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1、工商企业管理主讲人：胡彦蓉常熟理工学院管理工程系第七章 人力资源开发与管理 第一节 人力资源开发与管理概述 第二节 人力资源开发 第三节 人力资源规划 第四节 人力资源评价 第五节 人力资源的组织与使用效率管理第一节 人力资源开发与管理概述一、人力资源及其特点、重要性二、人力资源开发与管理的含义与内容三、人力资源开发与管理的基本原理一、人力资源及其特点、重要性1、人力资源的含义所谓人力资源是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的总称。2、人力资源的特点 主导性；社会性；主动性；自控性；成长性 3、人力资源的重要性P=f(K,L)直接供应劳动力；决定生产函数“f”的形态，
2、使得能以最佳组合运用一切有形和无形的资本与资源，发挥最高效率，获得最适当的产出。二、人力资源开发与管理的含义与内容1、人力资源开发与管理的含义人力资源开发与管理是指由一定管理主体为实现人力扩大再生产和合理分配、使用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。2、人力资源开发与管理的主要内容人力资源的规划与决策人员的招聘与更新人力资源的评价三、人力资源开发与管理的基本原理 1、系统优化原理 2、能级对应原理 3、共协反应原理 4、系统动力原理 5、弹性冗余原理 6、互补增值原理p人力资源系统的优化是指经过有效的规划、组织、领导和控制，使系统整体功能最优的过程。p系统的整体性、动态性、开放
3、性、适应性 1、系统优化原理p能级是指人的能力大小。p 人的能力存在差异；人力资源开发与管理必须分层次、分对象，具有稳定的组织形态；不同能级应表现为不同的责、权、利；人的能级必须与其所处的岗位层次动态对应；人的能级不是固定不变的，能级本身具有动态性、可变性和开放性；人的能给予岗位层次的对应成都标志着管理水平的高低和人力资源开发与管理状态的优劣。2、能级对应原理n 共协反应：人的素质是一个多元素、多层次且互相联系的系统，人对环境刺激的反应是根据环境刺激的种类、强度等特征，其有关素质元素经过平衡协调整合后的反应，这种整合的反应称为“共协反应”。n 共协反应的元素：主感应元素（对应于环境刺激特定种类
4、的素质）和关联感应元素（不直接对应于环境刺激，但会影响主感应元素的反映效能）。n 共协反应的基本形式：共协抑制（是指关联感应元素抑制了主感应元素的效能发挥）、共协补偿（是指虽然主感应元素在反应环境刺激时显现不足，但关联感应元素与主感应元素共协后弥补了不足）和共协促进（指主感应元素本已足以反应环境刺激，而关联感应元素与之共协，进一步优化了素质系统的反应能级）。3、共协反应原理n 所谓动力，是指激励的推动力。n 系统动力原理包含下述内容p物质动力，即通过物质鼓励达到激发人的工作热情的目的。(物质利益包括工资、奖金、保险、住房、医疗等）p精神动力，即通过表彰、提升等精神鼓励的形式肯定人们的工作业绩，
5、激励人们继续努力工作。（友爱、表扬、奖励、晋升等）p信息动力，即通过好消息增强人们的信心和追求，从而起到激励的作用。4、系统动力原理n 弹性冗余原理是指在人力资源开发与管理中必须留有充分的余地。n 要点p工作强度要有弹性，要因人、因时、因地、因专业而异。p工作目标要有弹性，既要有难度，又要力所能及。p人力资源要有弹性，既要有储备人才，又不能浪费人才，使企业的适变能力有所增强。5、弹性冗余原理n 互补增值原理包括：知识互补，气质互补，能力互补，性别互补，年龄互补，性格互补，技能互补等等。由此，还必须注意互补的群体中要有共同的价值观，合作者的道德品质修养等，以实现“增值”之目的。6、互补增值原理第
