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1、标准工时制定与工作改善目录 1、前言 2、赋予宽放时间的简介 3、预定动作时间标准法的运用 三种时值表订定标准工时介绍 三种时值表运用实例 4、运用综合数据法订定标准工时 5、标准工时在管理上应用的关键 6、工作改善的方向与科学化理念前言：管 理 水 平 越 高 的 企 业，越 懂 得 运 用 计 量 化 的 管 理方 式。除 了 很 少 数 的“资 本 密 集 型”企 业 之 外，大 多 数 的 制 造 业 都 是 以“接 单 生 产”为 主 要 的产 销 形 态，由 于 企 业 之 间 的 竞 争 变 得 越 来 越 激烈，客 户 越 来 越 不 愿 冒“库 存”的 经 营 风 险，因 此
2、 绝 大 多 数 的 企 业 都 会 直 接 施 压 给 供 货 方 的制造厂，使之处于以下经营环境中：多批、小量生产；订单的交期大幅缩短；多品种生产、产品寿命周期短；订单（数量、交期）经常多变。在 这 种 严 酷 的 经 营 环 境 下，为 了 生 存 发 展，制 造工 厂 的 管 理（尤 其 生 产 管 理）模 式 必 须 变 得 更加 现 实、反 应 更 快 速，也 要 求 管 理 决 策 变 得 更加 快 速 有 效，这 势 必 要 求 企 业 进 一 步 提 高 管 理水 平。“管 理 水 平 的 提 升 必 须 来 自 于 一 步 一 个脚 印 的 改 善”，而 改 善 的 基 石
3、 在 于 标 准 化、制度 化 的 建 设，而 这 一 切 又 依 赖 于“计 量 化”管理 这 一 基 准。在 计 量 化 基 准 数 据 中，标 准 工 时一 直 占 有 一 份 不 可 替 代 的 重 要 地 位。生 产 计 划管 理、生 产 绩 效 管 理、生 产 标 准 成 本 分 析、新产品管理这些都要用到标准工时。标 准 工 时，并 不 是“和 稀 泥”的 产 品，它 不 能 建 立 在 错 误 不 合 理 的 工 作 方 法 之上；它 应 该 建 立 在 正 确 合 理、而 且 是 可以 达 成 的 高 效 率 的 工 作 方 法 之 上。标 准工 时 应 该 包 括 准 备
4、工 时 与 单 件 工 时，而且 要 个 别 测 定。标 准 工 时 的 运 用 是 一 种科 学 管 理，所 以 一 定 要 使 用 科 学 方 法 来测定它。科学测定标准工时的方法，主要有下列三种：1、秒表测时法 这 是 最 早 开 发 的 科 学 方 法，利 用 秒 表 为 工 具 予 以深 入 的 观 测 与 记 录。但 秒 表 法 实 施 时 评 比 一 向 具有 主 观 性，也 难 使 作 业 员 接 受，加 上 这 种 方 法 必须 在 作 业 效 率 达 到 稳 定、较 高 的 水 平 才 符 合 要 求，对新产品或多种小批量生产很不适应。2、预定动作时间标准法（PTS）由 于
5、 在 工 厂 每 项 作 业 都 经 过 工 艺、生 产 技 术 等改 善、设 计，都 变 成 较 简 捷 易 做 的 动 作，困 难部 分 利 用 夹、治、具 代 执 行，因 此 工 业 工 程 师以 科 学 手 法，先 测 定 各 种 动 作 的 标 准 时 值，作为 统 一 标 准。测 时 人 员 只 要 确 定 待 测 定 的 工 作方 法 与 动 作 内 容，就 可 以 把 预 定 的 动 作 时 值 组合 起 来，变 成 标 准 工 时，不 必 再 到 车 间 作 业 现场 去 费 力 的 测 时 了。这 种 方 式 已 经 开 发 出 世 界通 用 标 准，例 如MTM、MTM-
