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1、从技术走向管理 张萍小游戏n 左右手互握；n 习惯养成容易改很难；课程目的n 技术管理者的必修课；n 管理者必备的态度、知识、技巧；n 图示：管理定义n 在组织内外部环境的约束下，为了有效地利用组织的各种资源和实现组织的各种目标，由管理者进行的一系列计划、组织、领导、控制等工作的总和。技术人员转化为管理人员的背景n 技优则管；n IT业迅速发展，规模壮大；n 客户需要多元化，技术专业多元化；讨论n 技术人员的一般特质？n 管理人员的一般特质？技术人员与管理人员的特质n 图表技术经理的三个好的个人习惯n 专注结果；n 眼观大图；n 紧扣要事；个人习惯-专注结果练习：用2 分钟做题，共21 题。专
2、注结果的要求n 更关注产出，而非投入；n 成果是指有成效的结果；n 享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐。个人习惯-眼观大图n 三个泥水匠的故事眼观大图要求我们n 关注自己的价值贡献，而非工作本身；n 改变专才成通才；n 理解自己在整体中的位置及贡献；n 整体的思考问题；n 动态及系统思考问题。个人习惯-紧扣要事n 王经理的一天；技术部王经理明天的工作计划：n 1、起草中实公司的项目计划书（2H）n 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H）n 3、与华金公司讨论项目核心技术（1H）n 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H）n 5、天际公司安装拖延的问题（1H）n 6、季度
3、研发成绩报告（2H）n 7、讨论月底的促销会策略（1H）n 8、阅读内部刊物（2H）n 9、打电话给10位朋友约定下月旅游事宜（0.5H）n 10、归档文件（0.5H）n 11、明天的周例会（1H）技术经理忙碌及无成效的原因n 优先顺利不明确；无效授权；n 电话打扰；桌面杂乱无章/找不到东西n 缺乏目标；缺乏自律n 贪求过多；不会说“不”n 不速之客；会议太多关注第二象限n 图示：危机、急迫、有限期的任务、会议、准备事项细碎、忙碌的工作；一些电话；浪费时间的事；不关紧要的事逃避活动；准备事项干扰、电话一些信件报告、许多紧急的事件、一些会议、许多迎合别人的话准备事项、真正的更新创作预防工作、培养
4、下属、价值观的澄清、计划、关系的建立；授权自主管理紧急 不紧急重要不重要技术经理的4D 原则n 图示：立即做稍后做授权不做成功人士n 20%-25%时间做（紧急+重要的事情）；n 65-80%时间做（不紧急+重要的事情）；n 15%时间做（紧急+不重要的事情）；n 1%时间做（不紧急+不重要的事情）技术部王经理下班后在做明天的工作计划：n 1、起草中实公司的项目计划书（2H）押后处理n 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H）马上处理n 3、与华金公司讨论项目核心技术（1H）有时间才处理n 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H）马上处理n 5、天际公司安装拖延的问题（1H）
5、马上处理n 6、季度研发成绩报告（2H）押后处理n 7、讨论月底的促销会策略（1H）有时间才处理n 8、阅读内部刊物（2H）减少时间及有时间才处理n 9、打电话给10位朋友约定下月旅游事宜（0.5H）不处理n 10、归档文件（0.5H）交给下属处理n 11、明天的周例会（1H）授权属下处理技术经理n 同时面对事情，工作怎样安排？n：首先做；n：用大多数的时间来做，这样可以从容地处理各种问题；n：尽量少做；n：尽量不做；技术经理的三个好的团队习惯n 创造信任；n 发展优势；n 集思广益；技术经理的三个团队习惯n 图示：集思广益创造信任 发展优势专注结果 紧扣要事眼观大图形成团队习惯形成个人习惯角
