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1、管理理论和工具 此次培训的目的：1、掌握基本的管理理论和工具的作用？2、管理理论和工具的具体体现和类别？3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？咨询培训师：张良波企业层次论层级初始级原始级重复级基础级 定义级规范级定量级系统级优化级标杆式管理特征1、作坊式管理2、没有成型的组织3、老板领导一切4、强制忠诚，对抗性沟通1、有基本组织，形如虚设2、有初步流程，大量错误3、有很少制度，基本无效1、组织架构基本完整，职能和流程重叠现象严重2、管理体系业已成型，可执行性差3、传统职能
2、基本具备，缺乏创新4、人力资源系统缺乏规范1、有良好的管理系统，但执行力和沟通不够2、有良好的目标管理，但无系统的检核和监督3、企业文化成型，但凝聚力不够1、有良好的管理模式和系统2、有切实可行的目标管理和KPI管理3、良好的企业文化服务思路突破建立管理系统重点是规范，而非精细突破建立管理系统重点是规范，而非精细保养规范管理系统重点是流程，而非局部疗伤精细化管理系统，重点是局部KPI，而非系统突破重塑企业发展战略和精细化局部，重点是战略分析和精细化模块，而非改善需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：是什么为什么怎么做2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图3、分析的方法：5W2H+28
3、问+5个WHY4、重点因素的界定：ABC 分析法（层别图）5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM）6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）管理方法和工具一、分析的思路：是什么为什么怎么做 1、是什么明确要达到的目标 2、为什么明确目标达成的必要性 3、怎么做整合资源，制订切实可行解决方案管理方法和工具结构图分析法我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心假设为基础自我为导向事实为基础客户为导向二、分析的工具脑 图确定达成目标，列出支持要素
4、和项目鱼 骨 图确定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良树 图将问题层层分解，找出最根本的原因 改善是很简单的仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！管理方法和工具脑图列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素品质优良标准正确人员素质高品管组织职能合理流程规范标准制订文件管理选人准确系统培训岗位职责清晰制度健全品管职能界定明确组织结构规范清晰培训内容培训时间管理方法和工具知识意见技巧技能商业流程实践经验企业数据标准数据政策专业技术脑图分析知识库分析脑图的作用和运用范围 A、应用范围：1、明确工作目的，制订工作计划时 2
5、、需要快速寻找决定因素时 3、需要明确因素的层次和相关联系时 4、不明确影响和限制因素时 B、作用：1、使思路更为开阔 2、寻找原因更及时 3、层层深入，寻找到更深层的因素 管理方法和工具鱼骨图确定不良现象，根据既定要素分析原因产品尺寸变异环人法 材机材质硬度太软人 机环 法 材层层细分，找 到根本原因！管理方法和工具企业战略五要素分析法公司远景目标与目的资源业务结构、体制与过程公司远景目标与目的结构 体制 过程资源业务公司优势结构共同价值观人员作风 技能战略系统硬件：战略 结构 系统软件：作风 人员 技能 文化麦肯锡7-S架构市场细分分析狭义：最高或最好定义为:*IT产业大致分类 技术要求
6、资金要求 发展前景IT产品制造领域IT信息流通领域IT产品流通领域计算机及外设开发与制造 计算机及外设开发与制造*软件开发与制造 软件开发与制造*通信与信息系统集成 通信与信息系统集成*数字电器与信息家电等 数字电器与信息家电等*智能化小区及宽带接入 智能化小区及宽带接入电信传输服务等 电信传输服务等*互连网服务 互连网服务*电子商务服务 电子商务服务*各级代理商 各级代理商*电子商场及超市 电子商场及超市*专卖店 专卖店*本企业实力市场机会大小 700 700 1000 400 1000 400 0 0 最佳区域（完全匹配）比较好区域（基本匹配）比较差区域（基本不匹配）非常差区域（完全不匹配
7、）市场机会与企业实力的平衡分析PESTEL（大环境）分析P（政治）：E（经济）：S（社会）：T（科技）：E（环保）：L（法律）：某个 某个行业 行业LLPPEETTSSEE波特竞争五要素内外部16个战略分析企业诊断和分析的标准要素（内外部16个战略）A、内部8战略：1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源B、外部8战略：1、资本运作 2、营销系统 3、广宣策略 4、客户满意 5、信息系统 6、战略同盟 7、特殊资源 8、国际能力良好的公司企业文化产品能力决策系统人力资源技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略
