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1、前言：库存是资产还是万恶之源前言：库存是资产还是万恶之源?第一讲第一讲:库存源于销售计划库存源于销售计划第二讲第二讲:库存源于生产计划库存源于生产计划第三讲第三讲:库存源于采购方式库存源于采购方式第四讲第四讲:库存受制于销售物流库存受制于销售物流第五讲第五讲:需求拉动的库存策略需求拉动的库存策略第六讲第六讲:库存分类重点管理库存分类重点管理第七讲第七讲:库存关键绩效量化库存关键绩效量化前言:库存是什么?是资产还是万恶之源?前言：库存是资产还是万恶之源?(1)挑战零库存极限(2)库存在企业总流程中的战略地位(3)库存与销售采购生产财务储运之间的团队合作(1)(1)挑战零库存极限 库存是管理的结果
2、。过剩或短缺是种失控。库存失控不该是对变化的无奈，而是挑战零库存极限的动力。胡松评胡胡松松评评编编著著主主讲讲供供应应链链物物流流采采购购讲讲义义(2)(2)库存在企业总流程中的战略地位销售 销售分销 分销物流 物流应收款 应收款经营决策 经营决策生产 生产库存 库存采购 采购应付帐 应付帐质量保证 质量保证设备更新 设备更新固定资产 固定资产财务成本控制 财务成本控制人力资源 人力资源客户管理 客户管理研发 研发MRP MRP闭环 闭环MRP MRPMRPII MRPIIERP ERP CAD CAP CAM CAQ PDM CIMS(3)(3)库存与采购/生产/销售/财务/储运的关系第一讲
3、：库存源于销售预测第一讲：库存源于销售预测1.1 五大定性预测方法1.2 六大定量预测方法1.3 二十四种库存预测方法简介1.1五大定性预测方法A,A,一般预测法一般预测法:一线销售员预测一线销售员预测,逐级上报分析逐级上报分析;B,B,市场调研法市场调研法:问卷问卷/面谈面谈/电话收集数据电话收集数据,适合适合R&D;R&D;C,C,小组共识法小组共识法:高级经理高级经理/销售经理销售经理/顾客代表头脑风顾客代表头脑风暴暴;D,D,历史类比法历史类比法:类似产品历史销售数据类比类似产品历史销售数据类比,适合适合R&D;R&D;E,E,德尔菲法德尔菲法:专家问答收集汇总专家问答收集汇总,闭环重
4、复。闭环重复。1.2六大定量预测方法A,指数平滑法B,季节性预测C,简单平均法D,加权平均法E,简单移动平均法F,加权移动平均法六大定量预测方法之一：指数平滑法新一期预测值 新一期预测值=上期预测值 上期预测值+常数 常数0.1(0.1(上期实际需求 上期实际需求-上期预测值 上期预测值)月份月份需求量观察值需求量观察值 0.10.1指数平滑值指数平滑值1130003000222879287930003000333121312129882988442865286529552955552867286728962896六大定量预测方法之二：季节性预测假设下年度需求预测值为 假设下年度需求预测值为8
5、30,830,那么 那么:第 第1 1季度的需求预测值 季度的需求预测值=830 X 448/2090=830 X 21.43%=178=830 X 448/2090=830 X 21.43%=178第 第1 1季度的需求预测值 季度的需求预测值=830=830 X 810/2090=830 X 38.76%=322 X 810/2090=830 X 38.76%=322第 第1 1季度的需求预测值 季度的需求预测值=830=830 X 550/2090=830 X 26.32%=218 X 550/2090=830 X 26.32%=218第 第1 1季度的需求预测值 季度的需求预测值=83
6、0=830 X 282/2090=830 X 13.49%=112 X 282/2090=830 X 13.49%=112时段 时段 第一年 第一年 第二年 第二年 第三年 第三年 3 3年总和 年总和占全年 占全年%第 第1 1季度 季度 125 125 140 140 183 183 448 448 21.43 21.43第 第2 2季度 季度 270 270 245 245 295 295 810 810 38.76 38.76第 第3 3季度 季度 186 186 174 174 190 190 550 550 26.32 26.32第 第4 4季度 季度 84 84 96 96 10
