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1、企业物流战略与组织第1页，本讲稿共47页通过学习本章的内容，你应该：熟悉物流战略管理的目标和物流战略规划领域 掌握几种重要类型的物流战略概念及其主要特征 熟悉物流战略制定的基本步骤 认识有效物流组织的必要性 了解企业物流组织的演变 熟悉企业物流组织结构的多种形式本章目标第2页，本讲稿共47页2.1 2.1 物流战略管理目标和内容物流战略管理目标和内容 物流管理者在企业战略决策中的影响力将不断增强。对于企业战略决策：物流经理几乎不提出建议，只是被动接受和履行企业战略；物流经理提出一些建议，支持企业高层战略；物流经理提出重要建议，对企业战略起决定性影响，以至企业战略以物流经营为基础。2.1.1 物
2、流的战略性地位第3页，本讲稿共47页中国企业为什么需要物流战略？现代企业管理已经从企业基于层面的计划和策划逐步转变为基于企业未来战略的规划。中国的物流刚开始全面起步，可以借鉴的经验不多，企业必须明确战略方向、战略目标和战略措施。现代物流的高度集成性，物流服务的综合性，需要在战略意义上整合资源和合理配置资源。现代物流对于中国企业来说，具有巨大的挑战性、复杂性和艰巨性。第4页，本讲稿共47页 张瑞敏的“物流名言”没有现代物流，就意味着没物可流。物流是企业的管理革命。物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。对海尔来说，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。物流使我们实现三个零的目标。三个零就是零库存、
3、零距离、零营运资本。物流实践第5页，本讲稿共47页企业战略与物流战略的关系外部因素：经济 法规 技术 竞争企业战略规划生产物流营销财务职能部门的战略规划企业战略规划到职能部门战略规划概览第6页，本讲稿共47页2.1.2 物流战略管理目标企业物流战略的基本目标 降低成本（Cost Reduction）减少资金占用（Capital Reduction）改进服务（Service Improvement）第7页，本讲稿共47页 企业物流战略的目标与企业物流管理的目标是一致的，即在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化。具体而言，可通过以下各个目标的实现来达到：维持企业长期的物流供应的稳定性、低
4、成本、高效率；企业产品谋求良好的竞争优势；对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变力；以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。第8页，本讲稿共47页2.1.3 企业物流战略管理框架和内容 企业物流战略的框架 全局性的战略：客户服务是物流管理的最终目标，是全局性的战略目标。结构性战略：包括渠道设计和网络分析功能性战略：包括运输管理、采购与供应、库存控制的方法与策略以及仓储与配送等 基础性的战略：为保证物流系统正常运行提供基础性的保障，包括：组织系统、信息系统、政策与策略、基础设施管理。第9页，本讲稿共47页企业“物流决策三角形”客户服务目标库存战略 库存水平 库存分布 控
5、制方法运输战略 运输方式 运输路线 运输批量选址战略 设施的数量、规模和位置 指定各存储点的供货点 将需求分派给各存储点或供货点自营仓储、公共仓储物流决策的三角形第10页，本讲稿共47页2.2.1 企业物流的一般战略2.2 2.2 企业物流战略类型企业物流战略类型 成本主导战略：精益物流 精益物流战略的目标是用较少的资源，如人力、空间、设备、时间来进行各种操作，有效组织物料的流动，杜绝浪费，使用最短的前置期，使库存和成本最小化。精益战略寻找出消除浪费的途径，典型的方法是对目前的操作进行详细分析，然后取消不增加价值的操作，消除耽搁，简化过程，降低复杂性，提高效率，寻找规模经济，节省运输费用，除去
