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1、新产品开发管理设计管理咨询公司2002年1月10日新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标新产品开发战略定位战略定位要素 新产品开发战略定位战略竞争域20022006年，华能新产品开发战略领域界定为水泵类、工具类产品产品系列战略模式选择华能主要采取进取型战略模式，以跟随主要竞争对手为新产品开发方向，增加销售量、提高市场占有率战略目标以满足市场需求、扩大销售规模、提高市场份额、利润率和投资回报率为新产品开发战略选择目标驱动模式新产品开发的驱动模式主要采取竞争驱动模式为主创新程度20022006年，新
2、产品开发的创新程度以模仿型创新为新产品开发形式时机选择2006年前，华能新产品开发的时机选择以紧跟成功竞争对手为新产品开发时机选择，并通过品牌宣传来与竞争对手加以区别竞争优势和市场定位新产品开发主要突出业务发展的产品市场组合的差别优势，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品开发方向资源配置新产品资源配置主要考虑财务、人力资源、开发设备环境、经济实力和企业相关资源的综合配置情况战略竞争域：华能以选择泵类、工具类产品为企业战略业务发展竞争域战略竞争域分析要素产品 最终用途 顾客群 技术 多种维度战略域分析内容根据产品大类（水泵/工具）、产品种类（家庭泵/工业泵）、
3、产品等级（销售量大、利润率高与销售量小、利润率低）来定义战略竞争域根据产品的最终用途来细分新产品开发类别。譬如：水泵有清水泵、污水泵；家庭、花园、灌溉泵等根据购买群体进行细分为家庭购买与采购集团购买；家庭购买群体又可细分为不同年龄、不同收入的消费群体；采购集团又可分为工程项目、生产企业、等采购集团、从产品的材料技术、应用技术、质量控制技术、包装技术、市场营销技术、媒体宣传技术等方面来开发新产品类型根据产品-市场矩阵、技术-用途矩阵、产品-用途矩阵、技术-顾客矩阵等方面来细分市场需求，但在新产品开发中，应将以上多种因素综合考虑来确定产品竞争域，使产品定位更加明确，产品开发方向更加清晰，产品投放市
4、场更有更有针对性战略模式选择：华能以进取型战略模式为发展方向定位型战略模式 进取型战略模式 冒险型战略模式战略目标维持市场占有率、维持利润水平增加销售量、提高市场占有率快速发展、大幅度提高市场占有率战略竞争域产品、顾客群 最终用途、技术 最终用途、技术、顾客群创新来源市场营销 市场营销、技术 技术、收购创新程度模仿型 适应型、先导型 先导型创新时机缓慢反应型、快速反应型 敏捷反应型、率先进入市场 率先进入市场建议2002-2006 年，华 能 新 产 品 开 发 战 略 模 式 选 择 进 取 型，以 市 场 营 销 为 创 新 来 源，以 产 品 的 最 终 用 途 为 战 略 竞 争 域，
5、以 适 应 型 为 创 新 程 度，以 敏 捷 反 应 型 的 创 新时机迅速模仿仿竞争对手最大程度的满足市场需求战略目标：华能以迅速发展型为战略发展目标迅速发展型 受控发展型 维持现状性 受控收缩型特点迅速开发新产品、迅速投放市场、扩大生产规模、尽快占领市场以节约投资、降低风险为出发点，逐步开发新产品、扩大生产规模和占领市场寻求对现有产品的持续改进、实行逐步更新的产品开发，以维持竞争力从产品开发中及时抽回资金，有针对性的逐步转向其他领域或业务建议20022006 年，华 能 主 要 采 取 迅 速 发 展 型 的 新 产 品 开 发 战 略，紧 跟 主 要 竞 争 对 手 进行 营 销 网
6、点 设 立 和 适 度 的 媒 体 投 放，采 取 快 速 发 展 型 新 产 品 开 发 战 略 来 最 大 限 度 的强占市场份额战略驱动：华能选择竞争驱动型为战略驱动发展模式需求驱动型 技术驱动型 竞争驱动型特点 以市场需求为起点的新产品开发通过技术创新来推动新产品开发新产品开发来源于竞争对手，通过对竞争对手新产品分析、改进、开发出有竞争力的新产品建议2002-2006 年，华 能 新 产 品 开 发 驱 动 发 展 模 式，主 要 采 取 竞 争 驱 动 型，即 选 择 主 要竞 争 对 手 为 新 产 品 开 发 模 仿 对 象，进 行 快 速 的 新 产 品 开 发，在 适 当 的