6、2、MODAPTS等系列。3、综合数据法（SyntheticData）大 部 分 工 作 件 都 有 很 类 似 的 制 程 与 作 业，当 然作 业 单 元 与 动 作 更 是 大 部 分 相 同。工 程 师 就 以作 业 单 元 为 中 心，以 统 计 方 法 把 相 同 或 很 类 似的 单 元 综 合 起 来 建 立 了 标 准 时 值 表。一 旦 工 作件 设 计 完 成，制 程 工 序 与 作 业 方 法 确 立 好 后，就 可 以 拿 出 这 种 以 单 元 为 基 准 的 时 值 表 加 以 组合，变成标准工时。赋予宽放求取标准工时 在 作 业 过 程 中，不 见 得 随 时
7、都 能 在 正 常 状 态 之下。根 据 我 们 的 实 际 经 验，实 际 作 业 时 非 常 容易 产 生 一 些 突 发 或 异 常 的 状 态，或 者 是 一 些 常理 可 以 谅 解 的 事，致 使 作 业 中 断；因 此 一 般 来说 无 法 严 格 遵 守 原 订 的 正 常 工 时，不 得 不 附 加一些工时，这就是宽放（ALLowance）。一、宽放的种类 1、生理宽放 又称为私事宽放，是指作业员生理上的需求，常理上绝对可以谅解的作业中断。例如上厕所、喝茶水、擦汗等的时间。在工业界一般将人的生理宽放定为正常工时的5%。2、疲劳宽放 指 人 体 经 过 作 业 劳 动，难 免
8、会 产 生 疲 劳（包 括 肉体 疲 劳 和 精 神 疲 劳 两 种），因 此 需 要 中 断 一 些 时间 恢 复，以 免 过 累 而 影 响 工 作 品 质 及 效 率。联 合国 国 际 劳 工 局（TLO）设 定 人 体 基 本 疲 劳 宽 放 率为4%。其公式为：合计疲劳宽放率=（A 肉体宽放率+B 精神宽放率）*C 停休时间的恢复系数 A：指作业姿势、承受重量阻力等情况的不同程度使人体产生不同程度的肉体上的疲劳；B：指作业需要集中不同程度地注意力及精力去执行工作而产生的不同程度的精神上的疲劳；C：指在整个制程中其机器自动作业单元时，人体可以恢复疲劳的时间占整个制程时间的比率；以下图表
9、为西屋电器公司研发出来的方法，相当合理而实用。可以立即引用：A 肉体疲劳宽放率表程度 宽放率极轻1.8%轻3.6%中等5.4%重7.2%极重9.0%B 精神疲劳宽放率程度宽放率轻0.6%中1.8%重3.0%C 停休时间恢复系数表停休时间比率 恢复系数0%5%1.006%10%0.9011%15%0.8016%20%0.7121%25%0.6226%30%0.54 3、管理宽放 是 指 作 业 员 在 作 业 过 程 中，由 于 行 政 管 理 上 的原 因，主 动 或 被 动 中 断 正 常 作 业，而 进 行 一 些无 关 作 业 单 元 的 其 他 工 作。例 如 填 写 生 产 工 时表
10、、停 机 接 受 制 程 品 管 人 员 的 询 问 或 协 助。管理宽放率没有世界性标准，大多企业定为4%。4、特殊宽放 这是指由于特别的干涉，或不利于生产作业的因素而产生的作业中断。例如一人操作两台机器，难免由于某机器还未完工，作业员只好稍作等待；也有可能由于生产批量太小，无法达成应有效率。这种特殊的宽放，一般不列入宽放范围内，只在绩效管理或生产进度计划时，直接估算它的调整系数即可。二、宽放与标准工时的关系 标准工时=正常工时*（1+宽放率）宽放率=（生理宽放+疲劳宽放+管理宽放）三、不同产业别宽放率参考以下为日本企业宽放率设定之资料，供读者参考产业别 代表公司 生产形态 生理宽放 疲劳宽
11、放 管理宽放精密工业A量产2%3%0%2%4%5%量测仪器B量产2%3%0%2%4%5%轻电机C量产2%5%8%轻电机D量产4%1%10%3%重电机E单件3%2%25%4%7%汽车业F量产3%4%08%6%汽车G量产4%1%12%5%橡胶H量产2%5%5%15%5%15%化学工业I量产5%7%25%35%5%10%四、宽放率与生产经济批量之间的比率关系 根 据 以 上 方 法、资 料 得 出 经 济 批 量 与 宽 放 之 间比率关系：具体见：标准工时MTM 时值表A.1.xls 预定动作时间标准法的运用：（PTS）一、PTS 法的基础与原由动作分析 在1885年，吉尔布雷斯发展出一套工作改善