7、2 102 282 282 13.49 13.49总计 总计 665 665 655 655 770 770 2090 2090 100.00 100.00六大定量预测方法之三：简单平均法第四周的预测值=(140+156+184)/3=160周次周次实际需求量实际需求量11140140221561563318418444六大定量预测方法之四：加权平均法周次周次实际需求量实际需求量权重权重111401401/61/6221561562/22/2331841843/63/644第四周的预测值第四周的预测值=1/6=1/6 X 140+2/6140+2/6 X 156+3/6 156+3/6 X 1
8、84=167184=167六大定量预测方法之五：简单移动平均法月份月份实际销量实际销量三个月均数三个月均数四个月均数四个月均数11202022212133232344242421.3321.3355252522.6722.6722.0022.0066272724.0024.0023.2523.25库存的平均移动预测方法月度 销量 历史数据合计 均量 下月预测误差1 1602 1503 175 485 161.64 168 160 493 164.3 161.6 6.45 165 150 508 169.3 164.3 0.76 170 175 503 167.6 169.3 0.7六大定量预测
9、方法之六：加权移动平均法月份月份实际销量实际销量三个月的加权移动平均预测值三个月的加权移动平均预测值1120202221213323234424241/61/6X20+2/620+2/6 X21+3/621+3/6X 23=21.8323=21.8355252523.1723.1766272724.3324.331.3二十四种库存预测方法简介1/8方法方法简介简介预测期预测期1,1,德尔菲 德尔菲法 法Delphi Delphi通过问卷询问一组专家，对一份问卷的通过问卷询问一组专家，对一份问卷的回答用来制作下一份问卷。这样专家之回答用来制作下一份问卷。这样专家之间信息共享，最后科学决策，避免迷
10、信间信息共享，最后科学决策，避免迷信跟风某些权威跟风某些权威(Bandwagon effect).Bandwagon effect).中长期 中长期2,2,市场调 市场调查 查Market Marketresearch research 系统地、正式地、有意识地对真正的市系统地、正式地、有意识地对真正的市场展开调查，检验假设条件。场展开调查，检验假设条件。中长期 中长期3,3,小组意 小组意见法 见法 Panel PanelConsensus Consensus因预测会受到社会各种不确定因素的影因预测会受到社会各种不确定因素的影响，不能反映真实情况，征求一线经理响，不能反映真实情况，征求一线经
11、理人的意见可很好地弥补专家的预测。人的意见可很好地弥补专家的预测。中长期 中长期二十四种库存预测方法简介2/8方法方法简介简介预测期预测期4,4,销售人 销售人员预测法 员预测法Sales Sales force forceestimates estimates因为销售人员最接近客户，他们能很好因为销售人员最接近客户，他们能很好地预测客户的真正需求。地预测客户的真正需求。中短期 中短期5,5,意想预 意想预测法 测法Visionary Visionaryforecast forecast 主观猜测、想象，个人见解、判断，一主观猜测、想象，个人见解、判断，一般情况下，此法缺乏科学性。般情况下，此
12、法缺乏科学性。中长期 中长期6,6,历史类 历史类比法 比法historical historical analysis analysis对新产品的导入期和成长期做历史对比对新产品的导入期和成长期做历史对比性分析，据此对相似模式作出预测。性分析，据此对相似模式作出预测。中长期 中长期二十四种库存预测方法简介3/8方法方法简介简介预测期预测期7,7,移动平 移动平均法 均法moving movingaverage average时间序列上移动平均的每一点都是一系时间序列上移动平均的每一点都是一系列连续点的算术平均数或加权平均数，列连续点的算术平均数或加权平均数，选择若干数据点以消除季节性等影响。