7、 时 候，兼 顾需求驱动型，但不是主要驱动方式战略资源配置技术战略RD 制造 营销 财务 组织 时间领先 RD水平高 中等规模 刺激首要需求风险资本 冒险型、灵活型高于效率尽早进入紧跟 灵活先进的RD中等规模开始生产的灵活性产品差异化、刺激次要要求中大量资本灵活性加效率性成长早期成本最小化生产工艺技术高、成本有效的生产大规模生产、自动化减少推销和分销成本大量资本 效率、层级控制成长晚期、成熟早期市场细分产品设计能力高、定制工程短期、中期的灵活性识别和进入有利细分市场中、大量资本品种多样化的灵活性和控制成长早期、成熟期建议2002-2006 年，华 能 新 产 品 开 发 技 术 战 略 选 择
8、 紧 跟 型 模 式，其 主 要 的 职 能 资 源配置要求比较高新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标新产品开发组织建设新产品开发委员会 技术中心组织建设公司成立新产品开发委员会和技术开发中心。其中技术开发中心经理兼任新产品开发委员会秘书，新产品开发委员会主任由总经理担任；新产品开发委员会秘书负责处理新产品开发日常的事务并定期向总经理汇报；同时有召集各职能部门相关人员开会的组织权职能职责负责制定公司产品开发的发展战略；负责制定新产品开发项目的可行性研究、项目立项、项目研究成果的审批、评估负责项
9、目的可行性研究、项目管理、项目开发、产品测试等，同时建立项目开发信息数据库的，对项目开发进行动态管理和项目开发的内外部协调和沟通权利项目开发的审批、监督、考核权 产品开发战略的申报权、年度项目开发计划、相关技术开发管理标准和管理制度的制定权等义务辅助技术中心做好项目的协调工作保质、保量、高效率、低成本地项目开发任务，同时为业务部门或其他部门提供相应的技术服务新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标信息数据库信息交换平台信息数据库关键要素 数据库信息内容信息数据来源华能构建技术开发信息平台，与科研机
10、构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心建立合作关系，同时与企业内部相关部门建立信息共享系统数据库内容宏观环境国家宏观经济发展水平、法律/法规，相关产业政策；国家出口产品结构，出口产品技术，产品出口的国家/地区的经济发展水平、技术发展水平以及相关产品的技术发展趋势等行业信息行业信息：行业经济发展水平和相关政策、行业经济发展特点和未来发展趋势、技术发展特征、投资规模、行业发展集中度、国内外市场竞争程度、行业发展区域市场特点、各当地政府对行业发展的相关政策等；产品出口情况：产品出口国家/地区，规模、出口形式、出口价格、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和发展趋势等技术信息与华能产品相关
11、的技术发展信息：中国目前的技术（材料技术、工业应用技术）发展水平、未来技术发展趋势；国外相关技术的发展现状及未来技术发展趋势市场需求信息国内外市场产品需求结构：现有产品的品种、类型、规格，产品需求档次，产品性能价格比及潜在市场需求状况等市场供给信息国内外生产企业的技术应用水平、工艺技术应用水平及未来技术应用发展趋势竞争对手信息国内外竞争对手的产品技术水平、产品系列规格、产品档次、性能价格比等华能内部信息技术水平：目前华能产品技术应用水平、工艺设计能力、开发人员结构、开发条件（设备配置能力）和对市场需求反应能力等；产品结构：产品系列的配套性、产品线规格、品种、类型，生产能力，技术突破的关键因素等
12、；技术开发能力：产品开发的技术管理水平，技术标准、质量标准完善程度和研发资金的保证能力等信息数据库交换方式主要通过Internet、EDI、FAX、Phone等方式来收集外部信息资源，通过局域网来实现内部信息共享技术信息数据库运行Internet：主要通过Internet在网上收集相关信息以及与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心等行业专业部门或单位建立长期的信息沟通和交流关系，配合E-Mail信件或FAX/Phone进行快速信息处理；同时也可与代理商建立网上信息沟通关系。EDI：EDI是商务信息和数据传输系统。主要与供应商技术标准、加工工艺标准或产品加工条件等按照双方约定
13、的方式进行信息传输内部局域网：提供内部局域网来实现内部信息共享，即销售部反馈的市场需求信息、采购部反馈的供应市场信息、财务部反馈的资金调度使用计划信息等，达到内部信息资源的充分利用新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标新产品开发战略：战略制定程序总经理高层管理委员会新产品开发委员会职能部门经理 新产品开发小组技术中心新产品战略规划结构新产品开发战略实行总经理负责制总经理可以将新产品开发战略委托技术中心起草，报新产品开发开发委员会审核，经总经理审定，高层管理委员会讨论通过后，下发技术中心执行新产品