12、的技巧，这一技巧重点在于深入了解动作的细微领域。他首先提出“动素”的概念，他把动作细分成三类总共17种动素。目的在于去除第三类完全无益的动素，以工具、夹具、导具协助；抑减第二类动素的障碍作用，使第一类动素可以快速、简易地进行。1、十七种动素内涵（1）第一类动素进行工作的要素 伸手（Reach）,简称“RE”；移物（Move）,简称“M”；抓取（Grasp）,简称“G”；对准（Position）,简称“P”；装配（Assemble）,简称“A”；拆卸（Disassemble）,简称“DA”；应用（Use）,简称“U”；放手（Release）,简称“RL”（2）第二类动素阻碍第一类动素进行的要素
13、寻找（Search）,简称“SH”；选择（Select）,简称“ST”；检查（Inspect）,简称“I”；计划（Plan）,简称“PN”；预对（Preposition）,简称“pp”；(3)第三类动素对工作完全无益的动素 持住（Hold）,简称“H”；迟延（UnavoidableDelay）,简称“UD”；故延（Avoidable）,简称“AD”；休息（Rest）,简称“RT”；2、动素时值表 1910年NADLER 针对动素深入研究，再细微分析动作的形态与影响工时的因素，发现相同的作业者，以一定速度进行作业，每个动素在变动因素范围内应该有接近准确的时值。由此他研发出世界上第一个PTS 的时
14、值表。标准工时MTM 时值表A.1.xls 二、PTS 法的历史演化 PTS 的演化开始于1925年的“MTA”，以身体使用部位及运动距离为因素，订出动作时值；到1935年由RCA 公司研究出了“工作因素法”简称WF法，此法在之前基础上订出了非常细微而准确的时值表。经过工业界的长期验证，迄今为止仍被评定为最准确的系统，但是WF法非常繁复，一般使用者都不太喜欢，因此专家再设法简化；到了1940年由西屋电器公司研究出了“方法时间衡量法”简称MTM。不久瑞典MTM 协会再进一步简化，研究出了“第二代MTM”简称MTM-2，这种方法简捷易用，而且精确度仍维持在很高水平；于1966年由澳洲的预定时间标准
15、研究学会，研究出了“单元预定时间标准”简称MODAPTS 法，此法可视为PTS 法的第三代数据。三、MTM 时值表的运用 MTM 时值表，是以16MM 电影摄象机，针对各种已经分析成标准化的动作，如形态、距离都已经细密区分，予以摄像，速度为每秒16框，取各种动作的起始与截止框数，依之计算动作基本时间，单位为TMU。（TimeMeasurementUnit）1TMU=0.00001 小时=0.0006 分=0.036 秒 1、MTM 时值表内涵 标准工时MTM 时值表A.1.xls2.MTM 运用实例（3R 线RCA 焊接）作业：RCA 头焊接零部件名称：芯线、RCA 插头序 左手动作 左手符号
16、 TMU 右手符号 右手动作1 伸手取待焊线 R10A 6.1 2 15.5 R35D 伸手至零件袋3 2.0 GA 抓取RCA 头4 将线放入焊杯内 M6A 4.1 5 5.6 P1SE 向左手靠拢，并对准待焊线6 移致焊接机烙铁嘴 M10A 6.0 M10A 移致焊接机烙铁嘴7 19.1 FMP 脚踏开关（脚步动作）8 23 秒 焊接（机器动作）9 将焊接完成品移回 M10A 6.0 放手10 7.3 E 检查焊接情况（眼睛动作）11 放回焊接完成品 M6A 4.1 合计（TMU）75.8正常工时（秒）75.8*0.036+2.5=5.2 秒加10%宽放时间 0.52秒标准工时（SM）5.