8、客户满意信息收集战略同盟特殊资源国际能力营销系统的鱼骨头分析产品 渠道 价格 推广品牌 策略成本 资金销售困境分析市场导向的目标管理系统领 导绩效管理创新支持客户服务团队合作技术适时数据库报告准确性供应商绩效信用情况集中代理雇员满意义务承诺知识服务技能分析产品循环时间投标信用信息报告搜集现金应用形象规模稳定性认知产品价值速度准确系数关系管理反应速度灵活性新业务消费者满意留住客户收入增长净收入增长生产效率与人有关 与组织有关 与财务有关与供应商有关 与消费者有关量化量化公司业务战略模型公司业务战略模型标杆分析法客户现状同行业不同行业全世界标杆分析法+内外部16个战略 客户要素标杆企业 客户公司
9、改善思路成功现状 成功战术 现状分析 资源优势 强度分析 难度分析 重点排序企业文化决策系统人力资源产品能力技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息系统战略同盟特殊资源国际能力系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良提高布料缝合强度提高纱线强度提高布料强度缩小针距更改原材料线条加粗加 厚更改原材料使用测试板调整针距 树图+距阵强度分析将问题层层分解，找出最根本的原因目 的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因问题点粗象原因细部原因改善策略。1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作顺序描绘出来2、再根据检查出来的错误和不良
10、现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法进行详细的分析3、采用合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！企业病症改善的基本方法 流程重组分析牛皮纸法对比流程分析企業流程改造(BPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組A11小組A12小組A21小組A22小組B21小組B22小組B23小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X 部門 Y 部門 Z 部門決策層A1 次部門A2 次部門B2部門 B3部門 B1次部門A 部門 B 部門現有組織結構 現有組織結構現況調查縱向指
11、揮回報體系橫向溝通協調介面各層級組織任務職掌相對現有組織結構之任務、工作、流程工作機能整合架構整合後工作流程企業流程改造(BPR)BPR 之後依工作機能及流程調整之組織結構橫向協調橫向協調指 揮回 報对比流程分析企業流程改造(BPR)W1 作業W 作業 X 作業 Z 作業全企業全企業之各項業務作業結構現況調查作業現況彙整配合全企業整合之流程之標準作業規範、資料處理規範合理化、精簡化整合之作業程序標準化整合後之業務作業結構縱向作業流程橫向作業介面原業務、作業、工作項目精簡、合併、增加、修訂及整合A11X21B12Z12W12全企業之整合作業流程W3 作業W2 作業Z1 作業 X2 作業X1 作業
12、Z3 作業 Z2 作業W11W12W13W21W22X11X12X13W31W32X21X22Z11Z12Z21Z22Z31Z32Zij:作業項下之工作內容X 業務現況W 業務現況Z 業務現況W11W22W13W12W13W22W21W1 W2由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X 部門 Z 部門決策層企業組織結構企業業務作業結構W業務X業務Z業務全企業經營Z1作業X2作業X1作業Z2作業X11工作X12工作X22工作X21工作Z12工作Z11工作X13工作全企業組織結
13、構全企業整合流程持續調整之業務整合流程與組織時續調整之工作機能架構、流程彙整之作業流程Xij Yij各項工作內容、資料處理工作間介面、工作流程 Bottom up BPRSOPDP實 施企業組織結構任務職掌調整 定案調整調整 比對比對1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 121、无明确的企业目标及发展方向2、管理人员综合素质低3、人才缺乏4、中层人员与外界接触少5、产品质量不稳定6、沟通渠道不畅7、部门间缺乏了解合作8、新进人员归属感不强9、绩效考核没真正落实10、员工打工心态较严重11、产品上档次有困难12、管理机制不健全图例：强相关 弱相关相关强度分析对比 1、5W2H：WHO（