14、开发战略在执行时，成立项目小组，任命项目小组负责人，技术开发中心协调各职能部门配合项目小组开展项目的具体开发信息传递审核资源分配/专题研讨课题研究高层决策新产品开发战略：战略规划内容使命的表述（目的、目标、组织框架、竞争战略）高层管理者外部分析（市场营销分析）市场、顾客、竞争、分销网络社会、法律、经济、技术问题、机会、威胁、选择、时间结构收益等战略形成战略目标、战略竞争域、战略计划、替代方案、跟踪计划、应急计划内部分析（新产品管理）技能、资源、限制条件、应变能力、管理者愿望、经营风险、风险倾向提出各种建议、研究成果技术开发人员等 新产品开发战略制定过程新产品开发战略要与公司战略保持一致并协同发
15、展战略特点 公司战略 业务战略 营销战略 新产品战略范围 经营业务 产品市场 目标市场（产品线深度、广度、扩展）战略竞争域产品-用途-顾客群-技术目标 收益增长、利润、投资回报产品-市场目标特定的产品-市场目标发展目标、市场目标、特殊目标资源分配 在业务中分配 按产品-市场分配、业务单元的功能性分配特定产品-市场、各营销组合分配按新产品竞争域分配、按开发项目分配竞争优势 才力人力优势研究开发多、组织协调性高竞争战略针对性强业务单元能力相对高有效的产品定位强大的营销组合产品差别化优势协同性 各业务之间分享资源、技术不同的产品-市场之间分享资源在产品-市场中分营销及活动分享相关的的技术、营销、人力
16、资源项目战略实现形式：华能新产品开发主要采取自己开发新产品开发方式 开发措施合作式基础研究、技术应用研究与高等院校、研究所进行技术合作。譬如：水泵技术、电机技术、基础材料的应用（硅钢片）自己开发华能重点培养工业设计能力。新产品开发的重点在产品的改型设计新产品开发项目决策 战略决策 管理决策 项目业务决策决策目标 选择能充分发挥企业实力的产品和市场合理组织企业资源，以获得期望的成果有效利用资源，提高资源的利用率决策性质 根据产品市场需求，分配总资源按项目分配资源 有效运用和控制资源主要决策事项经营目标的设定；维护与扩大竞争领域的相关方案的选择；开发新领域；调配资源选择开发项目；决定项目的中止或继
17、续；合理组织人员确定项目的日程、成本等项目方针和目标决策特点 提高管理层决策 中层管理决策 项目负责人决策方法 产品开发规模决策法；资源分配法；新产品探索项目评价法；资源分配法；新产品探索项目管理方法新产品开发流程原形的实现对研发进行系统规划评审审评审 新产品概念原型竞争压力市场需求技术推动产品品表示技术活动 表示技术活动成果表示评估与决策 表示控制与反馈互动新产品开发与测试过程开发过程 产品形式 测试过程产生设想概念开发筛选原形开发最终产品开发新产品设想不完整的产品概念完整的产品概念原型最终产品设想评价不完整概念测试概念测试原型测试产品使用测试影响新产品开发资源分配的主要因素关键因素 建议
18、备注影响产品组合的因素影响因素：技术、竞争、企业经济活动变化、经营能力、市场需求等从影响产品的组合因素中分析，华能产品开发思想主要采取跟随式发展战略，所以以国外主要竞争对手为产品开发方向，进行现有产品改进MCP、MK目前是华能产品的主导产品。产品开发应从重点产品开始，进行完善形成产品系列化经济评价和筛选从水泵现有产品系列中，进行产品经济价值分析，优选市场需求规模大、利润收益大的产品作为新产品开发方向产品线扩展根据区域市场特点和整体产品线发展的合理性，制定产品线开发战略或计划开发项目阶段新产品开发资源应该根据产品开发阶段的不同进行合理分配，起到资源的合理配置。例如：新产品开发前期主要是信息资源的
19、收集，资源投资相对小一点，重点放在产品概念的形成和产品开发过程，是新产品资源投入的重点，费用要保证，而产品的包装费用是在产品开发的后期，产品开发的前期、中期暂且不考虑。开发资源分配原则 长期开发目标与短期开发目标投机型与非投机型创新型产品开发与产品改进型产品开发层次产品不同开发阶段资 源 分配理论上要求全部开发项目的60%为短期产品开发。华能产品开发至2006年之间，90%用于短期跟随型的产品开发华能为了降低产品开发风险，原则上不做投机型产品开发到 2006年，华能90%以上的资源用于产品改进型产品开发（紧跟竞争对手产品系列和类型）水泵/工具等产品分支产品开发战略属从于公司产品开发战略，由公司