17、2+0.52=5.7 秒 四、MTM 时值表的运用 MTM2MTM 协 会 于1965年 研 究 并 公 布 出 来 的，它 大 幅 简 化 了MTM 系 统，其 精 神 关 键 在 于 充 分的工作改善。1、MTM2 时值表内涵 标准工时MTM 时值表A.1.xls 2、MTM-2 运用实例（3R 线RCA 焊接）作业：RCA 头焊接 零部件名称：芯线、RCA 插头2、MTM-2 运用实例（3R 线RCA 焊接）作业：RCA 头焊接零部件名称：芯线、RCA 插头序 左手动作 左手符号 TMU 右手符号 右手动作1 伸手取待焊线 GB10 10 2 18 GB35 伸手取RCA 头3 将线放入
18、焊杯内 PB5 10 向左手靠拢4 将 待 焊 五 物 品 移 致 焊 接机烙铁嘴PB10 15 PB10 将待焊五物品移致焊接机烙铁嘴5 9 F 脚踏开关（脚步动作）6 23 秒 焊接（机器动作）7 将焊接完成品移回 PA10 6 放手8 7 E 检查焊接情况（眼睛动作）9 放回焊接完成品 PA10 6 合计（TMU）81正常工时（秒）81*0.036+2.5=5.4 秒 加10%宽放时间 0.54秒 标准工时（SM）5.4+0.54=5.9 秒2（3R 线头注塑）作业：注塑3R 线零部件名称：胶料、3R 线序 左手动作 左手符号 TMU 右手符号 右手动作1 到线架上取待注塑线材。GB50
19、 23 2 10 GB10 拿模条放在适当位置。3 将线材放入模条内 PC5 6 4 将上述移致注塑机模具内 PC30 30 PC30 将上述移致注塑机模具内5 伸手到按扭处 13 GA40 伸手到按扭处6 按扭 A 14 A 按扭7 34 秒 注塑作业（机器时间）8 伸手到注塑机取出完工件 GB40 18 GB40 伸手取出完工模条9 放完工品入线架 PA20 11 10 14 GB30 清掉模具上余胶和水口料合计（TMU）139正常工时（秒）139*0.036+3.5=8.5 加10%宽放时间 8.5*10%=0.85 标准工时（SM）8.5+0.85=9.33、（打DS6018 底壳螺丝
20、）作业：打底壳螺丝零部件名称：底壳、螺丝序 左手动作 左手符号 TMU 右手符号 右手动作1 伸 手 从 流 水 线 取 未 打 螺 丝 的 半 成品。GB35 18 2 将半成品放致治具上 PA3 3 3 整理内部电子线和PCB 板 PC4 21 4 14 GB25 取底壳5 10 PB3 对准盖在上盖上6 6 R 握持电批7 从零件盒取螺丝 GB20 14 8 套在电批嘴上 PA5 3*4 注：打四个螺丝9 握住产品 R 6 10 14*4 A 按压电批作业11 6 PA10 放开电批12 放完工品至流水线 PA35 15 合计（TMU）182正常工时（秒）182*0.036=6.5加10
21、%宽放时间 6.5*10%=0.65标准工时（SM）6.5+0.65=7.2 五、MODAPTS时值表的运用 此 法 再 度 大 幅 简 化 动 作 形 态 和 距 离，甚 至 几 乎把 两 者 合 并，变 成 以 身 体 部 位 来 代 替 距 离，非常 符 合 动 作 经 济 原 则。因 此MODAPTS 仅 只 有21个 数 据，非 常 简 单 易 用。它 采 用MOD（Module）为 时 间 单 位，不 再 使 用TMU为单位。1MOD=0.129 秒（未含宽放）或1MOD=1/7 秒（已含10%宽放）1、MODAPTS时值表内涵 标准工时MTM 时值表A.1.xls2、MODAPT
22、S 时值表的运用实例1（3R 线RCA 焊接）作业：RCA 头焊接序 作业单元 符号 工时（MOD）备注1 左伸手取待焊线 M1G2 3 2 右手取RCA 零件于待焊线的焊接部位接触好 M3G2P0 5 3 双手将待焊品移致焊接机烙铁嘴 M2P2 4 4 脚踏焊接机 F3 3 5（焊接作业）（23）秒 机器动作6 目检产品，并放回 D3M3P0 6 合计（MOD）21正常工时（秒）21*0.129+2.5=5.2 秒 加10%宽放时间 0.52秒 标准工时（SM）5.5*（1+10%）=5.7 秒2（3R 线注塑）作业：注塑3R 线序 作业单元 符号 工时（MOD）备注1 左手取线材放入右手模