6、二节 人力资源开发 一、人力资源开发的基本途径 二、人员选聘 三、人员培训 四、人员激励一、人力资源开发的基本途径n 人才资源开发是指发现、发展和充分利用人的创造力，以提高企业劳动生产率和经济效益的活动。n 人力资源开发的基本途径是从劳动生产力函数引申出来的。劳动生产力函数的表达式为：F0=f(N,Q,M,B)F0组织的劳动生产力；N为组织内人员数量；Q为组织内人员素质水平；M为组织激励程度；B为组织协调状况；f为劳动生产力函数。n 人力资源开发的目标在于最大限度的提高F0。n 人力资源开发的四个途径人力投入、人力配置、人力开发、人员激励。人力投入是指选择适量并满足需要的人才资源，投入到企业的
7、生产经营活动中去。特点：投入适量人力，以达到最佳规模经济效益是人力资源看开发的第一个途径。最佳的人力数量区域与企业所处的行业有关。如果企业无目的、过度地投入人才资源，则管理成本上升，组织灵活性下降，劳动生产力下降。因此企业要根据自身条件及特点来选择适量的人力投入。F0（劳动生产力）N（人员数量）劳动生产率与人力数量的关系abcd 人力配置是将投入的人力安排到企业中最需要、又最能发挥其才干的岗位上，以保持生产系统的协调。系统的生产力，不是每个人生产力的简单相加，再很大程度上取决于人们的结合状况，即协调状况。一个劳动者在不同的生产领域中有不同的边际产出。劳动者边际生产力与组织协调水平成近似的对数关
8、系。F0（劳动生产力）0B1B（组织协调水平）劳动者边际生产力与组织协调水平的关系 人力开发是指通过培训，提高劳动者素质。劳动生产力与人员素质呈指数关系。与文盲相比一个具有小学文化程度的劳动者，劳动生产率可提高43%；中学文化程度的可提高108%，大专以上文化程度可提高300%。0劳动者生产力与人员素质的关系Q（人员素质）F0（劳动生产力）人员激励是指激发人的激情，调动人的积极性，使其潜在的能力充分发挥出来。劳动者素质越高，激励效果越好。对一个文化程度很低的劳动者来说，激励的极限是以拼体力为限，知识和技能较高的劳动者，当积极性充分调动起来时，可以发明创造，激励效果非常大。F0（劳动生产力）0劳
9、动者生产力与激励水平的关系M（激励水平）两条定律n【苛希纳定律】如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。n【皮尔卡丹定理】用人上一加一不等于二，搞不好等于零。（法国著名企业家皮尔卡丹）【启示】组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。n 有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总裁！二、人员选聘n人员选聘包括招聘和选拔两个方面，是企业寻找、吸收那些有能力，又有兴趣到本企业任职的人，并从中选出适宜人员予以录用的过程。n人员选聘的原则计划性公正性科学性n人员选聘的程序u岗位分析和岗位评价，
10、以确定所招聘人员必须具备的条件u提出招聘计划的报告u公布招聘简章，包括招聘的范围、对象、工种、条件、数量、性别比例、待遇和方法等u根据自愿的原则，在划定的范围内接受招聘对象报名u进行招聘考试u对考试合格人员进行体检u录用，签订劳动合同p岗位分析和岗位评价，制定选聘标准职务分析内容What Why When Where How Who for Whomp提出招聘计划的报告 选聘计划选聘人员数量选聘人员岗位分布选聘的程序选聘的组织保证计划内容p公布招聘简章，包括招聘的范围、对象、工种、条件、数量、性别比例、待遇和方法等招聘如下管理人员 岗：3人 岗：2人内定 直接通知当事人 公开招聘 公告广告媒体
11、人才交流中心外部：校园互联网员工推荐途径内部：p录用、签订劳动合同内部选拔：主要途径是升迁、调动外部招聘：将入选名单排序，根据所需人数发聘书，签订聘任合同，若有未应聘者，再从备选人中顺序选取，发聘书。【案例】猴子实验：最合适就是最好 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一只死了，另一只缺了耳朵断了腿。第三间房子的猴子都死了。只有第二间房子的猴子活得很好。【