13、选择若干数据点以消除季节性等影响。短期 短期8,8,指数平 指数平滑法 滑法Exponential Exponential smoothing smoothing 类似于移动平均法，只是对更近期的点类似于移动平均法，只是对更近期的点给予更大的权数，来调整季节等不确定。给予更大的权数，来调整季节等不确定。短期 短期9,9,博克斯 博克斯詹金斯法 詹金斯法Box-Jenkins Box-Jenkins 通过计算机建成自回归的、综合的移动通过计算机建成自回归的、综合的移动平均模型，调整季节性和趋势性权重。平均模型，调整季节性和趋势性权重。中短期 中短期二十四种库存预测方法简介4/8方法方法简介简介预
14、测期预测期10,10,时间序 时间序列分解法 列分解法Time Time series seriesdecomposi decomposition tion将时间序列分解成季节性、趋势性和规将时间序列分解成季节性、趋势性和规律性因素等方法。在判断转折点时非常律性因素等方法。在判断转折点时非常有用，是中期（有用，是中期（3-123-12个月）预测的好方个月）预测的好方法。法。中短期 中短期11,11,趋势映 趋势映射法 射法Trend Trendprojection projection 用数学方程拟合趋势曲线，考虑如下几用数学方程拟合趋势曲线，考虑如下几个变形：斜率、多项式、对数等。个变形：斜
15、率、多项式、对数等。中短期 中短期12,12,集中预 集中预测法 测法Focus Focusforecasting forecasting 在未来的三个月内，通过计算机模拟测在未来的三个月内，通过计算机模拟测试几个简单的决策方法，看哪个更精确。试几个简单的决策方法，看哪个更精确。中期 中期二十四种库存预测方法简介5/8方法方法简介简介预测期预测期13,13,谱分析 谱分析法 法Spectra Spectra analysis analysis将时间序列分解为几个基本成分，称作将时间序列分解为几个基本成分，称作谱，以几何的正玄余玄曲线来代表，重谱，以几何的正玄余玄曲线来代表，重新组合写出数学表达
16、式，用来预测。新组合写出数学表达式，用来预测。中短期 中短期14,14,回归模 回归模型 型Regression Regression model model通过计算机统计将需求与其他变量或解通过计算机统计将需求与其他变量或解释变量联系在一起，用回归模型来预测。释变量联系在一起，用回归模型来预测。中短期 中短期15,15,计量经 计量经济模型 济模型Econometric Econometricmodel model 是一组相互依赖的回归方程组，比普通是一组相互依赖的回归方程组，比普通的回归方程更好地解释因果，能更好地的回归方程更好地解释因果，能更好地预测转折点。预测转折点。中短期 中短期二十
17、四种库存预测方法简介6/8方法方法简介简介预测期预测期16,16,购买意向 购买意向和预期调查 和预期调查intention-intention-to-buy anti to-buy anti-cipation-cipation surveys surveys对普通公众调查决定购买意向，但可能对普通公众调查决定购买意向，但可能会得到错误的反馈信息，因此应不断加会得到错误的反馈信息，因此应不断加以跟踪校正。以跟踪校正。中期 中期17,17,投入产 投入产出模型 出模型input-input-output output model model该模型研究：为得到特定的产品需要什该模型研究：为得到特定
18、的产品需要什么样的投入，需要哪些额外的细节信息。么样的投入，需要哪些额外的细节信息。中期 中期18,18,经济投 经济投入产出模型 入产出模型economic economic input-input-output output model model经济投入产出模型计量经济模型投经济投入产出模型计量经济模型投入产出模型。后者为前者提供长期趋势。入产出模型。后者为前者提供长期趋势。中期 中期二十四种库存预测方法简介7/8方法方法简介简介预测期预测期19,19,先导性 先导性指标法 指标法Leading Leadingindicators indicators利用一个或多个先行变量做预测，这些利