23、条内 M4G1M3P2 10 2 双手将待加工品移致注塑机模具内 M3G2P2 7 3 伸手到按扭处按扭 M3G0A4 7 4 注塑作业（机器时间）34 秒 5 取出完工件并放回 M3G1M3G0 7 6 清掉余胶和水口料 M3G1M3P0 7 合计（MOD）38正常工时（秒）38*0.129+3.5=8.4加10%宽放时间 8.4*10%=0.84标准工时（SM）8.4+0.84=9.23、（打DS6018 底壳螺丝）作业：打底壳螺丝零部件名称：底壳、螺丝序 作业单元 符号 工时（MOD）备注1 取未打螺丝件放在治具上 M4G2M4P0 10 2 整理内部电子线和PCB 板 M2G2M2P5
24、 11 3 取底壳套在上盖上 M3G2M3P2 10 4 取螺丝套在电批咀上 M3G2M2P2 9 打四个螺丝5 握住产品并按压电批作业 M2A4 6 6 移开电批 M2P0 2 7 放完工品至流水线上 M3P0 3 合计（MOD）51正常工时（秒）51*0.129=6.58加10%宽放时间 6.58*10%=0.63标准工时（SM）6.58+0.658=7.23 运用综合数据法订定标准工时 注：（此种方法它极需细密的基础科学研究方法，先要花大量时间去建立标准元件，而这些元件并不时立即可用的工作件工序的标准工时。但是综合数据法非常好用，应该是绝大多数企业明日的典范）我们将在后续再重点研究。管理
25、工作中运用标准工时的理念 真 正 在 管 理 工 作 上 呈 现 出 来 的 应 该 是 管 理 基 准。这 种 基 准 必 须 已 经 考 虑 到 个 人 差 异，以 及 根 据现 实 状 况 调 整 后 的 结 果。这 种 基 准 可 能 是 从 同行 业 的 统 计 资 料 得 来，也 有 可 能 是 客 户 的 要 求，也 可 能 是 公 司 内 部 长 期 资 料 统 计 的 结 果，或 经过 中 高 阶 主 管 主 观 调 整 而 来。但 这 些 方 式 都 不够 科 学 化。所 谓 科 学 化 手 段，就 是 运 用 工 程 分析 的 手 法，深 入 细 节，排 除 各 种 浪
26、费 并 考 虑 可改 善 之 处，终 而 得 到 精 确、可 信 赖，而 且 可 以呈 现 的 结 果。标 准 工 时 就 是 这 种 工 程 分 析 手 法的具体代表。一、标准工时在生产管理上的应用 标 准 工 时 应 用 于 生 产 管 理 的 范 围，最 明 显 的 是细 排 程 细 排 程 生 产 计 划，简 称 细 排 程（DPS），以及产能负荷管理（CRP）两项关键工作之上。1、细排程的基本原理与需求 细 排 程 有 两 个 功 能：一 是 针 对 整 个 生 产 批 或 自 制件 工 单 的 各 工 序、制 程 的 进 度 安 排；二 是 针 对 作业 组 中 各 作 业 员、机
27、 器，通 常 是 一 周 内 的 工 作 安排。前 者 是 把 自 制 件 或 自 令 工 单 的 对 象，依 照 工艺 部 门 订 出 的 途 程 表 顺 序，排 出 它 应 有 或 可 能 的进度需求，以达成交期或主排程的目标。制程工期=准备工时+（生产批量*单件工时）+宽裕工时或者 制程工期=准备工时+（生产批量*单件工时）*（调整系数）例 如：生 管 员 在 1/6 接 到 客 户 订 单“#0601001”，订 单 量500件，要 求 交 期2/16。、制程工期分析：工单号NO：#0601001批量：500件交期：2/16NO。工序代号制程名称准备工时（分钟）单件工时（分钟）宽裕工时
28、（小时）制程日期小时 日1#1 AA 40 2.5 4 25 3.52#2 BB 30 0.6 8 13.5 23#3 CC 15 0.4 4 7.6 1.04#4 DD 50 1.2 4 14.8 2.05#5 EE 25 3 4 29.4 46#6 FF 80 0.5 4 9.5 1.5、细排程分析：工单号NO：#0601001批量：500件交期：2/16工序代号 制程名称 制程工期（日）应开始日期 应完成日期 备注：#6 FF 1.5 2/13 2/15#5 EE 4 2/8 2/13 2/20 休息#4 DD 2 2/7 2/8#3 CC 1 2/5 2/6#2 BB 2 2/3 2/
