个人与团队管理(下)kay.pptx

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1、个人与团队管理主讲：罗春芳第六单元 团队建设第六单元知识结构图第十九章团队概述第二十章团队内部建设第二十一章团队维护通过团队等形式改善团队内部交流，提高团队解决问题的能力，维护团队的共同意识。根据不同团队角色平衡各方的关系，通过分析团队问题产生的原因和冲突的类型来解决它们。介绍团队的一些基本内容，例如团队的类型、优势、优秀团队的特征、团队的发展阶段和发展方法。第二十二章团队外部关系增强团队之间的相互了解和联系，妥善解决团队之间的冲突，使团队之间融洽相处。第十九章 团队概述学习目标1.了解团队的分类方式，团队的类型，团队的机遇、挑战、优势；2.掌握优秀团队的特征；3.掌握团队发展各个阶段的方法和

2、技巧；4.重点掌握团队发展的四个阶段。第十九章 团队概述19.1 团队的条件和类型 团队的存在是为了达到共同的目标。团队成员为了实现共同的目标而相互依赖和合作。团队具有约束力，而且在一定时期内保持稳定。团队成员具有管理自己的工作和内部各种流程的权限。团队在一个更大范围的组织内运作，通常与其他团队相联系。第十九章 团队概述19.1 团队的条件和类型分类标准 类型 特点领导方式有明确领导的团队 有正式的团队领导自我管理型团队 自我管理，无正式领导工作方式日常工作团队 处理日常工作项目团队/特别工作团队 从事一次性项目，完成项目，团队解散质量团队 生产优质产品，提供优质服务组成人员供销团队 包括消费

3、者和供应商交流方式虚拟或电子团队 电子交流，很少面对面交流第十九章 团队概述19.2 团队的挑战与机遇19.3 团队的优势 协作团队成员具有共同的目标，一个真正的团队能够完成的工作并不是团队成员各自工作的简单叠加；提高效率随着团队找到最有效的工作方式，工作效率必将随之提高；增强团队使命感随着团队找到最有效的工作方式，工作效率必将随之提高；充分利用成员的技术与技能能够安排团队成员做他们擅长的工作；合理决策更多的人参与讨论并发表意见；能较灵活地适应环境的变化与个人相比，团队的工作方式能更好地应对变化；加强工作的整体协调性不同成员互相配合完成工作。第十九章 团队概述19.4 优秀团队的特征 目标明确

4、 技能与经验广泛 相互信任与支持 交流公开 合理利用冲突 程序透明 定期检查第十九章 团队概述19.5 团队发展的阶段 形成阶段 波动阶段 规范化阶段 成熟阶段第十九章 团队概述19.6 团队发展的方法任务需要任务需要团队需要个人需要团队需要个人需要第十九章 团队概述19.6 团队发展的方法任务需要团队需要个人需要任务需要团队需要个人需要第十九章 团队概述19.6 团队发展的方法任务需要团队需要个人需要第二十章 团队内部建设学习目标1.了解团队角色的定义，掌握平衡团队角色的方法；2.了解团队问题产生的原因；3.掌握培养团队成员之间融洽关系的方法；4.重点掌握冲突的类型和解决冲突的五种不同方式。

5、第二十章 团队内部建设20.1 团队角色安排团队中至少需要包括两种角色（成员）：执行任务的人员保证团队任务的进度；维护人员维持成员之间的和谐关系与团队的稳定，其工作包括：处理冲突、维护人际关系、帮助团队解决问题等。第二十章 团队内部建设20.2 培养成员间融洽关系 赞美成员 鼓励成员直接表达 互相信任 确保批评是对事不对人 重视问题20.3 团队问题的产生第二十章 团队内部建设20.4 解决问题的方法1.成员互不尊重 深入了解团队中的每个成员，明白他们的感受以及想法，并承认每个人以团队发展作出的贡献；通过社交活动（如周末聚餐）加强成员之间的了解；表明自己相信所有的成员都可以实现自身的价值，并欣

