实情况协商解决收报文件和资料控制流程相关部门责任人 工作流程图 表单、工作文件 文件编制相关职能部门1、文件汇总表 总经理 文件审批 文件发布 文件使用 文件更改 失效回收 销毁 资料归档2、文件发放记录3、文件更改单4、文件回收记录以上1-4项表单 综合部 使用部门 相关职能部门 综合部工作流程目录（1）年度经营目标及计划的控制流程2 年度预算计划的控制流程3 组织机构及职责控制流程4 合同管理流程5 文件资料的控制流程6 会议流程8 办公和服务设备采购控制流程9 办公服务用设备报废控制流程10工作流程目录（2）印刷品的印刷控制流程11 品牌战略规划的控制流程12
11、财务计划的控制流程13 销售管理制度控制流程14 广告管理控制流程15 产品发货指令控制流程16 分部、办事处对职能部门投诉流程17 派出机构设置、市场区域划分控制流程18 特价机及提价机的申报控制流程19工作流程目录（3）坏帐及诉讼案件的申报控制流程20 信息处理控制流程21 市场调查流程22 市场细分流程23 产品价格控制流程24 销售路径的选定流程25 市场推广促销流程26 产品调运流程28 员工升职调薪流程29工作流程目录（4）员工招聘、入职流程30 纠正和预防措施控制流程31 费用报销流程32 借款流程33 人员请假及出差流程34 表格、记录的控制流程35 员工离职移交手续办理流程3
12、6 员工培训流程37 客户投诉处理流程38研讨专题 贵公司的流程是否优先于组织结构？贵公司流程是否已分为2或3级流程？贵公司的流程设计是拉式还是推式？贵公司的流程是否已设计“大黄点”？请检讨贵公司的流程系统，分析、指出它的问题与不足，并设计一个更佳的优化方案。企业规范化管理（三）组织结构系统的规范1、概述：企业的困惑 如何实现企业规模化管理？如何解决企业跨地域管理？如何落实企业授权与沟通？如何避免山大王与黑箱操作？关键词：“组织模式”变革！现代企业的“无边界管理”企业的困惑：又要马儿好、又要马儿不吃草？军队的启示：向对方“接合部位”进攻！拿破仑的“土伦之役”。管理的变革：无边界管理！组织模型变
13、革的趋势从“塔式”结构演变为：扁平化：哑铃化：矩阵化：扁平化组织特性及基础扁平化组织的特性：结构简单、权限下移、管辖宽大；扁平化组织的基础：流程优化、信息平台、目标管理；扁平化组织的误区：集权越权、权限上移、中层架空！2、“塔式”管理塔式管理的优势 通路短小，指挥灵活；样样俱全，自成体系；独立自主，政策优惠。塔式管理的缺点 封闭独立，占山为王；工作重复，资源浪费；自成体系，难以控制。完全不同的组织结构图组织结构的核心根治问题的方法：客户满意研发人才生产品控销售财务目标市场品控生产人力研发财务销售供应供应3、矩阵管理矩阵模块矩阵层次（级别）什么是矩阵模型 任务不一致的团队必须共享人、财、资源；任
14、务不一致的团队必须设法共同服务客户；两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。关键词：“你的伙计”必须跟“他们的伙计”合作！企业发展越久、越大，越须依赖矩阵模型！矩阵模型的优势 它能对多个方面同时迅速反应（如市场和技术）；它对高度专业化工作提出了挑战；它改善了复杂性工作的问题；它是一种高效工作的方法；它能分享有限的资源，（如人力或财力资源）；它为顾客提供了更高质量的服务。学习矩阵模型的目的 理解适应一个矩阵结构的商业原因；探索一个矩阵模式组织的不同形式；确定在矩阵模式中面对的挑战和机会；学习如何在矩阵模式中更有效地工作。一个典型的矩阵组织 BC EBCBC2 2 2113333 3112 2 23