29、5#1 AA 3.5 1/30 2/3 1/31 休息、逆推法细排程规划甘特图：日程工序127 128 129 130 21 22 23 24 25 26 27 28 29 210#6#5#4#3#2#1 1、产能负荷管理的基本原理与需求 不 管 是 否 运 用 标 准 工 时，初 步 规 划 出 来 的 细 排程，应 该 仅 只 是 理 论 上 的 排 程，而 不 一 定 是 可以 实 用 的 进 度 基 准，不 能 直 接 传 达 致 车 间 执 行，因 为 我 们 还 需 运 筹 帷 幄 的 深 入 分 析 我 们 的 排 程在 车 间 是 否 真 的 可 行。深 入 分 析 的 主 要
30、 两 项 工作，首 先 是 复 核 车 间 的 产 能 负 荷 状 况；其 次 是复 核 物 料 的 备 用 状 况，如 是 否 有 库 存，如 库 存不够是否来得及够入供用。产能负荷状况，是指适合去执行该项作业的工作中心机器或作业员，其可动用数量以及可作业工时的产能工时，在排程时段是否足够应付该段作业的需求及负荷工时。如果根本没有那么多的可用产能工时来应付它，则势必要更改排程，或者加班，或者干脆委外加工。（其公式如下：）实例说明：工 单 号NO：#0601001 批 量：500件 交期：2/16 产能工时：作业天数*每日工作时间*机器台数*作业率（2台机器，每天8小时）负荷工时=准备工时+（
31、排程量*单件工时）排程日期 自制件号（产品号）期间排量（件）准备工时（分钟）单件工时（分钟）产能工时（小时）负荷工时（小时）负荷率（%）处理意见1/302/3AA 500 40 2.5 72 108 149%增开一台机器2/22/6BB 500 30 0.6 72 28 38%可插入其它订单2/52/7CC 500 15 0.4 43 11 25%可安排插入其它订单2/72/8DD 500 50 1.2 29 22 75%2/82/14EE 500 25 3 101 178 177%增开一台机器，并计划加班2/132/15FF 500 80 0.5 43 17 38%可调配其它订单 二、标准工
32、时在绩效管理上的应用 1、绩效管理的必要性 提 升 绩 效 管 理 主 要 有 三 大 方 向：第 一 是 工 艺 面的 标 准 优 化 和 工 作 改 善；第 二 是 管 理 面 的 改 善（减 少 停 工 待 料、机 器 故 障 等 因 素 的 发 生）；第 三 是 人 性 面 的 改 善（借 奖 励 机 制 激 励 员 工 干部积极性、主观性等）绩效管理绝对应该计量化，避免主观评价。在车间的工作，一般相当容易计量化。因为标准工时已经建立，而且可以取信，以标准工时换算有效产出工时，计算出效率，很容易让人心服口服。2、车间绩效的计算公式车间绩效分析大致可以区分为针对作业员个人的部分、车间主管
33、的部分、管理幕僚部分。其计算公式为：毛效率=有效产出总工时/期间投入总工时*100%净 效 率=有 效 产 出 总 工 时/（期 间 投 入 总 共 时 责任外损失工时）*100%损 失 工 时 率=责 任 内 损 失 工 时/期 间 投 入 总 共 时*100%有效产出工时=（制程良品数*单件工时）+准备工时 以上公式中的各项资料，说明如下：（1）期间投入总共时 是 指 作 业 期 间 的 出 勤 工 时 总 数。注 意，不 应 该 是 作 业 员 呈 报 的作业工时。（2）责任外损失工时 是 指 非 当 事 绩 效 管 理 对 象 责 任 的 作 业 停 顿 而 损 失 的 工 时。比 如
34、：停 工 待 料、未 排 程、开 会 停 产 等 这 些 绝 不 是 作 业 员 的 责 任，但 主管 则 不 一 定 能 逃 脱 责 任。工 厂 停 电，则 绝 对 不 是 作 业 员 和 主 管 的责任。（3）责任内损失工时 是 指 当 事 绩 效 管 理 对 象 责 任 而 产 生 的 损 失 工 时。比 如：因 作 业员 操 作 错 误 使 机 器 受 损 而 停 修，这 是 在 作 业 员 的 责 任 内。主 管 未及早提示仓库备料以致作业员停工待料，这是在主管的责任内。（4）有效产出工时 生产的目的是产出良品，因此只有良品才可换算有效工时。而准备工时与单间工时都是标准工时，因为都已