19、用一个或多个先行变量做预测，这些变量与需要估计的变量系统相关。变量与需要估计的变量系统相关。中短期 中短期20,20,生命周 生命周期分析 期分析Life-Life-cycle cycle analysis analysis根据根据SS曲线分析，预测新产品的增长，在曲线分析，预测新产品的增长，在不同阶段，产品可分别被创新者、早期不同阶段，产品可分别被创新者、早期接受者等人们所接受。接受者等人们所接受。中长期 中长期21,21,适应性 适应性过滤法 过滤法 Adaptive Adaptive filtering filtering是实际产出和估计产出加权之和地导数，是实际产出和估计产出加权之和地
20、导数，通过系统的变化反映出数据模式的变化。通过系统的变化反映出数据模式的变化。中短期 中短期二十四种库存预测方法简介8/8方法方法简介简介预测期预测期22,22,动态模 动态模拟 拟Dynamic Dynamicsimulation simulation利用计算机模拟不同时间最终产品销售利用计算机模拟不同时间最终产品销售情况，对分拨和供给渠道不同点需求的情况，对分拨和供给渠道不同点需求的影响影响。需求由需求由ss/pp/ss/pp/采购政策表示出来。采购政策表示出来。中短期 中短期23,23,精确反 精确反应法 应法accurate accurateresponse response推迟那些最
21、难预测的产品的决策，直到推迟那些最难预测的产品的决策，直到接到市场的最新信息后再决策，以更准接到市场的最新信息后再决策，以更准确地协调供求。确地协调供求。短期 短期24,24,神经网 神经网络法 络法neutral neutral networks networks该模型可以学习新数据，对不连贯的时该模型可以学习新数据，对不连贯的时间序列，该模型比其他时间序列模型预间序列，该模型比其他时间序列模型预测得更准确。测得更准确。短期 短期第二讲：库存源于生产计划第二讲：库存源于生产计划2.1 综合生产计划2.2主生产计划2.3三大主要生产计划模式2.4 生产流程再造实例分析2.1综合生产计划APPA
22、ggregate Production PlanningAggregate Production Planning根据现有生产能力和需求预测根据现有生产能力和需求预测,对企业未来一时间段内的对企业未来一时间段内的产品品种产品品种/数量数量/劳动力水平劳动力水平/库存投资作出决策性的描述库存投资作出决策性的描述.1月 2月 3月A产品产量 2000台 3000台 4000台B产品产量 6000台 6000台 6000台总工时(分钟)3400 3400 37502.2 主生产计划MPSMaster Production ScheduleMaster Production Schedule确定每个具
23、体最终产品在每个具体时间段内的生产数量确定每个具体最终产品在每个具体时间段内的生产数量.11月月22月月33月月周次1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A1型产量 320 320 480 480 640 640A2型产量300 300 300 300 450 450 450 450 600 600 600 600A3型产量80 80 120 120 160 160月产量2000 3000 40002.3 三大主要生产计划模式A,订单拉动型生产计划/MTOB,预测推动型生产计划/MTSC,订单和预测混合型生产计划A,订单拉动型生产计划示意图 计划模式：MTO多品种少批量个别生产