20、统一资源分配华能不做产品基础研究，仅做产品商业型开发，产品的基础研究可以采取合作、购买方式等建议2006年 之 前，新 产 品 开 发 资 源 的 分 配 主 要 在 于：根 据 区 域 市 场 需 求 特 点，加 强水 泵 主 导 产 品 的 外 型 设 计，并 逐 步 形 成 产 品 系 列 化，然 后 对 工 具 产 品 进 行 改 造，选择主导产品打造品牌形象研发人员要求 素质要求 备注学历 年龄 经验专业工业设计 大学本科以上学历35岁左右 5年以上专业设计经验各专业技术人员的数量详见岗位职责说明书机械设计 30岁左右 3年以上专业设计经验电机 30岁左右 3年以上专业设计经验职务技
21、术中心经理 硕士 32岁以上 5年以上技术管理经验开发部经理 大学本科以上学历32岁以上 3年以上技术管理经验开发组主管 30岁以上 3年以上技术管理经验测试技术人员 30岁以上 3年以上技术管理经验开发项目预算（一）开发活动 开发费用现值 开发阶段费用和 备注基础研究 R1R1 新产品的基础研究、探索研究、应用研究可以委托专业研究所、高等院校进行或者购买相应的技术，而华能仅做新产品商业性开发探索研究 R2应用研究 R3开发研究 R4R2 华能以产品商业开发为主，但不排除在新产品研究过程中，与专业研究所、高等院校进行合作的可能性商业化研究 R5改型研究 R6开发项目预算（二）开发收益现值 开发
22、纯利润 成功率 备注 R1 R2 R3V44V4R44V55V5R55V66V6R66开发费用总额 R=R=R1+R2 总收益现值 V=Vi开发纯利润 VR=iViRi项目开发价值判断 设标准利润率为K1，标准利润为P1，则（VR2）/R2 K1，VR2 P1说明：标准利润率为K1，标准利润为P1确定原则根据同类产品与竞争对手对比或与同行业平均水平进行比较而商定；同时K1、P1最小值不能低于华能的的机会成本新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标新产品开发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方式
23、新产品开发战略（3年）新产品开发项目审核、监督新产品开发委员会负责新产品开发项目实施 新产品开发战略管理方法示意图技术中心经理项目A 项目B 项目C 项目N管理指令信息反馈流项目小组组长总经理负责新产品开发战略管理新产品开发战略管理新产品开发项目规划管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品战略制定：由总经理组织制定新产品开发战略，新产品开发委员会、技术中心配合制定新产品战略实行周期：每三年制定一次新产品战略管理：新产品开发战略管理权在总经理，执行权在新产品开发委员会。新产品开发战略原则上不作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需求
24、发生重大的变化、竞争对手发展战略和市场竞争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技术的应用而引起的非人为因素，可以对新产品开发战略做重大修改新产品开发项目规划管理新产品开发项目规划制定权：由新产品开发委员会组织制定，技术中心配合新产品开发项目规划实行周期：每一年制定一次新产品开发项目规划管理：根据新产品开发战略、市场需求、产品线要求，由技术中心提出新产品开发年度计划报新产品开发委员会审批，讨论通过后由技术中心负责实施，并进行项目可行性研究等新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目可行性管理新
25、产品开发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实施新产品开发项目可行性研究实行周期：不定期新产品开发项目可行性研究管理：技术中心根据新产品开发项目规划要求，在实施新产品开发项目之前，提出新产品开发项目的可行性研究，要求新产品开发项目小组具体负责实施（项目可行性研究要求详见附录一）。注：每一个新产品开发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可能进行项目立项和新产品开发实施过程新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发项目立项制定权：由技术中心组织实施新产品开发