6、供应链中不必要的环节。第1 1页，本讲稿共47页 服务主导战略：敏捷物流 敏捷战略的目标是对不同或变化的环境迅速作出反应，向客户提供高品质的服务。敏捷有两个方面的含义。第一是反应的速度，敏捷的组织一直在检查客户的需求，对变化作出迅速反应；第二是物流根据不同客户需求而量身定做的能力。第12页，本讲稿共47页 合作与联盟战略 极度重视与供应链其他部分的密切合作，制定与供应商、客户和专业物流提供商建立战略联盟，形成更为有效的供应链，所有成员齐心协力，共享长期合作的成果。第13页，本讲稿共47页2.2.2 企业物流其它战略 延迟战略 一种减少预测风险，把产品的运输时间和最终产品的加工时间推迟到客户订单
7、之后。生产延迟（或形式延迟）：在获得客户确切的需求和购买意向之前，无需过早地准备生产，而是严格按订单来生产。物流延迟：在物流网络中设计几个主要的中央仓库，根据预测结果储存必要的产品，不考虑过早地在消费地点存放产品，尤其是价格高的产品，一旦接到订单，从中央仓库处启动物流程序，把物品送往客户所在地的仓库或直接快运给客户。第14页，本讲稿共47页 多样化分拨战略 不对所有产品提供同样水平的客户服务，企业在同一产品系列内采用多种分拨战略。在库存地点的选择上同样可实施多样化分拨，每个存储点都包含不同的产品组合。从仓库供货从工厂、供货商或其他供货来源直接供货客户大批量其它中央仓库地区性仓库基层仓库客户销售
8、快的产品销售慢的产品销售中等第15页，本讲稿共47页 集运战略 也就是集中运输。区域化集中运输：运往某个地区的不同客户的货物集中起来运输。预定送货：与客户商定一个运送计划，保证按时送到，在预定期内有可能集中较大的运输量。第三方联营送货。由第三方提供运输服务。第16页，本讲稿共47页2.3 2.3 企业物流战略规划企业物流战略规划2.3.1 企业物流战略规划的步骤战略环境分析物流战略任务物流战略领域的一般描述为每项物流活动设计特定的目标制定支持物流网络的组织结构、控制手段和系统设立标杆实施战略战略调整和改进第17页，本讲稿共47页2.3.2 企业物流战略计划的组成 管理总评，用一般性术语描述物流
9、战略及其与其他主要的企业职能之间的关系；与产品和客户两者的成本和服务有关的物流目标的陈述；对支持总体计划必须的客户服务、库存、仓储、订单处理和运输战略的描述；为计划、相关成本和时间安排及其企业影响提供详细文件描述的主要物流规划或运作计划的概要；对必要的劳动力和资本需求的预测；详细说明运行成本、资本需求和现金流的物流财务报表；描述物流战略对企业利润、客户服务绩效以及对企业其他职能等方面的影响。第18页，本讲稿共47页 美国一家公司生产和分销用于家电产品制造的工业产品。该公司在美国中西部、西南部和西海岸地区经营制造和仓储设施。公司将产品销售给原始设备制造商（OEM）以及批发商和零售商。公司承受来自
10、OEM客户对当地仓储不断增长的压力，这些客户正在他们自己的公司中尝试着实施准时制库存管理。大型的OEM客户希望公司将仓库设置在临近其工厂的位置，从而可以缩短提前期。面对这一问题对公司的库存水平和物流运作产生的影响（实际上，为了给两大OEM客户提供当地仓储所必须增加的库存将达约200万美元），管理者该做何决策。单纯性地确定配送中心的地区性网络的可行性研究的方法被证明在所需的成本和时间上让公司无法接受，因此公司将重点调整到研究公司目前的客户服务能力以及推荐公司应该在未来追求的物流战略上。物流实践第19页，本讲稿共47页 必须回答的几个问题 商业市场和OEM市场的结构可能会产生什么变化？这些变化如何
11、影响公司的商业和OEM细分市场的相对重要性？竞争对手目前使用什么物流系统？他们有可能作出改变吗？在市场中，如何能够实现差异化优势？目前的订单处理和信息系统与最新的信息处理技术相比较，情况如何？为了领导行业，需要什么样的客户服务系统能力？应该实施什么客户服务战略？这些战略如何根据客户细分市场、产品类别和订货批量有所区别？三周的订货周期标准会领导行业吗？零星订单问题的程度如何？在将来，可能发生如何变化？对付这一问题，需要采用什么战略？为了积极地对准时制库存计划或要求作出反应，需要进行哪些改变？公司应该实施集中型仓储战略，还是应该实施分散型、地区性仓储战略？如何能够提高配送中心的生产率？需要采用什么