6、色典范团队习惯-创造信任n 组织强大的原因：组织-协调人际关系-信任管理-授权个人-可靠能力:高能力的人在专业的范围内具备知识及技能；信任的基础n 品格与能力的平衡品格:高品格的人展现正直、成熟及一种富足的心态；EBA-感情帐户n 一个人在与任何人交往中，在别人那里已经开了一个户口。舒适区与非舒适区n 训练下属n 训海豚：创造性工作；n 训猴子：惩罚、压抑。n 发展优势，忽略弱势。我们原有的习惯何谓优势n“做一件事的持续的，近乎完美的表现。”-盖洛普公司 盖洛普数据只有偏执狂才能生存发展团队优势n 安排下属做他们擅长有优势的工作；n 关注下属的优点并充分利用；n 不要尝试改变下属的个性及特点；
7、n 评估员工业绩时将优势放在“但是”后面；箴言n 用人所长，必容人所短。团队习惯-集思广益n 上君：集人之智；n 中君：集人之力；n 下君：司其之职。以下发明者是谁？n 电灯？n 飞机？n 宇宙飞船？测试你的记忆力n 答对一题，加一分；n 答错一题，扣一分；测试你的记忆力n SARS；n 学习型组织；n 谁动了我的奶酪；n 企业家；n 布什与萨达姆;n 神经语言学;n 要事第一;n 脑力激荡法;n 快餐文化;n 罗伯特莱克;n 时间管理;n 心里强化;n X 理论和Y 理论;怎样才能使团队绩效最大化n 讨论中所有人参与;n 鼓励不同意见;n 避免太快做决定;n 认真聆听及勇于表达;n 不预设立
8、场;团队合作的五种方式n 图示妥协低层次W-W竞争合作（集思广益）逃避（双输）顺应（输赢）体谅勇气差异n 人们对同一情况感受不同或所持的价值观或信仰不同；n 差异中存在着潜在的建设性，有利益更大的可能；n 差异不能用赢输的方式解决；n 差异反映了人与人之间的互赖；n 所有冲突来源于差异，但差异不一定能导致冲突；珍惜“差异”的层次n 图示 容忍接受重视庆祝TolerateAcceptValueCelebrate习惯n 播种思想，收获行为；n 播种行为，收获习惯；n 播种习惯，收获品格；n 播种品格，收获命运。n-山姆 史迈尔习惯的培养n 图示：技能（怎么做）知识（做什么）意愿（想要去做）管理人才
9、的4项基本功n 计划与决策；n 分派与组织；n 领导与激励；n 控制与纠偏；管理人才-计划与决策n 什么是计划?在每项工作开展之前,确定预期目标和实现目标的政策和手段;计划的种类计划的特点n 预见性和可行性；n 指导性和可变性；故事n 李维斯的精神胜利法。计划的三要素n 目标-计划的前提和目的;n 资源分析-计划的依据;n 决策-计划的关键;目标-计划的前提和目的n 好目标的四原则:n-跳一跳够得着;n-必须有价值;n-明确及可衡量;n-有时间限定;决策-计划的关键n 决策是决策者从所有方法中选出一种来解决某个(些)问题的过程，是对不完全信息的一种风险选择。管理人才-组织与分派n 什么是组织？
10、n 根据计划任务要求，协调机构内部的各种资源配置，安排分工协作及工作程序，并明确责权关系的一种活动。四种常见的组织架构设置方法n 直线制；n 直线职能制；n 事业部制；n 矩阵制；什么是分派工作n 通过分派下属工作及工作所带来的责任，权力，透过他去完成任务达到组织目标。分派工作的原则分派工作的步骤分派工作中的潜在问题管理人才-领导与激励n 什么是领导？n 为了实现组织目标，通过指挥、监督、培训和激励下属，带领单位完成任务的一种行为。发展领导者的个人魅力利用个人外表特质发挥及培养个人智力特性培养具权威的声线/说话方法情境领导指示教导辅助授权管理人才-控制与纠偏n 什么是控制？n 按照事先制订的计划，检讨工作的质量与进度，采取适当的修正行为，进而确保组织目标得以实现的过程。控制与纠偏工作追踪的步骤工作追踪的步骤工作追踪的步骤工作追踪的步骤