35、经包含了宽放在内，作业员理所当然应该办到。实例说明：（如下图表某班组人员的日报表分析）作业员出 勤 工时（分钟）产良品数准 备 工时（分钟）单 件 工时（分钟）有 效 工时（分钟）责 任 外损 失（分毛 效 率（%）净 效 率（%）备注甲 480 205024 0.2 434 10 90.4%92.3%乙 480 980 26 0.4 418 8 87.1%88.6%分析问题丙 480 108030 0.3 354 12 73.8%75.6%效 率 太 低，追 查 损 失 工 时 原因丁 480 890 22 0.5 467 8 97.3%98.9%给予奖励戊 480 120028 0.3 3
36、88 14 80.8 83.3%深入分析问题点 三、标准工时在成本管理上的应用 企 业 的 最 直 接 目 的，就 在 求 取 利 润，而 利 润 又 是 用 售价 或 销 售 收 入 减 去 成 本 与 费 用 的 结 果。基 于 长 久 以 来的 形 势 与 习 惯，大 家 都 把 成 本 当 做 是 财 务 会 计 管 理 的事 情，很 多 会 计 人 员 也 经 常 以 做 帐 的 观 念 把 成 本 局 限在 他 们 习 惯 的 领 域。事 实 上，成 本 应 该 分 为 标 准 成 本与 实 际 成 本 而 且 要 两 者 相 互 对 比，找 出 差 异 加 以 分 析控 制，找
37、出 改 善 的 方 法，才 是 意 义 上 的 成 本 管 理。其中标准成本的部分，与科学化的工程分析关联极深。制造业的成本，主要分为制造成本与销管费用、财务费用等较少的大项目，除了制造成本与工程分析大有关联，其它都是会计作业的结果。制造成本又区分为直接材料成本、直接人工成本、制造费用三大类。显然人工成本和制造费用必须用到标准工时去建立标准成本。1、直接人工成本的展算 因 为 产 品 是 由 多 阶 工 序 组 成，每 个 工 序 都 有 自 己的 自 制 件 或 部 品，因 此 必 须 依 照 每 个 自 制 件 展 算出 各 工 序 的 标 准 人 工 成 本，再 依SOP 综 合 算 出
38、 总人工成本。当然这些都是标准成本范围。各制程、工序的标准直接人工成本计算公式如下：准备作业工时*制程工时工资率*（1+调整系数）（基本经济批量+单件标准工时）以 上 公 式 中，准 备 作 业 工 时 应 该 也 是 标 准 工 时，而制 程 工 时 工 资 率 可 以 由 该 制 程 作 业 员 的 平 均 工 资水 平 换 算 而 来，那 是 理 论 的 平 均 值。基 本 上 每 制程 部 门 多 少 会 有 差 异，因 为 有 的 车 间 制 程 要 求 技术高，工资率当然也就高。至于调整系数，是指员工的公定保险即公司负担部分，以及福利负担等非工资的额外负担，这一部分没有变成员工直接
39、收入，但还是项目。1、制造费的展算（机器设备折旧费和能源费）设备折旧费、能源使用费计算公式如下：准备作业工时*设备折旧率（能源费率）（基本经济批量+单件标准工时）工作改善的方向与科学化理念 要做任何事情都会发生成本，而我们当然希望成本为最低，效率却最高，由此创造更好的价值。因此改善就是必然的事情。改善的目标主要有五项：消除浪费、提升产量与工作效率、减少制程品质不良损失与困扰、提升产销竞争力、安全上的改善。1、进行工作改善的六步骤 科 学 的 工 作 改 善 其 实 很 简 单，只 要 依 循 下 列 六个步骤，很扎实地去做，一定会达到效果。步骤一：选定改善主题的对象 步骤二：观测及记录现状事实
40、 科 学 方 法 总 是 教 人 按 部 就 班，不 要 妄 想 一 步登 天，因 此 也 不 赞 成 一 旦 找 到 改 善 对 象，就 猴急 地 构 想 改 善 方 法。它 要 求 我 们 先 弃 除 主 观，用 细 心 观 察 现 状，包 括 作 业 流 程 与 操 作 条 件，加上细节的动作，而且事无巨细地记录下来。步骤三：检讨现状并质疑，找出问题点 这个阶段最重要的就是质疑。科学的起始就是怀疑。首先质疑要做的动作，用5W1H 手段进行深入的检讨，用特性要因图或其它图表方式有系统的记录下来。步骤四：针对问题点，构想改善方法 这 个 阶 段 最 需 要 学 识、经 验 以 及 创 造 力