26、项目立项实行周期：不定期新产品开发项目立项管理：技术中心负责组织新产品开发项目立项评审工作，新产品开发委员会参与具体的评审工作。项目评审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号等项目立项管理详见附录二注：新产品开发立项是新产品开发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的新产品开发项目不能纳入新产品开发项目规划管理之中新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品开发过程管理主要要素 主要内容 建议 决策/评价设想来源新产品设想主要来自市场利益相关者。譬如：潜在购买者、竞争者、产品供应商、经销商等
27、每半年或一年市场运行部组织各区域销售经理/市场运行部相关人员对目标市场进行深层次市场调查（问卷调查/委托当地专业市场调查公司），技术中心对市场调查结果进行分析技术中心每半年或一年组织公司内部相关部门（市场运行部、各区域销售部等）进行座谈利用公司召开各区域代理商会议的机会进行专题研讨利用新产品推广会的机会技术中心负责撰写新产品设想报告，上报新产品开发委员会进行审核，讨论通过后上报总经理审批；审批后技术中心成立项目小组开始实施新产品设想根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品设想进行进行评估，随时跟踪新产品设想的开发过程，及时筛选废除不可实现的新产品设想，降
28、低新产品开发费用设想形成方法市场环境根据产品的历史发展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、未来产品发展分析等产品结构对产品结构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等寻找产品差异或未满足的需求形成新产品构思消费需求通过对消费者个人进行深入调查、投诉分析、建议分析等，获得个人反应的信息；对重点小组（代理商、区域销售部等），通过头脑风暴法和德尔菲法对消费者行为、态度、购买动机等进行分析，寻找尚未满足的市场需求潜需求结构通过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新的市场机会产生的新产品设想设想差异性分析法决定差异分析根据竞争对手产品之间的属性的差异性和消费者对产品属性的重要程度的不
29、同要求进行分析，寻求新的市场需求机会知觉差异分析通过分析消费者对各种产品的认知（即各种产品的差异性和产品消费群体定位的不同），来判断各种产品的市场需求空间的大小，来寻求新产品开发机会偏好差异分析主要分析消费者对现有产品和未来新产品的偏好程度，来寻求新产品开发机会新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品设想 概念 原型 最终产品 营销计划新产品开发过程管理主要要素 主要内容 例证 建议 决策/评价营销部门新产品概念从产品的特性、购买者的心理认知定量化、潜在市场接受程度等产品重量、大小、外型、处理速度、寿命等水泵、工具产品高科技
30、含量低，新产品概念主要来源于市场需求和生产工艺改进，因而研发人员要深入区域目标市场和产品供应商生产现场每季度/月份负责整理市场需求信息；每年度深入区域市场作1次市场调查与重点供应商签定技术合作协议，帮助供应商改进生产工艺，因而每季度/月份深入供应商生产现场，与供应商的技术部门/生产部门成立技术/工艺开发小组技术中心负责组织新产品概念开发，在部门内部进行鉴定，然后上报新产品开发委员会进行审核，讨论通过后上报总经理审批根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品概念进行进行评估，及时跟踪、筛选新产品概念开发，降低新产品开发费用投入风险技术开发部门新产品概念从产品
31、的技术、形式和功能等方面来影响新产品开发的时间、质量等水泵有自吸泵、单极泵、多极泵；叶轮泵、离心泵等生产部门新产品概念从工艺设计、生产加工工艺和装配工艺等来影响产品制造时间、制造成本、产品质量和有利于售后服务等方面，来达到新产品的最佳设计通过优化水泵产品的生产工艺来提高产品的生产效率或通过产品工业设计改进产品密封/出水流量等新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品设想 概念 原型 最终产品 营销计划新产品开发过程管理建议定义 通过技术开发，把新产品概念转化为具体化的而获得的一种工作模型或最终产品的初始形式开发过程 新产品原型
32、开发实行项目负责制（由项目开发小组组长承担责任），在开发过程中技术经理起宏观控制作用，配合项目小组组长组织相关部门进行项目的资源配置和评估工作。在产品原型开发过程中，随时进行产品开发的技术测试、财务测试、生产测试、市场测试等，决策/评价产品开发最终成果评价：技术中心负责组织新产品原型开发，圆形开发后首先在部门内部进行鉴定，然后上报新产品开发委员会进行审核，组织公司相关部门进行讨论，技术含量高或重要产品的开发要组织外部专家对产品进行技术鉴定。产品开发过程评价：根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心经理定期或不定期组织相关部门对新产品原型开发过程进行评估，及时跟踪、筛选新产品原型开发，降
33、低新产品开发费用投入风险新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品设想 概念 原型 最终产品 营销计划新产品开发过程管理建议定义新产品核心概念的最终实现。是新产品原型经过反复技术开发、评价和使用测试，逐步完善形成可使用的产品开发过程新产品原型开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、成本预算、产品投入财务收益测算等制定产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前的相关文件等决策/评价技术中心将最终产品生产的标准化文件和产品生产前的相关文件上报新产品开发委员会并组织相关部门（市场运作部、
34、销售部、财务部、供应管理部、技术中心等）对其进行审核和评估最终产品签定通过后，总经理组织相关部门对最终产品的生产规模、经济收益进行预测新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品设想 概念 原型 最终产品 营销计划新产品开发过程管理建议定义新产品投放市场时对市场的有关要素（产品价格、销售额、盈利、消费者的市场反应、投放时机、产品投放市场跟踪等）进行测试的过程开发过程营销中心协同技术中心拟订出新产品营销计划方案，技术中心负责组织相关部门召开新产品营销计划专题研讨会，首先拟订出新产品营销计划测试要素，然后各区域销售部经理负责实施，技
35、术中心课题组负责市场信息跟踪、分析，最终确定出比较适合目标市场发展的产品特征和市场营销计划决策/评价技术中心负责提出营销计划，新产品开发委员会负责组织考核，总经理负责审批公司根据新产品营销计划实施效果对新产品开发小组成员进行绩效挂钩新产品开发战略管理新产品开发项目可行性管理新产品开发项目立项管理新产品开发过程管理新产品开发项目规划管理新产品设想 概念 原型 最终产品 营销计划研发人员管理方案 管理措施物资奖励基本工资+奖励基金技术中心的开发人员的工资与奖金要与开发项目的业绩挂钩。如果开发项目多，科研成果多，新产品转化商业化成功率高，则每年按新开发产品销售额的1.53%作为技术中心年奖励基金，提
36、取奖金1-3年不等（按开发项目的难易程度和市场价值来加以区分）；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进行不同程度的奖励在工资结构上要达到内部公平、外部公平的原则。在企业内部薪酬倾向于两个部门（营销中心和技术中心）。原则上，技术中心的整体收入与营销中心相差不大，但根据各自的贡献适当倾斜。由于目前技术中心开发人员还不成熟，暂且与营销中心拉开距离，但技术人员的收入要高于其他部门人员的工资水平。年薪制 对技术中心经理、开发部经理或有突出贡献的专家可以实行年薪制。年薪设计按不同级别和贡献大小而定。目前也可高薪（年薪）聘请外部专家来充实华能目前的科研实力股权奖励 对华能新产品开发有突出贡献的业务骨干或技术
37、管理专家，可以按一定的优惠价格购买公司股权，甚至成为比较重要的合伙人之一精神激励荣誉奖励 每年度评出新产品开发优秀贡献者、突出贡献者、优秀技术管理者等不同类型的先进员工，在公司内部广泛宣传，并给更高的荣誉，形成内部竞争机制学习激励 对有潜力、有重要贡献的开发人员送到高等院校/研究机构去学习，或参加行业专题研讨会，或到国外去参观等承担课题研究对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的开发人员，让他们独立承担研究课题，给更多的锻炼机会职务晋升 对有技术管理领导能力的人或有独立承担研究课题的专家，在职位上给予晋升，为各类人才提供更大发展空间出外渡假 项目课题组负责人或主要骨干每完成一个开发项目或每年享受一
38、次出外渡假待遇研发资金管理建议资金管理总体原则公司总体项目投资计划由高层管理委员会批准后，总经理审批，在财务部建立独立的资金使用帐户，由财务部进行监控管理，不得擅自动用重点新产品开发项目的资金使用资金管理方式计划内资金管理年度新产品开发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由开发部经理审核、技术部经理审批即可例外资金管理如果出现例外现象，譬如：出现资金短缺不能保证新产品开发项目的进行要由总经理审核批准，方可改变新产品开发资金的使用计划，否则，所有责任由当事人承担。同时按项目重要程度，对资金进行分级管理年度资金管理年度新产品开发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由开发部经理审核、技术部经理审批即
39、可计划资金管理审批程序和权限 备注2000元以下资金使用有开发部经理审核，技术中心经理审批年最高资金支配权不高于1万元2000元以上资金使用技术中心经理审核后，由总经理审批技术信息数据管理信息管理内容信息管理方法信息传递途径基础技术信息、应用技术信息、行业产品技术、市场产品技术信息、华能产品技术信息等，并按信息模块建立信息数据库按照信息模块分别进行收集、整理和分析，根据信息类别进行系统化、规范化、动态化的管理。例如：行业技术信息、应用技术信息每季度进行一次统计；市场技术信息、华能技术信息每月进行一次统计分析等按照信息模块进行分类存档，公众信息研发人员可随时进行查阅，分析后的技术应用信息、科研成
40、果、研究课题信息或资料需经过技术经理批准后才能查阅或借阅数据库的所有资料必须建立档进行案管理。公众信息要随时进行公布或在局域网上发布；重要资料要要向技术经理或其他负责人随时进行发送资料清单项目风险管理外部环境风险项目投资风险项目开发过程风险市场投放风险建立识别风险、分析风险、评价风险、处理风险的风险处理机制项目开发关键环节 措施可行性研究 新产品开发前，要进行项目可行性研究，对项目的可行性研究进行评审，形成项目立项制度；项目开发过程要有监控程序和管理制度；项目开发后要有项目鉴定、项目评估过程；项目商业化过程要有项目投资重新评估立项项目开发过程项目成果鉴定产品商业化知识产权管理发明专利 技术应用
41、创新购买的新技术研究开发的技术/产品成果模具设计所有产品图纸其他重要技术资料建议公司所有技术产权方面的资料皆有行政部统一保管，而且根据资料的重要性进行分级管理，并且按公司技术保密管理规定对相关资料进行管理。例如：有关公司保密性非常强的资料要由行政部经理签字后要经总经理审批；重要性技术资料由主管部门经理批准，行政部经理签字后即可借阅；相对重要资料由行政部经理签字后便可借阅。具体借阅时间详见公司技术保密管理制度有关规定新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标新产品开发控制因素控制因素 特征 建议开发任
42、务的复杂程度新产品、市场营销计划等开发任务的复杂程度低，则只需简单的控制系统，否则，项目控制点多，监控力度大，需要复杂的控制系统。新产品立项过程中，新产品开发委员会在对项目评估过程中应对项目的控制因素进行评定，即确定项目的复杂系数、损失成本、开发周期、开发速度、市场竞争压力等因素，针对不同的控制因素设立相应的质量控制点和管理方法，并把责任落实到人，达到事前、事中、事后有人跟踪、有人管理、有人控制、有人监督、有人考核的目的，提高新产品开发的成功率，降低新产品开发的损失成本一次失败或失误所造成的成本损失新产品开发一次失败或失误所造成的成本损失越高，则需要控制系统的复杂程度就越高；否则，就愈低。竞争
43、压力 竞争压力越大，则开发过程的变化就越大，要求的控制系统的复杂程度就越高；否则，就愈低。产品成本或开发成本压力产品成本压力大，或预期成本的变化大，则需要提高控制系统的复杂度，以加强成本控制；否则，就就低。开发周期 开发周期变化大或时间长，则会导致控制的困难度增大，从而要求控制系统的复杂度；否则，就就低新产品开发控制系统的控制方法 产品战略规划评价产品种类 最初市场调查市场分析/市场细分/市场特征产品概念 概念测试 投资生产可行性研究营销战略/基本战略 相互依赖战略评价盈利机会 生产制造 试销 控制改进全面市场投放 扩张市场根据以上全面市场营销系统进行分解新产品开发过程的各个环节，选择关键事件