12、绩效评估指标?物流组织如何最佳地与制造和营销连接？第20页，本讲稿共47页 调查访问取得回答以上问题所需信息 内部信息收集和综合：第一阶段，对客户服务、运输、仓储等职能领域进行了7次深入的采访，在财务/会计、预测、制造、生产计划、库存管理、采购和营销职能之间进行11次采访。在采访过程中构建和采用了全面的采访纲要；所有采访都有录音记录。在采访完成后，对信息进行综合，总结主要的意见和问题。第二阶段，考察由两个月的客户订单运输样本，样本由两个月内的所有运输数据构成。外部信息收集在挑选的OEM和商业客户之间深入采访。提出推荐的物流战略 支持部门的战略重点，为客户订单提供可靠的提前期，为“A”类物品提供
13、高水平的库存可得性，提供所有订单的服务的一致性，以及以成本效益方式对客户查询和紧急需求提供反应和灵活性。客户服务的改善可以通过采用最新的技术提供物流生产率来实现。第21页，本讲稿共47页 战略实施措施 实施自动化订单处理系统 实施内部销售/电话销售计划 修改目前针对批发/零售客户的销售条款 实施正式的生产和库存战略和建立客户服务与生产计划之间的程序和职责 修改用于将订单发送给配送中心的系统 实施预定的交付计划 更新仓库管理系统 设计和实施物流的综合绩效评估指标 战略实施效果 公司将实现的年成本节约额保守估计在200万美元至400万美元之间；乐观的估计为每年节约1000万美元 减少安排生产所需工
14、作，降低因过多的加急零部件订单所引起的管理成本等许多方面的额外收益 与实施战略变革相关的一次性成本估计在130万美元至150万美元之间。第22页，本讲稿共47页案例：海尔的物流革命 海尔的物流革命 海尔物流推进本部第23页，本讲稿共47页海尔创业18年以持续创新创造持续增长,2002年同比增长约118亿。2002年海尔集团实现全球营业额720亿元，是84年创业的2万倍。创业以来，海尔累计上缴税收100多亿元。010020030040050060084 87 90 93 96 99406元348万元118亿602亿元净增268162108624325.6700720亿元02 0180087.2亿
15、美元 市场份额白 色 家电 公 司2000惠尔浦丽都博世-西门子GE海尔西尔斯其它总计20018.687.685.355.072.903.7320.731008.337.725.595.083.723.7120.42100发展历史91年101年155年110年18年116年全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。海尔冰箱，世界第一。海尔集团发展概况第24页，本讲稿共47页海尔搭建国际化架构服务网点营销网点贸易中心设计中心制造基地工业园：10个工厂：50个11976个58000个56个18个采购网络500强企业44个900个贸易中心设计中心服务网点营销网点贸易中心设计中心制造中心（工厂）服务网点营
16、销网点采购网络q海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成13个工厂，2个工业园。q海尔已实现5个“全球化”：全球化采购，全球化设计，全球化制造，全球化营销，全球化资本运作。第25页，本讲稿共47页打价格战打价值战个 性 需 求单一产品个性产品产品研制产品研制产品成熟、高利润第一代衰退的同时，第二代新品系列跟上路速高息公不同年代企业发展的主题：q 80 年代质量q 90 年代流程重组q 新经济时代速度现在信在新经济时代，只有以最快的速度满足用户的需求，才能够在竞争中获得优势，避免价格战。海尔为什么搞物流第26页，本讲稿共47页海尔物流的发展阶段n 在海尔国际化战略指引下，实施物流重组，进
17、行供应链整合建设，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而获得基于时间的竞争优势，达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。物流资源重组供应链管理物流产业化海尔物流发展历程海尔物流发展战略n 物流重组：建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流成本n 供应链管理：实施供应链一体化管理，提高核心竞争力n 物流产业化：成为海尔在新经济时代的增长点.第27页，本讲稿共47页全球采购网络全球配送网络满足客户采购 JIT 客户原材料配送JIT 客户成品配送JIT物流信息流信息网络（BBP+ERP+CRM）客户定单信息流供应商 供应商 制造支持 制造支持 购买获取 购买获取 产品配送 产
18、品配送 顾 顾 客 客客户定单信息流 客户定单信息流企业管理基础一流三网的同步物流-以定单信息流为中心“一流三网”的物流管理第28页，本讲稿共47页1、通过整合内部的资源，提升优化外部的资源，获得竞争的优势。2、与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系。3、实施并行工程，加快开发的速度，获得最领先的技术。一流三网的同步物流-全球的采购资源网第29页，本讲稿共47页KashiShiqunheHaikouKaramayUrumqiYiningYumenXiningLanzhouLhasaYinchuanHohhotDalianShenyangChangchunHailarJinanQingd
19、aoTaiyuanZhengzhouHefeiNanchangChangshaNanningGuiyangChengduXiamenXinjiangQinghaiXizangSichuanGansuNingxiaShanxiHenanGuizhouGuangxiGuangzhouJiangxiAnhuiShandongNei MongolLiaoningJilinHunanHong KongHangzhouYantaiBeijingNanjingZhuhaiYunanShanxiHarerbinShijiazhuangShanghaiWuhanShenzhenTianjinTangshanji
20、nzhouwuxiNingboJinngxuzhouFuzhouXiangfanKunmingchongqingXianyinchuan一流三网的同步物流-全球的配送网络1、在全国有42个配送中心，覆盖全国的配送时间不超过4天。2、每天向1550个专卖店，9000多个网点配送50000台以上的产品，形成了最完整的产品物流、备件物流体系。3、在欧洲、美国，与专业化的物流公司合作，海外的物流业务蓬勃开展。第30页，本讲稿共47页一流三网的同步物流-计算机网络成品配送中心物 流/信 息流/增 值 流运行MRP 资 金 流（财务与成本控制）商流/海外推全球的制造中心采购中心采购申请采购订单Intern
21、etl网上订单发布l网上招标l订单状态跟踪l网上支付全球的供应商立体仓库生产工位中转库3PL库成 品 倒 冲 配送到工位 资金流入资金流出全球客户第31页，本讲稿共47页现代物流管理成果-提升了海尔的核心竞争力10天36+n天顾客(为库存生产）（中转配置库）原来 15天10天n天7-10天现在1天销售计划材料配送制造成品发运顾客采购订单1天4-5小时3天24小时4.5天第32页，本讲稿共47页2.4 2.4 有效物流组织的必要性有效物流组织的必要性 分工和协调的需要 明确管理权责的需要 第33页，本讲稿共47页2.5 2.5 现代企业物流组织的演变现代企业物流组织的演变 企业物流职能分离时期物