24、订单拉动型生产计划作业流程图 接受订单订单审核自制外协总装按订单配送B,预测推动型生产计划示意图 计划模式：MTS少品种多批量连续生产预测推动型生产计划作业流程图 销售预测生产计划自制外协总装销售配送C,订单和预测混合型生产计划特征 这种生产计划主要针对的是规格个性化、品种多样这种生产计划主要针对的是规格个性化、品种多样化、交期要求短的产品，在订单拉动型生产计划的基础化、交期要求短的产品，在订单拉动型生产计划的基础上，将共同的零配件、半成品、原材料进行预估生产。上，将共同的零配件、半成品、原材料进行预估生产。其作业流程图如下：其作业流程图如下：生产计划库存数据销售订单快速出货订单和预测混合型生
25、产计划示意图 计划模式：MTOMTS品种批量适中批次生产贝纳通 贝纳通/班尼顿 班尼顿（Benetton)Benetton)生产流程重组 生产流程重组传统生产流程：传统生产流程：重组后的生产流程：重组后的生产流程：产品策划 产品策划 款式策划 款式策划 丝上色 丝上色 织布 织布 织布 织布 剪裁 剪裁 剪裁 剪裁 颜色策划 颜色策划 缝制 缝制 布上色 布上色 销售 销售 销售 销售2.4生产流程再造实例分析影响生产计划顺利实施的两大障碍1)影响生产计划顺利实施的两大障碍是：A,A,物料品质物料品质B,B,物料交期物料交期2)清除障碍的解决方法：A,A,物料品质控制九大原则物料品质控制九大原
26、则B,B,确保物料交期的六大措施确保物料交期的六大措施A,物料品质控制九大原则 设定物料品控目标为设定物料品控目标为“零投诉零投诉”；树立树立“品质控制就是品质经营品质控制就是品质经营”的理念；的理念；以以ISO9000ISO9000为基础构筑物料品控系统；为基础构筑物料品控系统；将物料品控对象扩展到物、人和法的将物料品控对象扩展到物、人和法的“三管齐下三管齐下”；将将“PDCAPDCA持续改进持续改进”的方式应用于物料品控活动；的方式应用于物料品控活动；让每个参与者都明白并牢记：物料品控是每个人的事；让每个参与者都明白并牢记：物料品控是每个人的事；让全员真正意识到：物料品控是企业生存的关键；
27、让全员真正意识到：物料品控是企业生存的关键；将品质经营和成本经营、交期经营组成将品质经营和成本经营、交期经营组成“三位一体三位一体”；让物料品控专职人员成为新产品、新技术开发成员。让物料品控专职人员成为新产品、新技术开发成员。B,确保物料交期的六大措施 分批生产，首次的批量分批生产，首次的批量(Lot)Lot)可少些，以确保周期；可少些，以确保周期；根据生产进度表（如甘特图根据生产进度表（如甘特图Gannt Chart)Gannt Chart)早期发现；早期发现；巡视生产现场，调查将要延误的货品及其解决方案；巡视生产现场，调查将要延误的货品及其解决方案；设定标准交货期并任命交货期管理的具体负责
28、人；设定标准交货期并任命交货期管理的具体负责人；确认供应商有足够能力按期交货（不超实际能力）；确认供应商有足够能力按期交货（不超实际能力）；确认生产计划与供应商的足够沟通与计划的一致性。确认生产计划与供应商的足够沟通与计划的一致性。生产计划的两大子计划1)1)生产量计划：生产量计划：生产量计划生产量（订单量库存量）生产量计划生产量（订单量库存量）/（1-1-不良品量）不良品量）x x 合格率合格率2)2)生产日程计划：生产日程计划：第 第1 1工位 工位 第 第2 2工位 工位 第 第3 3工位 工位 第 第4 4工位 工位 第 第5 5工位 工位 第 第6 6工位 工位负荷工时 负荷工时 1
29、00 120 110 130 125 130 100 120 110 130 125 130能力工时 能力工时 85 120 100 140 120 135 85 120 100 140 120 135差异工时 差异工时 15 0 15 0 10 10 10 10 15 15 5 5生产计划决策的信息来源1,1,市场需求信息（用户订单、需求预测等计划的驱动）；市场需求信息（用户订单、需求预测等计划的驱动）；2,2,制造资源信息（生产能力；机械设备等约束条件）；制造资源信息（生产能力；机械设备等约束条件）；3,3,供应链各相关节点企业的库存、生产、采购、储运、供应链各相关节点企业的库存、生产、采