12、启示】这项实验的对象虽然是猴子，但在一定程度上说明了人才与岗位的关系。岗位难度过低，人人能干，便体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒造成相互争斗甚至残杀的内耗，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位难度太大，人人努力都不能及，就会埋没、抹杀了人才，尤如第三间房子里两只猴子的命运。【帕金森定律】英国著名历史学家诺斯古德帕金森提出。他阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会
13、成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。n人员选聘的方法u背景履历分析法履历分析法是指根据档案记载的事实，了解成长历程和工作业绩,从而对其素质状况进行推测的一种评价方法。该方法可靠性高，成本低，但也存在档案记载不详而无法全面深入了解的弊端。u面谈法面谈法是由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈
14、方式加以澄清的方法。u测验法测验法就是用标准化的量表来测量被试者的智力、性格、态度、能力以及其他个性特征的方法。三、人员培训n人员培训的内容包括思想政治教育、基础文化知识教育、技术业务培训、管理知识培训、法律政策及制度培训等方面。管理学投资学财务会计国际金融计算机你也来充电？美国企业员工培训内容 培训类别 1987年/员工数量在50人以上提供的组织所占的比重（%）1992年/员工数量在100人以上提供的组织所占的比重（%）管理技能/管理发展基本的计算机技能沟通技能监督技巧技术和知识新方法/新程序客户关系/服务行政能力个人成长文秘技能雇员/劳动关系保健知识/福利客户教育销售技巧补习教育 78.5
15、51.266.369.365.056.555.357.849.156.739.937.629.740.218.8 868684838275737369655957575540 n人员培训的特点按培训对象的范围划分，可有全员培训、工人操作技术培训、专业技术人员培训、管理人员培训、领导干部培训等。按培训时间的阶段划分，可有职前培训（即就业培训）、在职培训、职外培训等。按培训时间的长短划分，有脱产、半脱产、业余等。按培训单位的不同划分，有企业自己培训、有委托大专院校或社会办学机构培训、企业同大专院校等联合办学培训等。按教学手段不同划分，可有面授、函授、广播电视授课、远程教学等。此外，还有许多有效的培
16、训形式，如岗位练兵、技术操作比赛、现场教学等。n人员培训效果的分析评价所谓人员培训效果是指培训过程中受讯者所获得的知识、技能及其他特性应用于工作的程度。V=TN dt SD NC蘑菇管理 蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段“蘑菇”的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪
17、到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起。“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。彼得原理 彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织
18、的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一。是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学层级组织学。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。四、人员激励n激励，从一般意义上来说，就是由于需要、愿望、兴趣、感情等内
19、外刺激的作用，使人处于一种持续的兴奋状态。从管理学角度来说，就是激励热情，调动人的积极性。n影响个人（或集体）的工作成效的因素主要有三个：个人（或集体）的能力、个人（或集体）的积极性、所处的环境条件n个人（或集体）的工作成效=个人（或集体）的能力+个人（或集体）的积极性+环境条件p现代激励理论u内容型激励理论：着重研究激发动机的因素，认为人的劳动行为是有动机的，而动机的产生是为了满足人的某种需要。人的需要包括自然需要和社会需要两个方面。主要包括马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰德成就激励论u过程型激励理论过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，试图弄清人付出劳动
20、、功效要求和奖酬价值的认识，以达到激励的目的。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、海德的归因理论和亚当斯的“公平理论”等。u行为改造型激励理论以操作性条件反射轮为基础，着眼于行为的结果。认为当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之，行为则会消弱或消退。研究的目的是为了改造和修正行为。斯金纳德强化理论和安德鲁斯的归因论。p激励的途径和手段物质激励：工资、奖金和福利精神激励：目标激励、荣誉激励、培训激励、晋升激励、环境激励和参与激励等。p两点必须特别注意：一是二者必须有机地结合起来，在不同的历史阶段、不同的环境条件下，采取恰当的“激励组合”；二是由于二者都以激发员工的劳动积极性为目的，就必须通过人
21、事考核、绩效考评等科学的方法，客观评价人的行为表现和工作成果，才能收到实效。第三节 人力资源规划 一、人力资源规划的任务及内容 二、人力资源规划的程序 三、人力资源供求预测 四、人力资源规划的综合平衡一、人力资源规划的任务及内容p人力资源规划是预测企业未来的人才需求情况，并通过相应的计划制定和实施使供求关系协调平衡的过程。人力资源管理部门可根据此过程所获得的数据资料制定相应的政策（人才的培养、分配、使用、流动、晋升、退休等），从而保证未来人力资源的数量和质量。p人力资源规划的任务根据企业的总的整体战略发展规划和中长期经营计划，研究市场变化趋势，掌握科学技术革新的方向，确定各种和各类程度的人力需
22、求。研究未来企业组织变革的可能性，确定由于机械设备的变更、企业活动范围的扩大而导致组织原则与形态的变更，进而推定未来之人力需求的变动情形。分析现有人力的素质、年龄结构与性别结构、变动率及缺勤率、工作情绪的消长趋势等状况，决定完成各项生产经营工作所需的各种类别和等级的人力。研究分析就业市场的人力供需状况，确定人才可以从社会人力供给中直接获得的可能性，是不是需要和教育及培训机构合作来获取人才，使人力资源规划体系中的各项具体的计划保持平衡，并使之与企业的发展规划和经营计划能够相互衔接。p人力资源规划的内容人力资源规划的内容包括：总体规划及各项业务计划。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用
23、的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算的安排；而人力资源规划所属的业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、人才接替及提升计划、教育培训计划、评价及激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等。每一项具体业务计划也都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。二、人力资源规划的程序p企业的战略决策分析p企业的经营环境分析p企业现有人力资源的状况分析p人力资源供求预测p总体规划和所属各项业务计划的制订及平衡p计划的实施和控制三、人力资源供求预测p人力资源供求预测是从企业发展战略目标出发，在调查人力资源现状的基础上，根据国内外环境发展趋势和可能提供的条件，对未来人力资源的供求状况作出的一种估计，这一估计确定了企