6、赏他们作出的贡献；指出人与人的观点可能不同，因此即使不赞同他人的观点但仍要尊重他人。2.观点出现分歧和误解 六顶帽思考 推论之梯第二十章 团队内部建设帽子颜色 代表 范例白色 中立与客观事实、数据化信息、资料我们拥有什么样的信息？我们需要什么样的信息？红色 情感与感觉情绪上的直觉、感觉和预感（而不考虑原因）我对这样的做法很生气！黑色 警示与批判对事物负面因素的注意、判断和评估这个方案存在什么问题？这样做会带来什么不利的影响？黄色 乐观与肯定运用下面的分析来帮助发现机会为什么这个计划值得做？它会给我们带来什么样的利益？绿色 创新与改变产生新的想法，寻找新的解决方案针对这个问题有没有新的建议？蓝色

7、 整体与控制 思维过程的控制与组织 现在我们需要戴上黄色帽子思考。第二十章 团队内部建设20.4 解决问题的方法3.出现冲突健康的冲突 不健康的冲突事实性建设性公开性情绪性破坏性压抑性第二十章 团队内部建设20.4 解决问题的方法3.出现冲突对抗 能快速获得结果，但如果处理不好，则浪费时间。协作 可以得到最好的解决结果和很高的团队承诺，但可能较耗时。折中 虽不能得到很好的解决结果，但人人都能有所收获。迁就 因为没有争论，所以结果可能很差。回避 推迟冲突的解决。第二十章 团队内部建设20.4 解决问题的方法3.出现冲突解决冲突的方法：营造公开、信任的氛围；让冲突双方公开自己的见解；公开冲突鼓励人

8、们充分表达他们的观点；鼓励成员为别人着想；对事不对人面对问题不受个人感情影响；发生冲突时，坚持解决问题。第二十一章 团队维护 学习目标1.了解团队具有共同意识的优势；2.了解建立团队共同意识的重要性；3.了解团队如何进行创造性的决策，如何达成协议；4.掌握维护团队共同意识的方法；5.重点掌握团队进行决策的模式。第二十一章 团队维护21.1 维护团队的共同意识 21.1.1 团队会议 21.1.2 确保团队会议的有效性确保团队会议有效的方法：集中解决重要的问题 坚持观点 按时开始并遵循时间表 围绕重要议题 第二十一章 团队维护21.1 维护团队的共同意识 21.1.3 维护团队意识的其他方法维护

9、团队共同意识的其他方法：传达清晰的目的 营造责任感 确定行动准则 使用固定的程序 21.1.4 使用电子手段维护团队共同意识第二十一章 团队维护21.2 团队决策 在需要时立即进行；让团队成员参与到决策的过程中；使用有用的信息进行决策；坚持让团队成员共同作出决定。第二十一章 团队维护21.2 团队决策 21.2.1 决策模式 步骤 具体做法阐明问题获得信息提出多个解决方案建立选择标准作出决定计划实施并督导解决方案第二十一章 团队维护21.2 团队决策 21.2.2 创造性决策创造性的决策包括：提出一个以上可行的解决方案；提出不寻常的想法和解决方案；思考不可思议的问题；冲破壁垒和阻碍。理性的决策

10、包括：阐明问题；逻辑性思考；按照标准分析解决方案；选择最可行的方法。第二十一章 团队维护21.2 团队决策 21.2.3 达成协议 投票通过投票选择出最终方案；一致同意所有成员都一致接受协议；领导作出最后决定最终由领导作出决定。21.2.4 实施决策 确定需要采取的行动；按照计划采取行动；按时完成行动方案。第二十二章 团队外部关系学习目标1.了解团队关系和谐的重要性；2.了解团队之间的相互期望；3.掌握建立融洽关系的方法；4.重点掌握处理团队紧张关系的方法。第二十二章 团队外部关系22.1 团队之间的联系联系密切的优势 联系不密切的劣势l 确保团队的工作与其他团队的工作保持平行，与组织的整体目

11、标保持一致。l 出现问题时能立即采取行动。l 团队很可能对组织整体产生促进作用。l 团队可能会因为目标与组织的其他部分“脱轨”而被排斥。l 可能重复其他团队的工作。l 可能缺乏资源。l 当需要帮助产生思想或解决问题时，其他团队或部门、个人能够提供有用的帮助 团队可以减少阻碍。l 总以同一方式行动的团队可能停滞不前。l 问题不能得到解决时，会增加团队压力。l 使团队之间融洽相处。l 被其他团队敌视l 团队能融入全局。l 团队保守、孤立。第二十二章 团队外部关系22.2 团队之间的期望 信息提供实时信息，例如存货量、价格等；建议如何做以及具有什么效力，例如新设备的生产要求等；共同工作能够提高服务的