30、购、储运、包装、交货、财务等与生产计划有关的信息。包装、交货、财务等与生产计划有关的信息。总之，生产计划的信息是上述三大信息源的集成，总之，生产计划的信息是上述三大信息源的集成，并通过增加信息共享与信息交流来协调控制生产的进度，并通过增加信息共享与信息交流来协调控制生产的进度，即通过生产计划的制定与实施来建立生产信息的跟踪机即通过生产计划的制定与实施来建立生产信息的跟踪机制，一个适合供应链集成化管理要求的生产计划控制模制，一个适合供应链集成化管理要求的生产计划控制模式，并不断提高生产计划的可操作性。式，并不断提高生产计划的可操作性。“滚动生产计划”RPS?（Rolling Production
31、 Schedule)灵活地有弹性地安排生产计划，使企业能在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡。插插单单飞单提前MRPMRP的基本原理的基本原理 市场需求预测市场需求预测 客户订单客户订单 其他需求其他需求MPSMPS主生产计划主生产计划 在途库存在途库存 MRPMRP生产物料需求计划生产物料需求计划 在库库存在库库存BOMBOM采购计划采购计划/清单清单外购外购 自制自制 BOM BOM 结构图结构图 电子挂钟 独立需求件相关需求件机芯1件 钟盘1件 种框1件 电池1件长针1件 短针1件 妙针1件 盘面1件 采塑120克铝材8克 铝材6克 铝材6克 盘体1件 字模1件 白塑200克 膜0
32、.5克 BOM BOM简化模式简化模式AB2 D1 E2 C1 D2 D1 E1MRP的库存解决方法1/4客户要求第六周供应100件A产品，该企业各类物品的库存量，生产和订货提前如下表所示，其中B和C是该企业自行加工的零部件，D和E为外购件。求：企业采购供应部应在什么时间提出既满足客户对A产品的要求，又使企业各种物品的库存达到最低限度0。解：通过如下两份MRP报表来运算：产品、零部件和外购件A B C D E库存量/件30 180 110 200 300生产和订购提前期2 1 1 1 1MRP的库存解决方法2/4MRP采购案例分析物品 周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10A需量100 2
33、00A存量30 30 30 30 30 0 0 0 0 0A收到70 200A 生产70 200B需量140 400B存量180 180 180 40 40 40 40 0 0 0B收到360B生产360C需量360C存量1110 110 110 110 110 110 0 0 0 0MRP的库存解决方法3/4MRP采购案例分析物品 周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10C收到250C生产250D需量70 250 720 200D存量200 200 200 130 130D收到120 720 200D生产120 720 200E需量140 250 400E存量300 300 300 160
34、 160E收到90 400E生产90 40MRP的库存解决方法4/4结论：第五周采购120件D和90件E第六周采购720件D第七周采购200件D和400件E生产周期的90%是物流时间供应商送料生产岛生产岛22生产岛生产岛11成品仓库成品仓库总装车间总装车间配送 配送入库入库厂内原料仓库入库入库发发/领领/退料退料厂内半成品半成品仓库入库入库出库出库出库出库物料直送工位供应商送料生产岛1生产岛2生产岛RDC看板生产：在制品零库存看板生产流程图 看板生产流程图 零部件加工工序零部件加工工序 零部件组装工序零部件组装工序 总装配工序总装配工序原材料供应商原材料供应商第第一一道道工工序序第第二二道道工
35、工序序第第三三道道工工序序加工看板 加工看板加工看板 加工看板取取 货货 看看 板板顾客需求拉动生产顾客需求拉动生产第三讲：库存源于采购方式第三讲：库存源于采购方式3.1 寄售方式3.2 代管方式3.3 保税仓库什么是寄售零库存？把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，作为供方的仓库，这时，需方的库存为零。供方的库存也有了定向的销售。该仓库里的库存可由需方或供方管理。需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款。为什么要实施寄售零库存？双赢；缩短采购周期；缩短生产周期。在什么情况下最有必要实施寄售零库存？非标件；紧缺料；远距离。采用寄售零库存时应特别注意哪些问题？零缺陷
