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1、 强化战略成本管理 提升企业竞争优势 理论与实践探索 王 耕 上海交通大学 教授 非执业注册会计师 财政部会计准则咨询专家 中国会计学会理事 上海市审计学会理事 上海市总会计师工作研究会理事 上海市会计学会理事 学术委员会委员 电子邮件：EPW公司战略成本管理的实践 实例（1）EPW公司战略成本管理的实践 EPW公司是一家国有中型电器制造企业，应用 战略成本管理指导成本管理工作，尝试性的实践取得实效：在采购阶段，仅对一种另件的采购改进就 节约10万元/年，降幅达45%；在销售阶段，消除非增值作业。在天津地 区销售费用下降了35%；纠正了扭曲的产品成本，通过整合价值链，使其主导产品的制造费用降低
2、了25%。实 例（2）SK上海公司运用战略质量成本管理,提升企业竞争优势。上述研究数据说明，SK上海公司通过引入TQM和以稳定产品质量为特征的战略质量成本控制，取得满意的结果：客户抱怨减少 产品美誉度上升 公司核心竞争力上升 市场份额占有率提升 SK上海公司质量成本及销售增长图一、两种成本管理观念二、战略成本管理的程序三、作业成本管理四、战略成本管理实践中的探索一、两种成本管理观念传统的成本管理观念:1/以产品成本为核心，着重生产成本;2/以事后核算为重点,加一点简单分析;3/只限专职财务人员，与决策不挂钩;4/经常造成成本计算不实，成本信息失真。战略成本管理观念:1/全方位的成本管理2/关注
3、企业在市场中的竞争地位3/为决策服务二、战略成本管理的程序1、制定竞争战略：战略定位2、价值链分析3、战略管理中的成本动因 制定战略由决定长期目标和使命开始；使命，又可被细化为业绩目标，然后由具体企业战略实现。1、制定竞争战略：战略定位(1)战略竞争分析的框架 成本领先战略 差异性战略 目标集聚战略 成本领先战略 成本领先是指企业以行业最低的成本提 供产品或服务从而获得成功的竞争战略。成本优势常常来自生产率、配送效率和 整体管理效率。只有当顾客认为你的产品和服务与对手 相同而成本更低时，成本领先战略才有 优势。差异性战略 差异性战略是指企业通过为顾客开发并 保持产品的独特价值而获得成功的竞争
4、战略。差异性战略的一个弱点是企业可能会尝 试降低成本，或者忽略维持自身优势差 异所需的持续而进取的营销计划，从而 损伤企业实力。目标集聚战略 目标集聚战略是指公司通过将目标集中 在市场细分的某一部分来获取成功的竞 争战略。集聚战略的一个主要劣势是由于技术变 化或顾客品味改变，企业的市场领域会 很快消失。注意企业在以一项战略为主时，很可 能同时使用两项甚至更多的战略，如同 时使用成本领先和产品差异战略。然 而，使用混合战略，只有在其中一项战 略显著成功时方才有利。(2)关键成功因素与SWOT分析 识别一个企业的可持续竞争战略可分为三个步骤：第一步：使用SWOT分析法对一个企业进行战略性分析。观察
5、企业内部的特定资源可以轻松地识别一个企业的优势和劣势：生产线 管理 研究与开发 制造 营销 战略识别企业的机会和威胁应从外部着手:机会和威胁可以通过分析企业的竞争者及企业所处的行业来轻松地识别：进入壁垒竞争强度替代品压力顾客讨价还价能力供应商的讨价还价能力(3)关键成功因素的衡量指标 第二步：为第一步中识别的关键成功因素制定相关的和可信赖的衡量指标。关键成功因素如何衡量关键成功因素 其他因素 政府方面 违法数量，社区服务活动衡量关键成功因素(4)关键成功因素的信息系统第三步：为支持企业的整体战略和向有关的经理汇报关键成功因素，建立战略性成本信息系统。(5)平衡计分卡 平衡计分卡是通过上述战略信
6、息系统制定的会计报告。它用于连接关键成功因素和战略并监控企业战略目标的实现。平衡计分卡是一种行动计划，它是实施由关键成功因素描述的战略的基础。它们表现在以下四个方面：（1）财务业绩；（2）顾客满意度；（3）企业内部流程；（4）学习与创新 这四个方面代表了绝大多数公司的战略重点。图表1-2 平衡计分卡通过关注四个方面的关键成功因素 为赢得竞争成功提供一个行动计划财务业绩指标 收入增加了吗？创新与学习 今年有多少申请中的专利？企业内部流程 生产率提高了吗？顾客满意度 准时送货的百分比增加了吗？竞争性的胜利如何编制有效的平衡记分卡？（1）应该制定得非常详细，以便 雇员能够理解。（2）平衡计分卡应该具