12、质量，例如如何设计新产品或解决问题（如客户投诉等）。第二十二章 团队外部关系22.3 团队之间融洽相处与其他团队融洽相处的方法：l 确定对团队的发展产生影响的其他团队，并确保团队内有专人负责与他们的联系和沟通。l 确保这些团队清楚地了解：1.自己团队的工作和目标；2.自己团队的任务和主张；3.自己团队的工作是如何影响其他团队的。第二十二章 团队外部关系22.3 团队之间融洽相处与其他团队融洽相处的方法：l 分享目标和计划：1.确保各方的目标与计划相互协调；2.充分理解对方的观点。l 相互交流并发展信任：1.当与其他团队一起工作时，交换进度表和业务信息；2.派代表参加对方召开的一些会议；3.促进

13、交流，以便团队成员之间相互了解；4.举行全体团队的培训会；5.就双方关心的重大问题召开会议，以解决出现的冲突。第二十二章 团队外部关系22.4 处理冲突产生冲突的原因：相互缺乏沟通或误传消息；对有限资源的竞争；相互竞争或侵犯；目标、计划或任务不协调；优先权或标准的冲突。第七单元 团队学习第七单元知识结构图第二十三章学习与发展第二十四章支持团队学习第二十五章训练与培训比较学习与发展的异同，明确团队学习的意义，并根据学习发展周期了解其中的一些步骤。分别介绍支持团队和个人发展的方法，并通过经验学习促进团队成员的发展。区分训练与在职培训，对它们的步骤和技巧分别加以介绍。第二十三章 学习与发展学习目标1

14、.了解学习与发展的异同；2.了解团队学习的意义；3.掌握发展的目标；4.重点掌握发展周期。第二十三章 学习与发展23.1 学习与发展的区别 发展包含了内容广泛的各种活动，学习是其中至关重要的一个因素，但它不是发展的全部。23.2 团队学习的意义 领导积极参与团队学习活动，并对团队的学习和发展进行管理有利于：团队成员发展；在领导与成员、成员与成员之间建立良好关系；提高团队整体实力；激励团队成员，鼓励他们成长和发展；鼓励成员积极发挥主动性；从长远的角度看，有利于团队领导充分利用时间，着重处理重要事务。第二十三章 学习与发展23.3 发展的目标 23.3.1 考虑现在 23.3.2 把握未来组织目标

15、绩效检查 个体绩效团队绩效组织的远景目标 组织绩效确定绩效差距确定发展要素个体发展团队目标个人目标团队领导确定发展要求团队成员确定发展要求第二十三章 学习与发展23.4 发展周期 1.明确发展需求2.商定发展目标3.选择发展方法4.计划学习和支持7.评估其有效性6.检查目标5.实施和支持学习第二十三章 学习与发展23.4 发展周期 23.4.1 明确发展需求 明确发展需求，需要回答以下三个问题：当前团队成员了解什么？在做什么？要想实现组织近期和远期的目标，团队成员需要具备哪些知识和技能？能够采取哪些行动？什么样的学习和发展机会能够使他们的技能和能力得到提升?你可以采用以下正式的方式来评估团队的

16、发展需求：进行绩效考核，根据考核结果明确团队的发展需求；直接根据组织发展目标规定团队的目标，来明确团队的发展需求。第二十三章 学习与发展23.4 发展周期 23.4.2 同意发展目标 23.4.3 选择发展方法选择发展方法取决于诸多因素，其中包括：成员个人的技能水平；成员个人的经验；成员的自主性和能动性（比如对于自主能动性强的人来说，自学方法可以发挥很大的作用；而自主能动性差的人则需要更多的支持）；成员的年龄（例如，对计算机培训来说，年龄很重要）；成员工作和学习的方法；在时间、工作、资金方面支出的成本；资源的可用性。（1.脱产培训 2.在职学习）第二十四章 支持团队学习学习目标1.了解支持团队