15、33 3 3不同组织模式对比BC矩阵模型的组织功能“1”的功能：“1”是项目、产品经理人，他们并不常有管人的责任。“2”的功能：“2”经常是“人的”管理者，他们对某地区有某种技术的“人”负责；“BC”的功能：“1和2”也许不会有同的老板；在上层组织找一个可以左右双方的人。“3”的功能：“3”向“2”负责，但也向“1”汇报。矩阵组织的环境影响“E”是环境，矩阵模型中每件事都处于组织背景中；影响矩阵模型的因素包括组织任务、结构、过程、商场的变化、企业文化、组织间关系、技术等。矩阵应用实例客户部 分销部 产品部 服务部矩阵模块的功能 客户部：公共关系、客户需求、服务咨询、处理投诉；分销部：增值伙伴、
16、分销政策、管理培训、协调竞争；产品部：产品促销、销售方案、市场评估、价格控制；服务部：安装调试、售后服务、技术支持、业务培训。矩阵管理的核心 推广项目；市场动态；规划策略；商机战机。关键词：联合、协调、共享、互动。矩阵管理的特性 垂直性：各矩阵功能模块垂直贯通；互动性：各矩阵功能模块分工合作；共享性：各矩阵功能模块资源共享；监督性：各矩阵功能模块互为监督。矩阵管理的领导特色 每一员工均可能有2个以上的领导；职责划分以矩阵功能模块为主导。举例：地区总经理：并不直接对销售额负责；其主要职责：公关、协调、跟进、监督。矩阵管理的权限划分 人力、资金等依矩阵来审批；多重领导，但以矩阵为基础；多重监控，各
17、矩阵互为制约。矩阵管理的优势 垂直管理，长线沟通；资源共享，充分利用；互助互动，避免山头；监督制约，难以违规。矩阵管理的弱势 沟通通路较长，可能费时失事；员工多重领导，可能顾此失彼；管理相互制约，可能协调困难;全员素质要高，可能难以达到。什么企业需要矩阵管理 规模跨地区的或国际性企业；追求不断可持续发展的企业；注重远期价值观取向的企业。什么公司在使用矩阵模型下列公司已经广泛采用了矩阵模型：美国通用电器公司；杜邦化学公司；壳牌石油；德克萨斯仪器公司；麦道公司；波音公司；IBM公司；微软公司，等等。矩阵管理使用的关键 矩阵间成员的沟通与协调；矩阵模块权、责、利划分；充分利用信息网络的优势。关键词：
18、学习型企业，坚持企业培训！定义角色与责任（团队）任 务人名G有标出了多于一个“R”的任务吗？G有未标记“R”的任务？定义角色与责任（自己）任务：如果不是我，那是谁？责 任产生影响不确定合作性协商行动法我的立场是：我认为它们的立场是：我的利益：我认为他们的利益：我的目标：我认为他们的目标：我下一个最好的选择是：我的交换条件：我认为他们的交换条件：4、组织机构：组织机构图（优化前）集团公司公司总经理总经理助理 总经理秘书总监XX公司总经理副总 副总 副总 副总 副总行政部经理 研究中心主任 销售经理 综合部经理 监理部经理 监理部经理 监理部经理副经理主管 主管 主管副经理主管 主管 主管副经理主
19、管 主管 主管总监XX公司总经理总监XX公司总经理副总 副总总监XX公司总经理总监XX公司总经理组织机构图（优化后）集团中国区域营销总部总经理集团发展研究部 集团法律部品牌部（品牌总监）公关传媒科行销部（行销总监）市场部（市场总监）区域分部办事处销售管理科客户管理科货运科终端管理科市场研究科市场秩序科市场推广科技术管理科市场服务科物料科人力资源开发科培训科劳资科考评科会计科财务科指令科结算科广告科品牌科总经办总务科信息科行政部（行政总监）用户服务部（服务总监）人力资源部（人力资源总监）财务部（财务总监）营销管理副总 综合管理副总分公司“作战态势图”的启迪敌 方 兵 力 布 署 我 方 兵 力
20、展 开集团军 集团军 集团军司 令 部总司令集团中国区域营销总部总经理集团发展研究部 集团法律部结算科公关传媒科销售管理科客户管理科货运科终端管理科市场研究科市场秩序科市场推广科技术管理科市场服务科物料科人力资源开发科培训科劳资科考评科会计科财务科指令科广告科品牌科总经办总务科信息科品牌部（品牌总监）行销部（行销总监）市场部（市场总监）行政部（行政总监）用户服务部（服务总监）人力资源部（人力资源总监）财务部（财务总监）营销管理副总 综合管理副总分公司办事处区域分部客户与市场组织机构图（新的概念）直线式组织结构首席执行官CEO员工1员工2员工3员工4员工5员工6员工7员工8员工9员工10助理机构