22、流工具简单、规模小物流活动分散，业务水平较差无专门的物流组织形式，物流效率低 企业物流功能集合时期小范围的专业化物流管理功能独立 一体化物流组织 企业物流过程重合时期第34页，本讲稿共47页2.6 2.6 企业物流组织形式与组织结构企业物流组织形式与组织结构 2.6.1 企业物流的组织形式 非正式的物流组织 预算控制不同部门之间相互收费或转移成本和建立某种形式的成本节约分享机制委员会结构任务小组第35页，本讲稿共47页 分散的物流组织与集中的物流组织 集中式管理的主要原因是可以密切控制各项物流活动，将整个公司的物流活动集中由一人领导，从而享受大规模运作带来的高效率。分散式组织结构可以对客户的需
23、求作出更快、更个性化的反应。职能型物流组织与过程型物流组织 过程型组织结构不受功能集合或分隔影响，物流组织正努力地将其运作能力用来更好地支持以过程为导向的管理。第36页，本讲稿共47页第37页，本讲稿共47页2.6.2 企业物流管理的组织结构 功能型物流组织结构 第38页，本讲稿共47页顾问型物流部门结构 第39页，本讲稿共47页直线顾问型物流部门结构 第40页，本讲稿共47页矩阵型物流组织结构 第41页，本讲稿共47页物流子公司制 分工和物流费用的明确化 减少阻碍物流改善的因素 能提高企业物流人员的工作积极性，也有利于对物流人才的选拔和培养，还有利于推动物流设备的更新 扩大物流活动的领域 第
24、42页，本讲稿共47页物流实践 物流经理做些什么？物流经理做些什么？物流经理的职责可分为两部分：一部分是操作层面的管理，另一部分是经营层面的决策。在操作层面上，物流经理不必事必躬亲，他的职责是组织、领导、指挥，使物流部门的全体员工形成一个团队，协同工作，完成物流管理的基本目标。经营层面的决策包括两项主要工作：第一，物流经理需要与其他部门保持密切联系，协调各部门的计划衔接；第二，物流经理要参与企业战略性决策。企业经营方向的决策，扩展市场的决策等都离不开物流的支持。第43页，本讲稿共47页 物流 物流 经 经 理的物流 理的物流 业务 业务 管理内容：管理内容：编制各种物流计划 预测物流量 分析、
25、设计和改进物流系统 研究顾客服务水平 编制物流预算方案 进行物流绩效评估和分析 控制和调整实际物流活动 物流人才的培养和管理等 物流系统协调 第44页，本讲稿共47页案例讨论联合设备公司（United Fixtures）生产管道装置和设备，其销售额约为8000万美元。这家公司最近设立了一个分拨部门来解决物流问题。新上任的分拨部经理对销售和市场副总裁负责，其部门目标是确定客户服务标准，并协调该服务标准与配送计划、生产计划之间的关系。以前，销售部门为了取悦大客户的要求直接将企业生产的产品从工厂运出，但生产管理人员却常常跟不上进度。新部门成立后以来，很快就发现了企业的这一瓶颈约束，并着手建立一套系统
26、以更好地协调订单录入、生产计划、基层仓储和运输之间的关系，满足客户的需求。与此同时，为了迎合客户的口味，销售人员又制定出了新方案，从而打乱了生产计划，采购人员则不停地抱怨新的生产计划对原材料需求的波动太大，情况进一步复杂化。尽管新部门的成立给运输成本和准时送货带来了积极的影响，但是仍有不少问题存在。比如，公司里大多数与物料流动有关或参与物料流动系统的职能部门认为分拨部门只对改善产成品的分拨系统有兴趣。而分拨经理也因无权控制成品库存心存不满。企业的生产副总裁“负责企业库存管理”，而且并不打算放弃产成品库存的控制权。面对上述问题，在物流组织设计上你能给该公司什么样的建议？第45页，本讲稿共47页作业思考 1、有人说，物流只是“必不可少”，而不是战略性的，你是如何看待这个问题的？2、精益物流与敏捷物流各自的侧重点在哪里？它们“谁火不相容”吗？3、解释下列概念：战略联盟 延迟 集运 4、试述物流组织的重要性。5、试述现代企业物流组织的演变和发展。第46页，本讲稿共47页阅读推荐 1、（美）唐纳德.沃特斯物流管理概论（第3章、第4章）.电子工业出版社.2004。2、（美）罗纳德.H.巴罗：企业物流管理供应链的规划、组织和控制（第2章）.机械工业出版社.2002。第47页，本讲稿共47页