17、发展的方法；2.掌握支持个人发展的方法；3.重点掌握支持经验学习的方法。第二十四章 支持团队学习24.1 支持团队的发展 团队的支持作用包括帮助团队成员发展技能和知识，同时促进组织目标和团队目标的实现。团队领导要想具备这种能力，必须：让团队成员了解自己的重要性；经常与团队成员沟通，并参与到他们的工作中去；不断鼓励团队成员。第二十四章 支持团队学习24.1 支持团队的发展 24.1.1 树立典范 24.1.2 发展团队开诚布公在这里可以自由地交流信息、意见和观点团队成员之间彼此信任团队中每一个人都作出努力合作和支持第二十四章 支持团队学习24.2 支持个人的发展24.3 支持经验学习 从经验中学

18、习或“实践学习”的周期一般由以下四个阶段构成：获得经验实践和具体做事情；反思思考和讨论；理论化从思考中得出结论，建立模型；应用为行动制订计划并设法应用理论。第二十四章 支持团队学习24.3 支持经验学习 24.3.1 思考和讨论 承认感觉和直觉的重要性；由表及里、由浅入深；回顾和交流。24.3.2 应用 24.3.3 计划第二十四章 支持团队学习24.3 支持经验学习 24.3.4 审查和评估1.非正式审查2.正式审查3.评估学习的效果第二十五章 训练与培训学习目标1.了解训练与培训的区别；2.掌握培训的技巧和步骤；3.重点掌握训练的五个步骤。第二十五章 训练与培训25.1 训练与培训的区别训

19、练 培训属于发展活动 属于学习活动用于整个工作、项目和新的职责培训，如编制报告、分配资源、管理工程等。用于目的明确、短期的实用技能、技术和程序的培训，比如计算机软件。针对技能、思考能力、解决问题的方法，提高绩效，将知识转化到实际工作中。针对技能和具有清晰结构的程序进行培训，提供明确的指导，帮助理解。督导和支持活动贯穿于整个课程之中。一般只持续讲授一次（授课之后是工作场所里的督导和检查）。方式有听讲、互动式的探讨、指导、反馈和提出建议。方式有解释、示范和有指导的实践，还有反馈。第二十五章 训练与培训25.2 训练的五个步骤 计划和建立编制训练计划，筹备训练资源，建立培训授权；简要介绍教学双方共同

20、讨论，商定各种预期目标和实现途径；后退让学员自主学习；督导和检查在需要之处给予帮助和指导；审查和评估最终审查训练项目和学习效果。第二十五章 训练与培训25.3 培训的五个步骤l 准备填写任务清单并进行备份；将培训分为几个学习块；确定时间、地点和设备。l 解释仔细讲解培训内容l 示范以正常的速度演示l 再示范或解释再做一次，速度放慢，边做边解释；同时提出启发式问题并请学习者作答。l 学习者操作让学习者在教练的帮助下进行实际操作。l 学习者总结让学习者进行示范和解释。第二十五章 训练与培训25.3 培训的五个步骤1.准备2.任务清单可以在培训中发挥很重要的作用，例如：l 确信所有的步骤都顺序进行；

21、l 确信每次重复这个活动都使用相同的顺序来完成；l 记录并备份，可以用作参考；l 在别的培训中应用；l 简化工作程序，提高效率。第二十五章 训练与培训25.3 培训的五个步骤1.准备人物 内容 时间 地点l 培训的对象l 谁将协助教练l 要培训什么内容（是否充分了解；有无任务清单）l 需要什么设备l 学习者已经知道哪些知识l 什么时间培训（教练和学习者分别在什么时间合适）l 什么时候开始和结束（你需要多长时间；如果时间超过50 分钟，把它分为两次课）l 什么时候是最佳时间（地点、设备、人员什么时候空闲）l 学习者什么时候可以使用培训技能（确定培训完毕他们将很快应用）l 什么时候检查学习效果l