21、宝塔式组织结构员工员工员工首席执行官CEO助理机构部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工矩阵式组织结构首席执行官CEO 研发部 财务部 制造部 市场部项目1项目2项目3项目4助理机构区域式组织结构首席执行官CEO产品生产本部总裁区域2总裁区域4总裁区域3总裁区域1总裁助理机构城市1城市2城市3城市4城市1城市2城市3城市4城市1城市2城市3城市4人力资源研发生产销售事业部式组织结构首席执行官CEO助理机构事业部1总裁研发部财务部制造部人力资源部研发部财务部制造部人力资源部研发部财务部制造部人力资源部事业部3总裁事业部2总裁复合
22、式组织结构公共事务经理法律顾问风险评测经理首席执行官CEO人力资源总监战略及规划总监技术总监财务总监管理企划总监产品事业部1总裁研发部经理财务部经理制造部经理人力资源部经理产品事业部2总裁研发部经理财务部经理制造部经理人力资源部经理战略规划经理区域1总裁 区域2总裁城市7城市8城市9城市10城市1城市8城市3城市4某集团组织变革设计理念 加强集团对分子公司的管理；突出研发和市场营销的功能；降低生产的权重（哑铃式）；提高人力资源管理的权重。集团控制：采购、销售、财务、经理以上人事任免。关键词：围绕市场、客户需求调整组织！研讨专题 请检讨贵公司的组织结构，根据企业发展战略需求，做出新的、优化后的组
23、织结构，并说明设计的理念、思路和特点。企业规范化管理（四）部门岗位设置的规范1、部门职能界定的原则 工作目标的一致性；机构不重置不矛盾；能共享信息、资源；分工协作加强服务;扁平化、慎设副职；小“政府”大“社会”。常见误区：只有职责，没有工具！质量管理处部门职能（1）在厂长和总工程师的领导下，贯彻执行党和国家的质量法规政策，负责全厂质量管理、质量检验工作；负责采购物料和成品的质量检验工作，确保物料及产品质量；负责生产过程中半成品的检验监督检查工作，防止不合格品进入下道工序；积极引进先进的质量标准并实施；质量管理处部门职能（2）负责编制质量手册、程序文件及相关的质量文件；组织质量体系审核的实施，确
24、保质量体系运行有效；组织相关部门对新产品进行质量鉴定，确保新产品的质量满足客户要求；积极组织开展QC小组活动，提高全员的质量意识；协助人事处做好职工的质量培训工作。人力资源部职能说明表部门名称：人力资源部 所属部门：基本目标：负责企业人力资源的开发建设，优化员工队伍素质，确立企业人力资源竞争力以支持企业经营目标的实现。主要职能：资源开发：人力资源规划、部门（岗位）职能设置与编制管、外部 招聘、内部竟岗、考核录用、人力资源统计分析、人力 资源培训计划制定与实施，职业生涯设计；资源管理：劳资合同、薪酬核算、人事档案、内部调配、解聘辞退、劳资关系、意见沟通；资源考核：劳动时间、劳动纪律、工作责任、工
25、作业绩、团队建设；资源激励：薪酬、福利、保险、奖金、晋升、职称、表彰。与其它部门公共职能:1、协助发展研究部完成公司发展战略（远期、中期、近期）之人才战略；2、协助财务中心完成财务计划（远期、中期、近期）之人力成本计划；3、协助行政管理中心完善各项管理制度；4、与所有部门共同实施员工培训、绩效考核、团队建设、职业生涯设计。工作形式：1、职务空缺月报；2、人力资源存量与利用统计季报；3、绩效考核季报及年报；4、员工满意度调查分析年报；5、人力资源成本分析年报；6、人力资源发展规划年报。部门设置：4个部部门名称 编制设置 实际配备人力资源开发培训中心劳资考评对部门考核主指标：对部门考核副指标：备注