41、 思 考。其 中 需 要 优 先 改 善 的 对 象 标 注 出 来，逐 一 检 讨。运 用 工 作 简 化 法 进 行 构 思，形 成 一 些 可 能 的 改善 方 法。工 作 简 化 法 指“剔 除 不 必 要 的 动 作，合 并 可 以 合 并 的 工 序，重 排 工 位 工 序，简 化 不能剔除、合并、重排的动作”。步骤五：建立实施计划 有 了 改 善 方 案，没 有 人 去 推 动、执 行、督 导，不按“PDCA”管理，照样不能成功。步骤六：推动及检讨成效 要不断检讨改善方法仍有改善的余地，如有需进一步构想改善。依照“PDCA”管理循环进行。2、工作改善必须运用科学理念与手法 工作改
42、善的进行阶段我们再深入运用一些科学理念和手法，可以使我们思路更周密，构想更完整，当然也更有效。主要理念和手法有：“5Why”、“特性要因图”5个Why 深层分析法 阶段主管发问技术员解答 第一个Why 为什么机器会出故障而停机？因为机器负荷太重。第 二 个Why 为 什 么 机 器 会 负 荷 太 重？因 为 两 边 轴 缺 油 而 磨 损，使 阻 力大。第三个Why 为什么轴承会缺油？因为打润滑油的泵损坏打不起油了。第四个Why 为什么会损坏？因为泵的轴心经常容易磨损。第五个Why 为什么轴心容易磨损？因为没装滤油网，油中有杂质损坏轴心特性要因图分析法维修员技术不足(C)预防保养机制不良未落
43、实一级保养未制定定期置换机制(B)故障维修时间长等待零件时间长(A)缺乏库存采购期长故障发生多日才来处理 机器故障发生停工工时多有部位常脱落而故障轴承损坏率高因而故障多(E)缺乏标准作业指导开关机程序不当新进人员执行准备调整作业(D)作业员操作方法不良机器结构有问题#A、B、C、D、E 表示关键重点因素 方法时间衡量时值表：简称“MTM 时值表”说明：1、时值表用“动作基本时间TMU”作为计算单位。1TMU=0.00001 小时=0.0006 分钟=0.036 秒钟；2、MTM 将按作业动作的要素来细分每个细节动作的时值。（1）伸手（Reach,符号为R）R 时值表：（2）运物（Move,符号
44、为M）M 时值表（3）旋转（Turn,符号为T)T 时值表：（4）加压（ApplyPresure,符号为AP）此时值表已包含在“M 时值表”里（5）抓取（Grasp,符号为G)G 时值表（6）放手或称放物（Release,符号为RL)RL 时值表：（7）对准（Position,符号为P)P 时值表：（8）拆卸（Disengage,符号为D)D 时值表：（9）眼睛动作（EyeMotion,符号为EM)EM 时值表：眼睛移动时间=15.2*（T/D）TMU（20TMU 为限）T=眼睛移动距离D=眼睛垂直距离（10）旋转运动（CrankingMotion,符号为C)C 时值表（11）全身动作（Bod
45、yMotion,符号为B)B 时值表：MTM2 时值表：说明：1、MTM-2 时值表是MTM 系统的第二代标准数据，它把MTM 的460个时值表数据大幅减至37个时值数据，而且精确度差距很小；2、MTM2 仍用“TMU”作为计算单位。1TMU=0.00001 小时=0.0006 分钟=0.036 秒钟；G 取物时值表：P 放物时值表：其他动作时值表：单元预定时间标准简称“MODAPTS”说明：1、MODAPTS，可视为“PTS”法的第三代数据；它再度大幅简化动作形态和距离，变成以身体使用部分来代替距离，非常符合动作经济原则；2、采用MOD（Module)为时间单位，不再使用TMU。1MOD=0.129 秒（未含宽放时间）或1MOD=1/7 秒（已含10%宽放时间）（1）基本身体部位的运用：这是指取物与放物所用的身体部位，已经包含了动作移动距离在内。见下图表：身体部位时值表（2）取物的辅助动作的运用：这包含了取物的形态与困难度。在基本身体部位之外另加补充。见下图表：取物动作时值表（3）放物的辅助动作的运用：这包含了放物的对准形态与困难度，必须在基本身体部位之外另加补充。见下图表：放物动作时值表（4）其他动作的运用：除了以上“基本身体部位、取物、放物辅助动作之外的取他动作，大幅简化成下图表：MODAPTS其他动作时值表宽放率与生产批量的对应关系表: