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1、第12章 组织结构、文化和控制 本章主要内容第1节 组织结构第2节 公司文化第3节 战略控制第1节 组织结构o 组织结构与战略的关系o 组织结构与战略的匹配一、组织结构o 结构追随战略o 组织结构对战略的决定作用二、组织结构与战略的匹配o 业务层战略与职能制结构的匹配o 公司层战略与多部门结构的匹配o 与国际化战略匹配的组织结构（一）业务层战略与职能制结构的匹配o 与成本领先战略匹配的职能制结构o 与差异化战略匹配的职能制结构1.与成本领先战略匹配的职能制结构总裁办公室技术 运 营 财 务 人力 营 销集中化的员工2.与差异化战略匹配的职能制结构 总裁和有限的员工 新产品研发 运营 财务研发
2、营销人力 营销（二）公司层战略和多部门结构的匹配多部门结构合作式 事业部式 竞争式1.与限制型相关多元化战略匹配的合作式多部门结构总裁研发 战略规划 人力资源政府事务 法律事务财务 营销产品部门 产品部门 产品部门 产品部门 产品部门公司总部2.与联系型相关多元化战略匹配的事业部式多部门结构 事业部 事业部 事业部部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门总裁研发 战略规划 人力资源政府事务 法律事务财务 营销公司总部总裁法律事务 财务 审计公司总部 部门部门 部门 部门部门 部门3.与不相关多元化战略匹配的竞争式多部门结构（三）与国际化战略匹配的组织结构o 与国际本土化战略匹配全球
3、地区结构o 与全球战略匹配的全球产品部门结构o 与跨国战略匹配的全球矩阵结构1.与国际本土化战略匹配全球地区结构公司总部北美地区 南美地区欧洲地区太平洋地区2.与全球战略匹配的全球产品部门结构公司总部产品组1 产品组2 产品组3美国 英国 日本3.与跨国战略匹配的全球矩阵结构 产品群组3产品群组2产品群组1北美地区战略经营单位（SBU）欧洲地区战略经营单位（SBU）太平洋周边站略经营单位（SBU）各个运营企业第2节 公司文化o 公司文化是促进还是阻碍战略执行o 使公司文化与战略相匹配o 与国际化战略匹配的文化的特殊性一、公司文化是促进还是阻碍战略执行o 文化如何促进战略执行o 文化与战略冲突的
4、危险二、使公司文化与战略相匹配o 改变有问题的文化o 象征性的文化变革行动o 实际的文化变革行动三、与国际化战略匹配的文化的特殊性o 既要考虑不同国家文化的多样性，又要保持与战略相一致的价值观和行为方式第3节 战略控制o 战略控制系统o 战略控制的关键节点一、战略控制系统o 战略控制的关键要素n 确定评价标准n 评价战略绩效n 反馈与纠偏o 战略控制系统的构成战略控制系统 行业水平与其结果 定性目标 定量制定评价标准评价战略绩效实际效果信息系统 控制系统（方法）战略执行过程纠偏战略调度会平超低二、战略控制的关键节点o 时间节点o 成果节点o 资源约束节点三、对战略推进和转移进行控制的步骤和要点o 对战略推进和转移进行控制的步骤n 界定管理者要采取的行动n 给管理者必须的资源和支持n 设置最后期限 o 遵循的要点n 有一个清晰的愿景和使命n 不能战线太多，有轻重、主次之分n 界定责任n 有实质性的行动n 使人们了解如何投入到工作中去n 确保检测和控制系统支持新战略四、战略控制的基本原则o 以尽可能少的信息揭示全貌o 监控有意义的活动和结果o 监控及时o 同时采用长期与短期监控o 监控制度应定位于指明例外o 奖励达标或超标的人