26、：部门设计指引部门目标说明；部门关系说明；部门任务说明；公共职能说明；工作形式说明；部门编制说明；考核指标说明；其他事项说明。2、岗位职能界定的原则 建立任职资格描述；建立岗位价值分析；建立能力模型系统；用资格描述规范授权功能；用价值分析规范付酬标准；用能力模型规范判断功能。关键词：因事设岗！质量管理科科长岗位职责（1）在处长的领导下，负责全厂质量管理工作的检查、指导及管理；贯彻和宣传党和国家的质量法规和政策；负责组织程序文件及其他质量管理文件的起草及其实施的监督检查；参与内部质量体系审核，负责准备相关资料；参与新产品生产质量体系的建立工作；质量管理科科长岗位职责（2）进行日常的质量体系运行的
27、检查和指导工作，确保质量体系有效运行；组织日常QC小组活动，并做好指导和检查工作；负责做好质量考核工作；协助人事处做好职工的质量培训工作。岗位描述指引 五表：工作关系表；资源配置表；任职资格表；岗位责任表；工作标准表。二书：职业生涯设计书；工作计划承诺书。三指引：流程指引、表格指引、工作指导指引。职位说明书（一）工作关系表基本 信息职位名称：职位编号：制定时间：职等：隶属部门：工作地点：督导关系直接上级：直接下级：主要工作联系分类 联系对象 联系频率公司内部公司外部职位说明书（二）安排：培训利用办法：管理岗位：信息损坏赔偿：费用标准：损坏赔偿：费用标准：应酬配置岗位：通讯、工具发放岗位：办公设
28、备指引 清单 类别资源配置职位说明书（三）任职资格类别 要求等级 等级描述知识 教育背景 四级行业知识 三级公司知识 三级战略管理知识 二级财务知识 二级人力资源 五级 技能 计划能力 四级决策能力 三级沟通能力 三级职位说明书（三）任职资格类别 要求等级 等级描述技能 组织能力 三级授权能力 三级应变能力 三级 经验 行业经验 二级相关职位经验 四级职业素养团队精神 三级责任感 五级时间观念 三级其它 身体素质 二级证书 中级职位说明书（四）表格指引 程序指引 指导书指引 工作内容岗位职责职位说明书（五）工作标准编号 项目内容 检查人1销售收入达成率 直接上级2产品一次交验合格率 质检员3
29、45678研讨专题 请检讨贵公司的部门设置，做出部门的目标定位、功能表述、并设计实现各功能的“工具”系统。请检讨贵公司的岗位设置，做出岗位描述的五表、三指引。企业规范化管理（五）规章制度的规范规章制度、纪律规范规章制度的定义：全体员工均须遵守的规则；规章制度的误区：越多越细、越严越罚越好；优秀企业的特征：明显地缺乏规章制度！关键词：死制度难管大活人！规章制度的功能 管理体系的规范功能；行为准则的界定功能；绩效管理的标准功能；违规行为的处罚功能。关键词：规范管理的有效工具！规章制度的类别财务制度；人事制度；行政制度；法律制度；会议制度；系统管理制度。管理制度目录（1）工资、考勤、奖惩管理办法 2
30、 保密制度 6 文印管理规定 7 印章使用管理制度 8 IDD电话管理规定9 车辆管理规定10 保安制度11管理制度目录（2）物品管理规定13 财务管理规定14 费用报销规定15 差旅费报销标准及办法16 内部稽核制度17 员工食堂财务管理规定31研讨专题 请检讨贵公司的规章制度系统，条款是否可以尽量精简，精简后的内容是否能够坚决执行。企业规范化管理（六）管理控制系统的规范1、总经理的困惑 需要发展规划目标在那里？需要经营管理方法在那里？需要信息资源渠道在那里？需要拍板决策筹码在那里？需要优秀员工人才在那里？需要资本资源来源在那里？关键词：您是否一定要“日理万机、千头万绪”？2、管理控制、决策
31、支持职业经理人的考量：您有几个控制的大模块？每个模块有几个控制点？每个控制点信息反馈频率？信息来源及接收分析部门；经处理的信息支持企业决策。关键词：思路清晰、谋定后动！控制系统建立 确定和识别控制点；确定需控制的信息；设立起控制的标准；建立信息沟通渠道；控制手段必须确立；及时纠正偏差问题。控制信息模块设计 战略规划；市场营销；技术开发；仓储物流；生产计划；产品品质；人力资源；行政后勤。“管理控制”系统控制模块 控制节点 数据来源 数据频率年度规划市场信息技术研发物流采购生产运作资本运营市场营销人力资源公共关系“决策支持”系统控制模块 信息来源 数据分析 使用等级年度规划市场信息技术研发物流采购