36、；单证操作；联合盘点。案例1，日本日新公司寄售零库存 由日本新力公司首次启用，并被命名为“自来水仓库”。其基本观念是由供应厂商负担库存。新力公司所采购的电线、小螺丝、顶阻器等标准件，与特定的供应商订立购买合同，将供应商使用的库存空间无偿出借，并代管理。这样，供应商在负担库存的同时免去了管理成本.现在，已与越来越多的公司采用这种双赢的方法。松下电器公司也应用的很成功。案例2，日本藤泽公司寄售零库存1/2 日本精工藤泽公司则将此法发展成为“专柜库存”。将本公司的工具室分散管理的材料和零件统一集中到一个仓库中，并设立了NSK专卖店，使其成为材料供应中心，从而获得如下优势：1）将供应厂商的6000多种
37、材料和零件预先寄存在本公司内的“专卖店”中，用多少物品就付多少货款；案例2，日本藤泽公司寄售零库存1/2 2）因为所有的工具室都取消了，使生产的操作空间大大扩增，提高了库存资金的利用率和固定资产的投资回报率；3）由于每月一次按量付款，库存记帐、品质验收等日常事务性的许多繁杂工作都大大减少了；4）由于是订立了3个月或6个月一次的意向采购协议，从而有效简化了购买手续。课堂问题您公司采用了寄售零库存方式了吗？你们碰到了哪些困难？什么是供应商管理用户库存？Vendor Managed Inventory.由供应商来管理用户制定的库存;库存存放在供应商的仓库里,随用随送.为什么要实施供应商管理用户库存？
38、供应商有了定向销售;同时用户也实现了零库存.在什么情况下最有必要实施供应商管理用户库存？供应商与用户相邻时；供应商在用户附近联合库存时.采用供应商管理用户库存时应特别注意哪些问题？驻厂质量检验;驻厂沟通用量信息.课堂问题您公司采用了VMI 了吗？你们碰到了哪些困难？什么是保税仓库 保税仓库是为适应国际贸易中的时间和空间差异的需要而设置的特殊库区。保税仓库除了减免关税外，还提供便利的储运条件，以吸引外商货物的保税储存。货物存入保税仓库时（在中国虽需海关登记）仍被看作处于境外，出库时才被当作进口货物。保税仓库的作用 保税仓库避免了过去各家企业各自进口原材料所造成的积压和浪费。通过保税仓库可以在原材
39、料国际市场价格较低时购入，以降低进口成本。货物可以在保税仓库内进行来料加工，来件装配，经海关重点抽查和核销后复出。保税仓库的两大主要类型，公共保税仓库面向公众，任何想利用保税仓库存储海关监管货物的人，经办理海关手续后，均有权使用。，专用保税仓库经海关批准后，自己建立的自管自用性质的保税仓库，库内仅存本企业经营的保税货物。货物存入保税仓的四大程序，填写保税报关单：申请货物保税者写明有关履行法律法规规定的义务和承诺，及提货时计税需要的一些详细情况。，在报关单上签名：货主本人经授权代理人。，接受海关检验：对货物取样加封，保证在脱离海关监管后仍能对其辨认。，接受海关登记：存储期内连续记录有关情况。保税
40、仓内储存三大规定，允许的搬动：可对散装进行新包装；可通过填写专门报关单将所有权转让给第三方；可转仓保管（需办理另一类保税仓要求的手续）。，货物灭失处理：数量质量与原货物不符时或禁止进口的货物应补税；未按期复运出口者，海关有权予以销毁；人力不可抗灭失者，免交关税。，存储有效期规定：公共保税仓三年，专用保税仓一年。提出保税仓两大规定，货物从保税仓提出，可看作从国外直接进口；若投入国内市场，应按出库之日货物的名称和重量征税。其税率按货物正式报关单登记之日实施的税率征税。，超期储存超过一个月，海关有权公开拍卖所存货物，并在所得款中扣除应交税款，剩余部分存入专门的保管机构。第四讲：库存受制于销售物流第四讲：库存受制于销售物流4.1 区域配送流程分析4.2 应将RDC设于何处4.3 联合库存饼图分析制造商地区配送中心联合库存批发商批发商连锁店连锁店代理商代理商专卖店专卖店店中店店中店直销厅直销厅4.1区域配送4.2应将RDC设于何处？4.2应将RDC设于何处？4.2应将RDC设于何处？4.3 联合库存饼图分析第五讲：需求拉动的库存策略第五讲：需求拉动的库存策略5.1 销售点1数据分析5.2 销售点2数据分析5.3 销售点3数据分析5.4 生产采购部门汇总数据分析