22、在哪里培训（是否需要预定场地和设备）第二十五章 训练与培训25.3 培训的五个步骤2.解释 在培训的过程中，注意以下两点，可以帮助学习者更好地掌握所学的内容：将培训内容与工作结合起来 反复应用第八单元 实现目标第八单元知识结构图第二十六章确定团队目标第二十七章制定计划第二十八章监督、控制和支持对计划的进展进行监督、控制和支持，以保证计划得以实施或得到修正。在目标的指导下制订具体的计划并进行任务的分解和分配，并获取计划实施的各种资源。根据目标管理方法的步骤和要素，制订各级目标并使之相匹配。第二十九章评估工作绩效设定评估标准，根据反馈信息对计划进行正式或非正式的有效评估。第二十六章 确定团队目标学

23、习目标1.了解各级目标的制订及匹配；2.掌握目标管理方法的步骤和共同要素。第二十六章 确定团队目标26.1 目标管理 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效第二十六章 确定团队目标26.1 目标管理组织目标客户服务中心目标 其他部门的目标 其他部门的目标团队目标 团队目标 团队目标团队成员的目标 团队成员的目标 团队成员的目标第二十六章 确定团队目标26.2 各级目标制订 26.2.1 组织目标 26.2.2 团队目标 26.2.3 个人目标 26.2.4 SMART 目标l 明确的(Specific)必须实现具体内容；l 可衡量的(Measurable)有衡量的标准和依据；l 可达到的(At

24、tainable)必须征得实际操作者的同意；l 可实现的(Realistic)不超出约束条件；l 有时间规定的(Time Specific)有明确限期。第二十七章 制订计划学习目标1.了解计划的限制因素；2.了解怎样确认计划；3.了解分配任务的标准和授权的方法；4.掌握如何获取资源；5.掌握制订计划进度表的方法；6.重点掌握工作分解结构方法。第二十七章 制订计划27.1 计划的具体工作 27.1.1 草拟具体计划 确定任务：部门、团队和团队成员需要完成的各种任务；分配任务：确定参加任务的各个团队成员；获取资源：实现目标所需的资源人力、物力、财力等；时间：制订时间进度表以保证按时完成任务。第二十

25、七章 制订计划27.1 计划的具体工作 27.1.1 草拟具体计划 对任务作出决定 对角色分配任务制作时间进度表 获取资源内容参加人员如何实施及时间第二十七章 制订计划27.1 计划的具体工作 27.1.2 计划的限制因素 资源因素。这些资源因素有时间、所能获得的材料、信息、人力和资金等。领导的理念和态度。这关系到他们对组织计划的作用，也直接影响计划的制订和实施。组织文化。它关系到团队成员共同的价值观念、思维方式、工作作风、行为准则等，直接影响他们的工作思维和工作态度，从而影响计划的制订和实施。组织结构。不同的组织结构在组织层级、信息传递、员工关系等各方面都存在明显差异，因而对计划工作的限制也

26、不尽相同。第二十七章 制订计划27.2 确定任务 27.2.1 分解任务 提供与产品和服务相关的信息；处理客户关系数据库系统；与生产、市场、销售、分销部门保持联系；报价和提供信用条款；跟踪并处理客户的不满。27.2.2 工作分解结构第二十七章 制订计划27.3 分配任务 27.3.1 分配任务的标准 27.3.2 授权第二十七章 制订计划27.4 获取资源 人力 设施 信息 时间 资金第二十七章 制订计划27.5 计划进度表 27.5.1 制订任务进度表 27.5.2 制订人员安排表 27.5.3 物质资源的计划27.6 确认计划 计划的一致性 与相关人员达成一致第二十八章 监督、控制和支持学

27、习目标1.了解反馈环的四个阶段；2.了解监督的两种标准；3.掌握控制过程的步骤及如何采取修正措施；4.掌握如何向员工提供支持；5.重点掌握监督的方法。第二十八章 监督、控制和支持28.1 反馈环28.2 监督 28.2.1 监督标准 28.2.2 监督方法 基于系统监督的反馈 利益相关者的反馈 巡视管理 会议 报告 自我监督第二十八章 监督、控制和支持28.3 控制28.4 提供支持第二十九章 评估工作绩效学习目标1.了解评估的标准；2.掌握如何为团队提供反馈；3.重点掌握工作评估的方式。第二十九章 评估工作绩效29.1 评估标准29.2 反馈信息29.3 工作评估 29.3.1 非正式评估