32、生产运作资本运营市场营销人力资源公共关系企业管理体系运行控制系统表部门主要内容 输入信息来源部门输出信息接收部门工作标准考核指标考核部门发展部企业战略规划 企业历史资料决策者偏好外部环境分析报告内部资源分析报告行政部行政部市场部发展部企业战略规划公司经营计划董事会总经办企业战略业务单元规划投资组合规划新业务规划企业管理体系运行控制系统表部门主要内容 输入信息来源部门输出信息及频率接收部门工作标准考核指标考核部门技术开发部技术开发技术研究科技动态简报 技术开发部1.公司产品开发技术升级建议书2.新技术采用建议书3.新产品开发建议书总经理办公室老产品的更新市场产品调查报告客户需求调查报告设计更改申
33、请单营销部技术开发部1.老产品更新改造方案2.设计文件3.设计项目评估报告4.设计更改同志单总经办发展部财务部制造部营销部新产品的开发企业战略规划企业年度经营计划市场产品调查报告客户需求调查报告发展部营销部1.新产品开发任务书2.设计文件3.新产品验收评估报告企业管理体系运行控制系统表部门主要内容 输入信息来源部门输出信息及频率 接收部门工作标准考核指标考核部门技术开发部技术管理新产品导入设计文件1.工艺流程图2.设备、计量器具一览表3.卒业指导书4.技术标准5.人员培训计划及培训效果检查报告6.新物料及供应商确认报告7.新产品试产报告制造部生产管理部品管部制造过程技术支持客户抱怨处理单制造异
34、常报告单改善建议物料异常报告单营销部制造部品管部1.客户抱怨处理单2.制造异常报告单3.设计更改申请4.制程监查报告5.物料异常报告单营销部制造部技术开发部制造部品管部设备管理设备请购单设备维修申请单采购合同设备说明书各部门生产管理部1.设备验收报告2.设备台账3.设备操作指导书4.设备维护保养计划5.设备安全隐患整改通知6.设备维护保养维修记录7.设备档案生产管理部财务部财务部相关部门相关部门技术开发部客户支持 客户技术支持申请单 营销部1.客户技术支持申请单营销部企业管理体系运行控制系统表部门主要内容 输入信息来源部门输出信息接收部门工作标准考核指标考核部门营销部品牌竞争对手品牌战略研究品
35、牌定位品牌宣传策划竞争对手动态报告 营销部品牌战略方案策划董事会总经办品牌推广宣传品牌宣传效果评估 营销部品牌战略实施效果评估报告董事会总经办市场研究宏观经纪环境及政策研究（国家、行业、地方政府）政策法规最新动态统计信息行政部市场营销计划市场营销计划实施效果评估报告总经办营销部竞争对手分析客户需求分析产品研究价格研究促销方式研究分销渠道研究竞争对手动态报告客户需求调查报告市场产品调查报告产品市场价格统计竞争对手动态报告分销渠道效果评价营销部制定市场营销计划 公司经营计划发展部市场营销计划实施监控与评估各种营销活动效果评价报告及统计报表营销部企业管理体系运行控制系统表部门主要内容 输入信息来源部
36、门输出信息接收部门工作标准考核指标考核部门营销部产品销售产品销售市场营销计划 营销部销售统计报表 财务部市场促销实施各种营销活动效果评价报告营销部市场调查实施与信息收集 竞争对手动态报告客户需求调查报告市场产品调查报告产品市场价格统计竞争对手动态报告营销网络建设 分销渠道效果评价客户服务客户管理营销部客户档案分类统计资料营销部产品售前、中、后服务 服务统计报表 制造部开发部企业管理体系运行控制系统表部门主要内容 输入信息 来源部门输出信息接收部门工作标准考核指标考核部门财务部投资管理投资环境及金融市场研究外部环境信息 信息中心财务部投资环境研究报告总经办发展部投资机会分析 投资环境研究报告企业
37、战略规划发展部 投资项目建议书投资项目分析 投资项目建议书资金成本率财务部投资项目财务分析报告投资项目实施监督及评估投资项目财务分析报告财务部 投资项目评估报告融资资本市场研究 企业战略规划公司经营计划发展部资本结构调整建议书董事会总经办资本机构研究 项目投资建议书公司财务计划财务分析报告财务部股利政策股利发放方案股利政策研究会计账务管理凭证制作记账税金计算会计档案报销凭证 各部门 会计报表 财务部薪资核算 考评结果统计考勤表人力资源部工资表 各部门企业管理体系运行控制系统表部门主要内容 输入信息来源部门输出信息接收部门工作标准考核指标考核部门财务部运营资产管理预算管理 公司经营计划发展部公司
38、财务计划财务状况分析报告董事会总经办投资项目财务分析报告财务报表现金流量表财务部现金、存款 现金报表银行存款报表现金流量表财务部应收、应付账款管理 销售统计报表采购计划请款单相关部门应收账款统计报表应付张狂统计报表总经办财务部相关部门存货管理 盘点表出入库统计报表财务部 存货分析报告有价证券管理 有价证券统计报表 财务部成本核算成本管理公司经营计划 发展部成本预算成本报表成本分析报告费用预算费用报表费用控制分析报告财务部费用控制企业管理体系运行控制系统表部门主要内容 输入信息来源部门输出信息接收部门工作标准考核指标考核部门人力资源部人力资源规划组织机构及职能确立企业战略规划公司经营计划发展部组
39、织机构图部门职能说明书各部门岗位价值分析 岗位说明书相关部门人员编制确定人员编制表 各部门人员需求计划 总经办相关部门人力资源发展规划 晋升、培训、调配、薪资福利规划与年度计划各部门人力资源制度的制定与完善人事、考核、薪资、福利等制度各部门企业文化建设 企业文化建设实施计划各部门人事档案管理应聘人员资料人力资源部人员招聘各部门人员需求计划各部门应聘人员资料面试评价报告试用期评价报告用人部门人力资源部企业管理体系运行控制系统表部门主要内容 输入信息来源部门输出信息接收部门工作标准考核指标考核部门人力资源部人员培训培训组织实施人员培训效果检查 人力资源发展规划部门培训需求计划各部门培训实施计划培训
40、记录人力资源部相关部门培训活动的监督及效果评估培训活动效果评估报告考核与薪资绩效考评各部门初评结果相关部门评价结果各部门考评结果考评结果统计考评结果评估分析报告财务部总经办人力资源部考勤考勤表财务部薪资管理 员工薪资核定结果人力资源员工基本工资统计表员工基本工资变动通知单财务部员工满意度员工满意度调查表人力资源员工满意度测评报告员工投诉处理报告总经办相关部门员工意见反映员工企业管理体系运行控制系统表部门主要内容 输入信息来源部门输出信息接收部门工作标准考核指标考核部门行政部行政管理办公秩序督察 办公秩序通报 总经办各部门机要管理 内外部文件印章使用申请单 相关部门机要档案机要文件传阅单行政部会
41、议申请会议通知会议纪要相关部门文书档案管理公司各类文书资料 各部门文件发放记录档案资料行政部办公资源管理 资源配置一览表 行政部 办公用品、设备采购计划办公设备台账办公用品统计报表财务部行政部 办公用品需求计划办公设备购置申请各部门办公用品领用单 行政部公关事务管理年度经营计划发展部 公关活动实施计划公关活动评估报告总经办发展部会议通知单领导、客人行程安排行政部总务管理办公用品采购 办公用品、设备采购计划 行政部 入库单 行政部公司设施维护（水电、建筑、办公及后勤设备等）维护保养计划 行政部维护保养计划维护保养计划实施情况行政部维修申请单设备报废申请单各部门维修申请单设备报废申请单总经办财务部
42、企业管理体系运行控制系统表部门主要内容 输入信息来源部门输出信息接收部门工作标准考核指标考核部门行政部总务管理公务车辆及司机管理 车辆保养计划 行政部车辆保养计划车辆保养记录车辆异常维修记录行政部用车申请 各部门 派车单员工伙食管理福利制度薪资福利规划与年度计划人力资源部费用统计报表财务部安全保卫安全保卫制度 行政部出入登记表安全消防情况报告行政部环境卫生 保洁员工作指导书 行政部 环境卫生情况报告 行政部信息管理信息的汇集、整理、分类、编辑、处理、提供各种内部报表及资料各种外部资料及情报各部门信息资料登记表所需信息总经办各部门法律事务法律培训 培训计划人力资源部培训教程培训考试或考核成绩单人
43、力资源部合同审查 采购、销售及其他合同相关部门采购、销售及其他合同合同审查评估报告相关部门诉讼案件办理 情况报告相关部门诉讼案件处理方案报告诉讼案件处理结果报告总经办相关部门审计例行审计 审计工作计划 行政部 审计工作报告总经办相关部门临时审计 临时审计通知人力资源部审计通知单审计工作报告总经办相关部门信息系统与管理者 直接参与：我不懂计算机，我可以雇人操作；决策能力：信息的质量与速度有利决策能力提高；组织设计：组织层次减少，管理幅度加大；权力分配：信息等级就是权力！研讨专题 请检讨贵公司的管理控制和决策支持系统是否建立健全；请检讨贵公司管理系统的信息化和数字化程度；请检讨贵公司规范化管理的成
44、熟度是否支持信息化和数字化平台。3、系统的使用与优化确立系统的权威性 企业里谁的“官”最大？“操作手册”的权威性；从“人治过渡”到“法制”。关键词：必须“照本子办事”；“本子”必须要用！规范化管理的“倒骑驴”原则 源自全员的设计；用于全员的使用；鼓励全员的检讨；授权全员的监控。关键词：系统设计的倒推法！这里有一个“天窗”非常规性工作应对指引；突发性事件的应变指引；“先斩后奏”的权限指引；无先例工作的立法指引。案例：立法局的功能。这里有一道“天梯”投诉与建言是员工的职责；建立投诉建言的渠道与流程；建立企业内外双向沟通渠道；建立投诉建言的“香蕉文化”。无先例工作指引 先设法请示你的上司；上司不在与
45、同事会商；根据判断“先斩后奏”；事后评估“是非功过”；最后建议进入“操作手册”。关键词：允许员工犯错、但同样错误不能犯2次！突发事件指引案例：设备故障 操作工排除故障（10分钟）；责任人：操作工。操作工报车间主任（20分钟）；责任人：车间主任。进入紧急事故程序；责任人：设备工程师；一级程序;二级程序;三级程序。投诉与建言指引 充分与你的上司沟通（如果失败）；填写越级投诉申请单（职责权限）；越级上司回复并约见（处理投诉）；实事求是的越级申诉（内容保密）；投诉处理（公开、公平、公正）。管理文本的分解v企业总部系统、全面，成套成册；v职能部门清晰、工具、协调互动；v岗位描述简单、实操、指引清晰。v关
46、键词：目标分解、人手一册！规范化管理的使用 宁缺勿滥，循序渐进；领导带头，以身作则；令行禁止，奖罚分明；专人查控，结果量化；定期检讨，及时调整；全员渗透，企业文化。宁缺勿滥，循序渐进“好”的最大敌人是？暂难做到的宁可暂弃；循序渐进、逐步完善。关键词：实际、实在、实用、实效！领导带头，以身作则“谁能挡住我？”；奥林巴斯的用餐制度；“无形铡刀”的标准；“特例”的负面影响。关键词：特例破例、有法难立！令行禁止，奖罚分明“民主”与“集中”的定义；传统文化的影响与误区；流程的落实与奖惩制度。关键词：令旗到处，三军必须奋勇！专人查控，结果量化人力资源部的职责：手册及流程设计的统筹；手册及流程落实的检察。检
47、察小组的组成：企业高层+人力资源部+各部门主管。关键词：持之以恒！定期检讨，及时调整第一年：月工作小组会议制度；第二年：季工作小组会议制度；第三年：半年工作小组会议制度。关键词：习惯成自然！全员渗透，企业文化 全员参与、全员遵守；本质区别于规章制度.企业文化的定义：企业独特的价值标准、历史传统、观点、道德、规范等；企业里不成条文的，但被员工普遍遵循的信念和习惯作风。关键词：众人拾柴火焰高！结束语 规范化管理是现代企业整体管理体系中最基础的一个系统，企业必须实实在在的建立和健全这一系统。否则，其它管理系统如“目标管理、绩效管理、人力资源管理、市场营销管理、数字化、信息化管理”等均无从谈起。因此，建议我们的企业应该首先从基础管理抓起，再逐步建立更加先进和完善的管理体系，以支持企业发展的需求。结束 祝您及您的企业成功！谢谢！