14、何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、HOW MUCH（花费多少）2、28 问：5W2HX4个问题=28问 3、5 个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因5W2H+28问+5个WHY5W2H+28问1层次 2层次 3层次 4层次结论WHO是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人WHEN什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时WHERE什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位WHY什么原因为什么是这个原因有更合适的理
15、由吗为什么是更合适的理由定原因WHAT什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事HOW如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么有更合适的方法定方法HOW MUCH花费多少为什么要这些花费有更合理的花费吗为什么是更合理的花费定耗费5W2H+28问地上有一滩油清洁工未及时清扫油封密封阀破损密封阀质量差采购人员注重成本考核制度不合理第1为什么不良现象第2为什么第3为什么第4为什么第5为什么5 个WHY（为什么）深度战术分析序号 不良 项目不良数量不良率 累积不良率1 A 130 66.7%66.7%2 B 35 17.9%84.6%3 C 10 5.I%89.7%4 D
16、 8 4.1%93.8%5其他12 6.2%100%合计195 100%层别统计表50100150200N=19520406080100不良数不良率项目A B C D 其他84.6%ABC 分析法（层别图）序号工作项目1 2 3 4 5 6 7 8 910 11 12责任人确认A确定岗位职责B完善作业标准C系统人员培训D建立目标管理体系CBADEFG最佳路线分析法（CPM）阶段 步骤 工具P（计划）1、明确问题点点检表、管制图2、分析原因 鱼骨图、5WHY、脑图3、找出主要原因 系统图、柏拉图、5WHY4、确定改善计划 PERT法、CPM、推移图D（执行）5、实施行动方案并行工程、瓶颈分析C（
17、检查）6、确认改善效果质保技术A（评审）7、标准化制订 IE工具、流程改善法、文档管理8、识别遗留问题鱼骨图、系统对照分析法管理循环法（PDCA）P DC APDCA（循环）PDCA（持续循环）目标现状管理循环法（PDCA）控制 控制 从DOE 转换到 SPC 控制图表 Positrol plan 控制图表消除 防呆错误方法 改善 改善 多变量图表 Correlation and Regression Full factorial design Fractional factorial design 进行3水平策划 提供DOE数据软件 分析 怎样为数据分析提供资料 建立运作图表 消除非自然变动
18、性因素 过程能力研究 失败案例及后果分析 数据层次化 假设检测 方法 方法 基本技术特点方法 发展衡量系统 测量系统验证 GR&R 方法 Response variable baselining DOE-assisted measurement capability 定义 定义 6 Sigma 策略及解决方案 了解 6 Sigma项目 响应变量确认项目 通过过程安排及过程特性化定义过程 发展因果模式 展示技巧第一天5日工作坊第二天-5日工作坊第三天-5日工作坊第四天-5日工作坊在月周期内建立黑带能力计划执行检讨循环分析法黑带培训计划用户业务科计划科财务科仓库供货请求审核审核提货单提货单销售计划
19、合同用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票流程分析法业务科 业务科客户 客户计划科 计划科财务科 财务科仓库 仓库计划科 计划科财务科 财务科客户 客户 通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。传统的管理模式 部门内以产品种类进行细分；部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高 组织僵化、缺乏柔性、成本高机构臃肿，工作效率低下；机构臃肿，工作
20、效率低下；不重视顾客满意度；不重视顾客满意度；2 2天 天-10-10分钟 分钟无人对整个流程负责；无人对整个流程负责；各环节推诿责任 各环节推诿责任1)工作效率低下，订单完成周期长2)无人监察全过程，无人对全过程负责3)组织僵化、缺乏柔性4)忽视顾客满意度5)组织机构臃肿6)销售成本高分析现有流程运营“战略屋+价值链图”战略架构员工表现 员工表现公司表现 公司表现公 公司 司文 文化 化价 价值 值观 观价 价值 值链 链企业价值链企业的内部价值链制造 成品储运 市场营销 原料储运售后服务知识管理基础设施人力资源资本运作边际利润边际利润辅助流程价值链信息系统分析业务决策系统（BAS）供应管理