28、29.3.2 正式评估 自我评估 主管领导评估 会面 汇报29.3.3 有效评估第九单元 团队激励第九单元知识结构图第三十章激励理论第三十一章激励技巧第三十二章全方位激励掌握激励的三个理论（需求层次理论、期望理论和双因素理论）并学会应用它们的方法。掌握提高激励水平的五个要点（树立榜样、检查期望、支持团队环境、绩效激励和鼓励自我发展）。了解工作本身、工作条件、薪酬以及组织文化对团队的激励。第三十章 激励理论学习目标1.了解激励理论的应用方法；2.掌握期望理论和双因素理论；3.重点掌握需求层次理论。第三十章 激励理论30.1 需求层次理论生理需要自我实现自尊需要归属需要安全需要工资和基本保障工作条

29、件团队合作和友谊表扬、提拔和承认挑战和个人满足感期望理论与双因素理论 激励因素 保健因素 成就 奖励 工作本身（内容）任务/目标的性质 责任 发展空间 公司政策和管理 监督 薪水 人际关系 工作条件媒介作用合作者之间的友谊升职高工资上级的表扬第一级结果第二级结果评价付出的努力 表现水平 高生产率期望努力可能性第三十一章 激励技巧学习目标1.了解如何树立榜样；2.了解如何通过管理绩效进行激励；3.掌握如何对期望进行检查；4.掌握如何鼓励发展；5.重点掌握开发支持型团队的方法。第三十一章 激励技巧31.1 树立榜样31.2 检查期望 31.2.1X 理论与Y 理论 31.2.2 皮格马利翁效应31

30、.3 支持型团队环境 31.3.1 信任 31.3.2 尊重 31.3.3 交流第三十一章 激励技巧31.4 绩效激励31.5 鼓励自我发展第三十二章 全方位激励学习目标1.了解通过组织文化进行激励的方法；2.掌握薪酬和利益对激励的影响；3.掌握工作条件对激励的影响；4.重点掌握从工作本身出发进行激励的方法。第三十二章 全方位激励32.1 工作本身的激励 32.1.1 影响激励的因素 32.1.2 提高激励水平的方法32.2 工作条件和薪酬 32.2.1 薪酬和利益 32.2.2 工作条件32.3 组织文化与激励第十单元 团队领导第十单元知识结构图第三十三章领导者素质第三十四章领导方式第三十五

31、章建立信任在了解信任定义的基础上，掌握信任的标示和要点，并掌握获取信任的方法。了解领导者的类型，在掌握领导方式影响因素的基础上学会领导方式的选择。明确领导者的概念，掌握领导者的角色、能力、品质和任务。第三十六章领导授权介绍领导者授权过程中的原因和步骤。第三十三章 领导者素质学习目标1.了解领导的概念；2.了解领导者和管理者的区别；3.了解领导者应该具备的品质；4.掌握领导者应该具备的能力；5.掌握领导者在团队中的角色；6.重点掌握团队领导者的各项任务。第三十三章 领导者素质33.1 领导的概念33.2 领导者与管理者33.3 领导者的角色 完成任务 建设团队 发展个人第三十三章 领导者素质33

32、.4 领导者的能力33.5 领导者的品质33.6 领导者的任务 完成任务 建设团队 发展个人第三十四章 领导方式学习目标1.了解选择不同领导方式的方法；2.掌握影响领导方式的因素；3.重点掌握领导方式的类型。第三十四章 领导方式34.1 领导方式的类型34.1.1 选择领导方式的前提 自身 下属 任务及环境34.1.2 不同的领导方式34.2 领导方式的影响因素34.3 领导方式的选择第三十五章 建立信任学习目标1.了解信任的概念；2.掌握信任的标志；3.掌握建立信任的方法；4.重点掌握建立信任的要点。第三十五章 建立信任35.1 信任的定义35.2 信任的标志 坦诚地交流 尊重 授予管理权 承担风险35.3 信任的要点35.4 获取信任第三十六章 领导授权学习目标1.了解授权的基本原理；2.掌握授权的方法和步骤；3.重点掌握授权过程中的各要点。第三十六章 领导授权36.1 授权的原因36.2 授权的步骤 第一步：打好基础；第二步：下达指令；第三步：检查进展情况；第四步：反思。36.3 授权的过程