24、业未来所需的人力数量、质量、规格以及如何优化配置。p人力资源需求预测的内容人力需求量预测、人力资源环境预测、人力合理结构预测、人力减员量预测和补充量预测。p人力资源需求预测的方法总量预测：根据企业经营规模及技术进步对总的人力需求进行预测；方法生产函数预测法、统计推断法分类预测：按不同类别或不同部门分别预测；方法有定额法、任务分析法和经验比例法p人力资源供给预测企业内部人力供给预测马尔可夫模型企业外部人力资源供给预测：如人口和体制背景、教育状况、国家就业政策和分配政策、用人单位竞争状况、就业者的心理和机制取向。领导干部技术人员 管理人员操作人员（不需充沛精力）操作人员（需充沛精力）外来调出或退休
25、内部提升 内部提升进修后进修后表现出一定的管理能力制度性退出自愿离职招工晋升年龄、精力、体力不适合调整企业内 马尔可夫链模型主要是分析一个人在某一阶段内由一个职位调到另一个职位的可能性，即调动的概率。该模型的一个基本假设就是，过去的内部人事变动的模式和概率与未来的趋势大体相一致。实际上，这种方法是要分析企业内部人力资源的流动趋势和概率，如升迁、转职、调配或离职等方面的情况，以便为内部的人力资源的调配提供依据。马尔可夫链模型n其中 ni(t)时刻t时从事i类工作的人数；Pij员工从j类工作向i类工作转移的概率；日ri(t)在时间(t-1,t)内i类工作所补充的人数；k为职务分类数。马尔可夫链模型
26、N（t)=n1(t),n2(t),nk(t)为时刻t时人数的行向量R（t）=)=r1(t),r2(t),rk(t)为在（t-1,t）时间中补充人数的行向量是各类人员之间的转移矩阵N(t)=N(t-1)p+R(t)t t=1,21515四、人力资源规划的综合平衡p人力资源的供求平衡人力不足：内部调剂、提拔、外部招聘、调整晋升政策、培训、职务轮换、任务转包、加速自动化人力过剩：转岗培训、缩短工作时间、辞退临时工、实行提前退休、开办三产等。p总体规划与各项具体计划之间的平衡总体目标是通过执行各项具体计划实现的，局部服从整体，保证系统的整体优化性；同时各项具体计划之间也应注意相互平衡协调。能力要求企业
27、人力资源供求平衡的类型供求平衡供小于求 供大于求人浮于事、内耗严重、效率下降设备闲置、固定资产利用率低富余人员调整、内训与晋升或外招、延长工时增加报酬、提高劳动生产率、聘用非或全日制临时用工永久性辞退、机构调整、提前退休、部分轮训、自谋职业、减少工时并降低工资、多人计件平衡是相对的不平衡是绝对的第四节 人力资源评价 一、岗位评价 二、人员素质评价 三、人员绩效评价p人力资源评价主要包括三个方面：一是侧重于对事不对人的岗位评价；二是侧重于对人不对事的人员素质评价，或称为能力测试；三是以人与事相结合的侧重于结果的绩效考评，或称人事考核。p人力资源评价的目的就是采用科学的评价方法，分析评价每个岗位在
28、各方面对人的要求，具体测评每位待选人员的素质与能力特点，使人岗匹配，实际考核每位在岗人员在一定时期内的工作成果与绩效，优化人力资源的使用配置和开发管理。一、岗位评价p主要内容包括岗位分析、岗位规范的制定、岗位任职资格的评价和岗位相对价值的评价p岗位分析 根据岗位的职责范围、工作内容、工作形式、工作目的及其工作条件等进行调查分析确定。p岗位分析的方法问卷法、访谈法、观察法p岗位规范岗位规范，也称岗位说明书，或称岗位描述。它是在岗位分析的基础上给出的，包括有关岗位全部重要的要素，如：工作任务与责权范围、工作责任。对人员的基本要求、工作条件等等。岗位说明书必须充分准确和完整，才能用于随后的岗位评价。
29、岗位说明书的表达方式和风格也必须统一要求，以利于评价人员对岗位实行系统的比较。岗位规范是岗位分析结果的体现，在实际工作中，岗位分析和岗位规范的制定往往结合起来统一进行。p岗位任职资格评价在岗位规范（岗位说明书）中，对岗位任职资格已经提出了一些基本要求。但是对企业中一些比较重要的岗位，如领导岗位和关键管理岗位，仅仅根据这些基本要求还不能达到优选人员的目的。岗位任职资格的评价包括评价指标体系的设计、岗位任职标准参照系的建立和评价方式的确定。p岗位相对价值的评价由于不同的岗位劳动技能、强度、条件和责任存在着客观差别，因此各个岗位上劳动者的付出、对企业的贡献是不同的，也就是说各岗位在企业中的存在价值是