7、有结果和过 程指标。2、价值链分析价值链分析的目标是找出在价值链的哪一阶段可以增加顾客价值或降低成本。图表 2-12 制造业的价值链产品流程设计获得原料生产、组装、测试、包装仓储和零售配送零售顾客服务价值链分析关注产品的整个价值链，从产品的设计、生产到售后服务。价值链分析的目标是，找出在价值链的哪一阶段可以增加顾客价值或降低成本。分析的基本概念在于认为每个企业都是整个价值链中的某个或某几个组成部分。价值链分析分为三个步骤：步骤1：识别价值链活动。关于上图第三步的补充说明：*尽管第三步中显示了部件生产的两个阶段，但也可能是一个或多个阶段，这取决于行业特征。*这一步需要两个阶段，一阶段负责芯片、处
8、理器和其他基本部件，另一阶段负责主板及其他基本部件组装成的部件。步骤2：识别每一项价值活动的成本动因 成本动因是导致总成本变化的任何因素。本步骤的目标是识别出企业具有现实或潜在成本优势的活动。步骤3：通过降低成本或增加价值 建立可持续竞争优势 1、识别竞争优势（成本领先或差异性）。2、识别增加价值的机会。3、识别降低成本的机会。3、战略管理中的成本动因作业基础成本动因是在详细的生产层次 上制定的，它与特定的生产作业相联系，如机器准备、产品检查、材料处理、包装。图表3-3 一家医院的作业和成本动因作业 成本动因1 病人日程安排 安排病人数量2 验证保险 验证次数3 接收病人 接收次数4 准备病房
9、 准备次数5 复检医生报告 复检次数6 喂病人进食 用餐次数7 订单检测 订单数量（而非检查数量）8 往/从实验室的移动 移动次数9 管理实验室测试 测试次数10 订药 订单数量（而非药物数量）11 完成病人报告 报告数量12 检查病人重要症状 检查数量13 准备病人的手术 准备次数14 往/从手术室的移动 移动次数15 进行手术 所用手术室程序的数量；手术复杂程度指标16 收费 收费次数17 病人离院 离院手续数量18 病疗保险的处理 兑付单数量 上图资料来源：James A.Brimson and JohnAltos,Activity-Based Management For Servic
10、es,Government Entities and Nonprofit Organizations(New York:Wiley,1994),pp.328-329数量基础成本动因是在一个总体水平上 制定的。数量基础的作业成本动因在成本动因的某一范围内，成本动因的实际价值会减少；并且总成本与成本动因数量间的关系 假设为线性的，这一范围便称为相关范围。图表3-4 总成本和生产能力限制的影响总成本总成本（受高生产能力的影响）总成本（受低生产能力的影响）低生产能力限制高生产能力限制成本动因量（产量）图表3-5 总成本和相关范围总成本相关范围（35003600件）总成本线成本动因数量3500 3600
11、图表3-6在相关范围内实际总成本的线性近似图总成本相关范围线性成本状态成本动因数量3500 3600两者的一个重大差异是：数量基础成本动因一般在总体水平上建立，如总产量和总工时；而作业基础成本动因一般在详细分析的层次上建立在作业层次，有时包括单个机器或工作单位。结构性成本动因 结构性成本动因具有战略性质，涉及 诸如规模、经验、技术、复杂性等有长远 影响的计划于决策。下列问题被加以考虑：1、规模。2、经验。3、技术。4、复杂性。执行性成本动因是企业在短期经营决策中进行管理以降低成本的一些因素，包括：1、员工参与。2、生产过程设计。3、供应商关系。以上是桑克（JK Shank，美）和波特（M Porter，美）等于1993年提出的战略成本管理观念的主要框架。1998年，库伯（RCooper，英）提出，作业成本法（ABC法）是战略成本管理观念的核心。这个理念在西方企业的实践中得到广泛应用。谢谢大家的合作！再见！