21、系统（SMS）客户管理系统（CMS）制造管理系统（MMS）供应商A 客户A供应商B客户B资金与信息交互成本利润人力与信息交互劳动价值信息阻塞 形象障碍信息流：物流：资金流：人力流：图 例现代企业不能没有业务决策系统(BAS)。BAS是手段，不是目的。产品、人力、资金是信息的物化体现。企业目标企业目标（信息阻塞严重时）企业目标（形象障碍严重时）数据、信息和知识的关系（金字塔）如：加工尺寸的变化与机床加工精度的关系。如：加工尺寸控制图。如：一批工件的加工尺寸的测量数据。数据信息知识组织或结构化信息的应用知识是智能的产物。平衡记分卡目的 量度（KPIs）求存成功繁荣未来流动资金销售增长与应运收入增加
22、市场份额和 ROE表现卓越财务角度目的 量度（KPIs）科技能力卓越制造创造生产力内部业务角度引进新产品竞争名利目的 量度（KPIs）新产品反应性提供优先供应商客户/市场角度顾客伙伴目的 量度（KPIs）领先科技学习制造专注产品学习和创新角度引进市场时间我们如何看待顾客？我们如何看待顾客？我们如何看待股东？我们如何看待股东？我们是否能不断改进 我们是否能不断改进和创造价值？和创造价值？什么是我们必须卓越的？什么是我们必须卓越的？在哪方面优胜 在哪方面优胜增值 增值+创造价值 创造价值经营业绩如何评估企业年度/季度业绩跟踪员工(people)用户(customer)流程(process)业务(f
23、inancial)0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%员工满意度员工评估拖延0+5%-5%固定资产回报率 销售额 成长率质量成熟度内部审计用户满意度 到货即损率波士顿矩阵分析法发展 维持收获 放弃相对的市场份额0.1X1.0X 10X0?%?%市场成长率金牛 瘦狗明星问题GE矩阵分析法保持优势快速稳健地投资发展集中精力保持力量投资建立向市场领先者挑战有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入保护现
24、有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收缩寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资放弃在赚钱机会最小时出售降低固定成本同时避免投资高中低市场吸引力业务优势强 中 弱投资/成长选择/赢利收获/放弃BSC距阵分析法SWOT Matrix（矩阵）公司能够控制的是内部公司能够控制的是内部PESTEL PESTEL和 和五力图 五力图内部 内部外部 外部Opportunities Opportunities机会 机会 O1 O1 O2 O2 O3 O3Th
25、reats Threats威胁 威胁 T1 T1 T2 T2 T3 T3Strengths Strengths强处 强处 S1 S1 S2 S2 S3 S3Weaknesses Weaknesses W1 W1 W2 W2 W3 W3S/OS/OMaxi-Maxi Maxi-MaxiW/OW/OMini-Maxi Mini-MaxiS/TS/TMaxi-Mini Maxi-MiniW/TW/TMini-Mini Mini-MiniSWOT+BSC 组合将SWOT与BSC连接起来的步骤：将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类BSC BSC战略 战略Maxi-Maxi Maxi-MaxiS
26、/O S/OMaxi-Mini Maxi-MiniS/T S/TMini-Maxi Mini-MaxiW/O W/OMini-Mini Mini-MiniW/T W/T学习和创新 学习和创新 内部业务流程 内部业务流程 客户与市场 客户与市场 财 财 务 务结构图分析案例趋势图和系统图知识与知识的产生知识是一种有组织的经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合，它所构成的框架可以不断地评价和吸收新的经验和信息。在组织机构中，它存在于文档、程序、过程、实践与惯例中。数据集成数据选择预处理数据挖掘结果解释目标数据模式数据后数据知识源准备挖掘表达解释企业文化的结构（环形结构图）物质层制度层精神层企业名
27、称、标志、商标、纪念品等。企业的各种规章制度、流程和企业风俗。企业最高目标、企业哲学、精神、风气、道德、宗旨等。6-Sigma80706050403020100U$Jan 1987Jan 1988Jan 1989Jan 1990Jan 1991Jun 1991Sep 1991Dec 1991Mar 1992Jun 1992Sep 1992Dec 1992Mar 1993Jun 1993Sep 1993Dec 1993Mar 1994Jun 1994Sep 1994Dec 1994Mar 1995Jun 1995Sep 1995Dec 1995Mar 1996Jun 1996Sep 1996De
28、c 19961996/1991:+400%(超过其他“Dow Jones”公司)全面优质管理(TQM)推移对比图实施6 SigmaAllied Signal的股价大幅度上升推移对比图持 续 改 进 顾 客 要 求顾客满意输入输出资源管理管理职责测量分析改进产品实现 产品闭环分析法頂端事件失誤事件 失誤事件或失誤事件或基本事件且且基本事件基本事件5基本事件2基本事件3 失誤樹分析圖失誤樹分析圖引入期 成长期 成熟期 衰退期增长率缓慢增长 加速增长 水平 衰退销售额低 上升 顶峰 衰退成本每客户高 一般 低 低产品线很短 增长多样化缩减平均利润率负 增加 可以很高 衰减竞争对手很少 增加 更多但稳
29、定 减少典型定价方式成本加成 价格渗透 竞争价格 减价进入障碍技术 竞争对手 竞争对手 产量过剩典型广告方式认知和教育 市场认知产品歧义和市场细分减少产品生命周期分析企业生命周期与管理模式重组主题阶 段 主要问题 重组主题 运行目标出现阶段 方向 战略 生存扩张阶段 执行力 流程 投资回报成熟阶段 敏感性 品牌 市场地位防护阶段 领导 创新机制 创新复杂阶段 再造 重组 新增长点战略因素均衡性指标分析随机计划环境直觉文化政治理想现实优势/劣势绩效分析检查表（1）营销能力绩效 重要性特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地
30、理覆盖区域优势/劣势绩效分析检查表（2）财务能力绩效 重要性特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺优势/劣势绩效分析检查表（3）组织能力绩效 重要性特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力市场竞争与战略战术产业链原理完整产品的定义及工具核心产品外围产品外延产品核心产品外围产品外延产品加权值 得分 内容核心产业 核心产业 核心产业四象限系统分析法以前以后现在事件宏观微观现状原因对策分析计划实施检核 目标对立统一正是世界，故取二对相反词汇便构成，把事物相关的
31、二双相反词尽可能多选取，那么认识此事物便更全面了。由二组正反对立的词语来组成四个象限来分析产品，由多组四象限法多次分析后，就会得出产品的相关分析 象限I：力保生存立即准备管好风险高度承诺象限II：立即行动快速启动 BPR在能力上投资按计划实施象限IV：再造优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用象限III：三思慎行关注持续改进宣教活动冲击区 风险区重组需求低高低 高准备程度危机区维系区应该尽快启动BPR 形势并不紧迫，应谨慎考虑方式通过BPR获得战略优势的可能性高可能冒管理风险四象限分析法四象限法竞争状况的演变与影响进入一个市场之前战略“自律”1。能否成为垄断竞争者当中的一员，为什么能？2。如何
32、实现过河拆桥，阻止别人加入竞争？3。谁是最具威胁的潜在竞争对手？在无序竞争和完全竞争状态战术“自律”不可行！区域战略分析一般准确一般 卓越专业的战略咨询能力对中国的精准认识科尔尼罗兰贝格麦肯锡波士顿咨询公司贝恩其他国内中小咨询公司埃森哲安达信中国咨询业的领导者海外战略兵团IT 咨询公司有效分析问题是什么为什么怎么做分析思路目 的达成要素应用工具分析工具分析方法重点界定制订计划实施过程脑图鱼骨图展开图树图5W2H28问5个？层别图路径分析管理循环管理方法和工具系统图传统制造型企业微笑曲线高低研发 生产 销售企业良性发展程度以“研发”和“销售”为工作重心的“哑铃型”管理模式投入研发的力量越大生产的
33、纠错成本越低销售的业绩回报越高系统分析 营销系统如何将市场营销战略转为竞争优势竞争优势企业能力 企业资源 有形的资产 无形的资产 设备、资金、厂房等 人才、技术、声誉等优势取决于能力能力取决于资源从市场营销经典理论（4Ps)来分析均衡绩效营销Price价格Product产品Promotion宣传Place渠道表现0501004P 不均衡050100表现4P 均衡营销4Ps之Product（产品）产品的市场定位1、该产品将用于2、也可用于3、该产品不会用于4、完整产品概念外延产品核心产品麦当劳完整产品概念部分产品外延我们的产品呢？营销4Ps之Price（价格）营销4Ps之Place（渠道）专营体
34、制似乎无可奈何？我们做的怎样？有效管理渠道的关键是对终端客户的影响力，并非一定要拥有终端营销4Ps之Promotion（宣传）宣传促销的宗旨：为市场营销战略服务，为达成企业销售目标服务，为树立企业形象服务是系统的计划我们宣传促销状况营销4Ps之Promotion（宣传）市场宣传的“推”“拉”战术系统分析科研开发阶段销售 生产 研发纠错成本（）大小决策成本越高纠错成本越低研发投入低趋势图研发投入高趋势图系统分析科研开发流程收集市场信息确定目标市场和消费群确定新产品特性和技术指标竞争对手分析资源配置研发试制专业化评审试销消费调查 改进 定型研发 营销ERP信息中心制造“研发”与“营销”的真正市场化是“哑铃式”管理的核心内容哑铃型结构的深入阐述咨询的意义和概念咨询，是针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题以及或者机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。管理咨询协会（MCA）