30、有差异的。岗位评价因素体系的建立和权重分配评价因素的定义及等级标准的建立岗位相对价值的计算n岗位评价因素体系的建立和权重分配 企业不同，评价因素分析也不同，大致分为四类：技能、强度、条件、责任。然后根据企业的需要，在进行因素细分。不同形式的企业，岗位评价因素之间的权重也不同，因素之间的相对权重取决于企业的行业性质及其自身的特点。各评价因素权重分配的方法，可采用专辑咨询法或层次分析法（AHP法）。p评价因素的定义及等级标准的建立对每一个评价因素给与肯定的定义，然后根据实际情况把各项评价因素划分为若干不同的等级。等级划分的多少，依因素复杂程度而定，但应以能明确区分各等级间的不同为原则，一般以4-8
31、级为宜。对每一项因素的每一个等级，都应有明显的界限和详细的定义，作为岗位评价的尺度。在划分好岗位评价因素的等级后，还要给因素的每个等级以适当的评分。p岗位相对价值的计算以岗位分析和岗位规范为评价基础，以岗位评价因素的定义和等级标准为评价尺度，以各岗位的主管意见为参考，组成专家评价小组，确定各岗位在每一评价因素上的等级和应得的分数。然后将岗位在每一因素的得分和该因素的权重相乘，相乘后的结果即为岗位在各项因素上的加权得分值，最后将所有因素的加权得分相加，即得到该岗位的岗位相对评价值。二、人员素质评价n所谓人员素质评价，是指以人为评价客体，运用各种考核、测试手段，判断评价客体的知识、技能、心理等内在
32、素质以及相关联的其他方面。n根据评价的内容不同，可以分为知识技能测试和心理测试。知识技能测试 一般来说，一个人的学历证书和专业证书基本上能表明其知识和技能水平，但是为了进行公正的选拔，或者某些归纳岗位在知识技能上有特殊的需要，人进行知识技能测试。笔试、口试和现场操作考试心理测试 在国外，人员素质评价市场采用各种心理测试的方法，对人的气质、思维敏捷性、个性、特殊才干等进行判断，从而确定其适应某种岗位的潜在能力。心理测试的方法：魏氏成人智慧表法、旺德利克人事测验法、知觉准确性测验、明尼苏达空间关系测试法、美国加州心理量表法、情景测试法、投射测试法 魏氏成人智慧表法：属于个别测试，由心理学家口头提问
33、，答案记在一张特殊测验表格上。主要测试管理能力，适用于高层管理者的选拔。旺德利克人事测验法：测试一般智力水平的方法，包括50个项目，分别测试言语、数字和空间能力。知觉准确性测验：一般设置两组大量无序的符号，两组之间只有细微差别，要求被测者迅速识别出这种差异。适合文书和分析人员的选用。明尼苏达空间关系测试法：设置ABCD四块木板，每块木板上挖有58个形状和大小不同的空洞，另有同样数目的木块，其形状与大小与板上的空洞一一对应可分别放置在空洞内。AB两板上的空洞除位置不同外，其形状和大小是一样的，所以合用一组木板；CD也合用一组。使用时要求被测者将一板之木块放置另一板的空洞内，记分方法则以时间和错误
34、次数为准。此法适合于操作工人和设计师的选用。美国加州心理量表法：要求被测者对描述典型行为模式的480个是非题做出回答，测量人的社会性、支配性、忍耐度、灵活性、自我控制等特征。情景测试法：模拟实际工作的情景，观察被测者实际反应所表现出的个性特征。投射测试法：让被测者对一些模棱两可的景物做出解释，被测者在不知测试什么的情况下将自己的愿望和情感反应出来。n运用心理测试法应注意的事项测试工具及使用方法需由专家设计，否则较难保证其信度和效度。测试一般作为参考，它对剔出不合格者有效，但对于发现优秀人才未必有效。为了尽量减少偏差，应避免测验项目含糊不清，以便于被测者做出回答，还不应暴露测试的评分标准和确切目
35、的，避免被测者做出虚假反应。三、人员绩效考评n绩效考评，就是考查员工对岗位所规定职责的执行程度，从而评价其工作成绩和效果。n绩效考评的原则应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。应坚持差别原则。如果考评不能产生较鲜明的差别界限，并据此对员工实行相应的奖惩和升降，考评就不会有激励作用。考评结果一定要反馈给被考评者本人，这是保证考评民主的重要手段。n绩效考评的内容工作实绩。工作实绩就是员工在各自岗位上对企业的实际贡献，即完成工作的数量和质量。包括是否按时、按质、按量的完成本职工作和规定的任务，在工作中有无创造性成果等。行为表现。行为表现
36、即员工在执行岗位职责和任务时所表现出来的行为。它包括职业道德、积极性、纪律性、责任性、事业性、协作性、出勤率等诸多方面。n绩效考评的方式按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对人员之间评价高低的相对次序以优、良、中、可、差等形式表示；定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。n绩效考评的方法因素评分法 根据考评的目标设定各项考评的因素，并赋予各项考评因素不同的权数；根据实际情况界定考评度的登记标准及定义；考评者针对所列的考
37、评因素与考评度的标准定义，衡量被测者的工作绩效，给与适当的分数；将各因素的评分进行加权汇总。相互比较法 排列法、成对比较法、强迫分配法查核表法：就是将每一项考评要素用文字简要叙述出来，由考评者逐项的查核并做出评判记分，记分的等级一般可分为5等或7等。排列法：是将被考评员工按照工作业绩的好坏进行一定次序的排列，以区别员工的业绩水平。排队法又可以分为直接排队法和间接排队法两种。直接排队法指的是将员工按照业绩水平由好到差的进行排列，即先列最好的，然后是次好的，再到一般、较差和最差。间接排队法是先挑出来最好的员工，然后找出最差的，之后分别排列次好和次差的，依次向下进行，直到全部排完为止。两种排队方法如
38、下图两种排队法的不同 成对比较法：是将每一个被考评员工都与小组中的其他员工进行比较，而不是仅仅按照一定的顺序依次比较。成对比较法中的每个员工在进行了与其他所有员工的比较之后，才能得出对其业绩的总的评价结果，如图所示。由于该方法工作量较大（总的比较次数为N（N-1）/2次），成对比较法通常用于人员数目较少的部门进行工作绩效考评。A B C D EA*+B-*+-+C-*+-D-+-*-E-+*成对比较法示例图中“+”表示优于，“-”表示劣于，“*”表示不能比较，结果：在分别进行比较后，发现A在与B、C、D、E比较中均得“+”，故A的业绩最佳 强迫分配法是指将员工按照事先确定的若干等级分别归入某一
39、级别中的工作绩效考评方法。实施强迫分配法，首先要确定分类等级及其相应的人数，然后将员工按照业绩归入到某一等级当中去。强迫分配法可以用来对人数较多的员工进行评估，在员工间形成较大的绩效等级差别，以挖掘出工作确实优秀的员工。员工总数优（10%）良（20%）一般（40%）较差（20%）差（10%）50人 5人 10人 20人 10人 5人强迫分配法第五节 人力资源的组织与使用效率管理 一、劳动组织 二、劳动定额 一、劳动组织n劳动组织就是在合理的劳动分工的基础上，把员工之间的协作关系，从空间上、时间上和数量上有效的组织起来，使所有人员能协调的工作，并保证在安全生产和文明生产的条件下，有效地利用人力和
40、物力资源以及工作时间。n劳动分工的主要形式：职能部门（主要是管理部门）和执行部门（主要是生产部门）职能部门的劳动分工主要是根据生产经营特点的需要，形成适当的组织机构和专业分工。执行部门的劳动分工形式p执行部门的劳动分工按工艺过程的特点进行分工按基本工作和辅助工作分工按技术等级的高低分工按准备工作和执行工作分工n员工配备要使每个员工的配备，有利于发挥它的技术专长，做到工种对路、等级相适、各尽其能。要使每个员工都有足够的工作量，做到负荷充分、任务饱满、各尽其力。要使每个员工都有明确的岗位，并建立相应的岗位责任制，做到职责分明、分工清楚、各尽其职。n劳动协作和劳动组织协作：员工在同一部门中，或在不同
41、的但相互联系的部门中，有组织的协同劳动，这种劳动形式称为协作。企业实行劳动分工和协作的基础上，还必须从空间和时间上建立和健全劳动组织形式。作业组的组织体现了劳动分工在空间上的协作关系工作轮班的组织体现了劳动在时间上的协作关系 作业组的组织作业组：为了完成某项任务，有一定数量的员工在明确分工和密切配合的基础上组织起来的工作集体。是劳动组织最基本的形式。可分为专业作业组和综合作业组专业作业组：由同工种的员工进行同类型工作的劳动组合。特点是组内员工之间的生产成果具有一定的独立性，只是在改组所承担生产任务的品种和工作量上有所调剂，便于进行技术指导和员工的技术交流。综合作业组：把与完成某项任务有关的相互
42、紧密联系的工作组合在一起，由不同工种的员工组成的劳动集体。特点是员工之间协作配合较密切，形成统一的生产成果，促使每个员工关心全组的成果。工作轮班的组织轮班组织就是研究采用单班制或多班制组织生产以及如何组织倒班的问题，它体现了劳动分工在时间上的协作关系。多班制的基本形式是两班制或三班制。倒班方式主要有两种：正倒班，即甲、乙、丙三班员工早中晚顺序倒班；反倒班，即甲、乙、丙三班员工按早夜中顺序倒班。二、劳动定额n劳动定额劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，生产单位产品或完成单位工作量所预先规定的劳动消耗量的标准。基本表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。时间定额就是生产单位产品或完成
43、一项工作所必须消耗的工时；产量定额就是单位时间内必须完成的产品数量或工作量。时间定额和产量定额互为倒数，成反比例。劳动定额最基本形式是工时定额 n劳动定额的作用劳动定额是企业编制计划的基础，是科学组织生产的依据。劳动定额是挖掘生产潜力，提高劳动生产率的重要手段。劳动定额是企业经济核算的主要基础资料。劳动定额是衡量职工贡献大小，合理进行分配的重要依据。n 劳动定额的制定方法 经验估工法 统计分析法 技术测定法 经验估工法是由定额人员、技术人员和工人结合以往生产实践经验，依据图纸、工艺装备或产品实物进行分析，并考虑所使用的设备、工具、工艺装备、原材料及其他生产技术和组织管理条件，直接估算定额的一种
44、方法。这种方法确定劳动定额快，使用灵活，简便易行，工作量小，也便于修改。常作为商业企业等服务性企业制定劳动定额的主要方法之一。在工业企业中，一般在单件小批生产中、在安排新产品试制或临时性生产任务时使用。又可分为综合估工、分析估工和类比估工三种方法。统计分析法利用原始记录和统计资料，进行分析整理，再结合今后将采用的技术组织措施来确定定额。统计数据的处理方法：简单平均法、加权凭券法、均方根法、百分比法。优点：简单易行、工作量较小、在一定程度上反映了工时消耗的真实情况。缺点：对原始记录的真实性和统计过程的严密性要求较高。一般适用于生产较稳定、原始记录和统计制度较健全的场合。技术测定法此法是在先进合理
45、的技术、组织及施工条件下，在充分发挥生产潜力的基础上，详细地记录施工过程各组成部分的工时、材料、机械台班消耗，完成产品数量及各种影响因素，并对记录进行整理，科学地分析各因素对消耗量的影响，从而获得编制定额的技术资料和基础数据。现场测时分析测时 现场测时实在生产现场观测劳动过程的内容和时间，主要以马表法和工时抽样法委代表。工作内容主要是工作日记写实和测时。工作日记写实是针对一个或一组人在整个工作日中的活动过程，按照每一项活动出现的先后顺序，依次如实地进行时间观测和记录，主要目的是确定劳动者在劳动过程中各种时间消耗的构成。测时是根据预先确定的精度要求，对重复性劳动过程中若干次相同过程进行观测、记录、分析和整理，目的是确定重复性劳动中平均一次相同过程所需耗费的工时。分析测时分析测时是不在生产现场观察，而是通过对劳动过程进行内容分析，利用预先规定的基本时间资料等进行综合后给劳动过程的时间。主要以预定时间标准法（PET）为代表预定时间标准法（PET）是将作业分解为一系列动作，把预知的各动作时间值累加起来得到作业的时间值。