44、的重要控制点作为新产品开发的质量监督点，遵循责任到位、任务明确、控制/监督有效、全面考核的原则对项目开发进行实时管理反馈方法：反馈方法 特点 备注目视控制法通过到新产品开发现场进行观察、检查等方式进行实际收集相关资料根据项目开发的具体情况，选择不同的反馈方法电 话/网络法通过与开发人员进行电话沟通或局域网信息传递等方式进行信息反馈汇报法 听取项目开发人员对项目开发过程的事情进行汇报研 讨/会议法与所有项目开发人员进行课题研讨，听取各方面的汇报新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标评价运行程序新产
45、品开发计划/商业计划等评价事项新产品开发委员会评价结果报告开发评价报告 最高管理层审批任命评价人员评价委员会 评价成绩/问题解决方案新产品开发过程评价：新产品开发过程 新产品评价过程新产品战略 战略综合评价新产品开发阶段构思与概念 综合评价、技术评价新产品开发计划 综合评价技术开发基本设计方案 技术评价技术开发 技术评价、中间技术评价新产品原型 综合评价商业化生产、营销计划 综合评价商业化生产 技术评价初期流动产品调查 综合评价评价方法：开发活动 评价工作 评价方法新产品战略规划 战略的综合评价 新产品战略规划、市场远景新产品开发过程构思 初步评审或预选 直接判断法、初步市场分析概念开发 技术
46、评价、详细筛选的综合评价、开发计划的综合评价检核表、平分模型技术开发 进度报告的技术评价、功能/成本中间技术评价，开发结束的综合评价草案审核、样本测试、产品使用测试、评分法商业化 市场测试的综合评价、生产销售计划的综合评价态度调查、销售波动测试、受控试销、模拟试销、市场常规试销、评分法、展销 开发事后综合评价 检核表、评分法新产品开发计划和开发成果评价法评价项目 评分值1 2 3 4 5评分法开发基本计划开发的目标 技术质量 独创性 未来市场市场规模 市场占有率 新产品寿命期 开发问题开发人员/技术 开发设备 生产问题生产人员/技术 生产设备 销售问题销售人员/能力 销售网点 预期收益年度销售
47、计划 盈亏平衡点比率 利润 平均评分值定量或定性判断综合分析评价结论新产品开发计划和开发成果评价法：评价标准开发基本计划评分标准 5 4 3 2 1开发目标与用户需求完全一致，反映了时代需求的产品很好的反映了用户需求的时尚产品较好地反映了用户需求的时尚产品虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足技术质量完全满足用户需求的高质量产品与用户需求一致的高质量产品满足用户需求的较高质量产品反映用户需求的一般产品虽反映用户需求但属低质量产品独创性与竞争产品相比可开拓垄断市场与竞争产品相比在开拓垄断市场上占据优势地位与竞争产品相比可开拓对等市场与竞争产品相比市场开拓力较
48、弱与竞争产品相比市场开拓力弱新产品开发计划和开发成果评价法：评分标准未来市场评分标准5 4 3 2 1市场规模5年后比现在扩大100%5年后比现在扩大50%5年后比现在扩大30%5年后比现在扩大30%5年后比现在扩大的可能性小市场占有率5年后比现在扩大30%以上5年后比现在扩大20%以上5年后比现在扩大 15%以上5年后比现在扩大10%以上5年后比现在扩大5%以上新产品寿命期预计可达10年以上预计可达 5年以上预计可达 3年以上预计可达12年以上预计可达 1年以上新产品开发计划和开发成果评价法：评分标准开发方面的问题评分标准5 4 3 2 1开发人员/技术以现有开发人员和能力完全可以开发以现有
49、开发人员和能力基本上可以开发需适当增加开发人员和能力需一定程度增加开发人员和能力需大幅度增加开发人员和能力开发设备以现有开发设备和能力完全可以开发以现有开发设备和能力基本上可以开发需适当增加开发设备和能力需一定程度增加开发设备和能力需大幅度增加开发设备和能力生产方面的问题评分标准5 4 3 2 1生产人员/技术以现有生产人员和能力完全可以开发以现有生产人员和能力基本上可以开发需适当增加生产人员和能力需一定程度增加生产人员和能力需大幅度增加生产人员和能力开发设备以现有生产设备和能力完全可以开发以现有生产设备和能力基本上可以开发需适当增加生产设备和能力需一定程度增加生产设备和能力需大幅度增加生产设
50、备和能力新产品开发计划和开发成果评价法：评分标准销售方面的问题评分标准5 4 3 2 1销售人员/技术以现有销售人员和能力完全可以开发以现有销售人员和能力基本上可以开发需适当增加销售人员和能力需一定程度增加销售人员和能力需大幅度增加销售人员和能力销售网点以现有销售网点完全可以销售以现有销售网点基本上可以销售需增加与现有销售网点数目销售新网点大部分依靠新网点来销售全部需要依靠新网点来销售预期收益评分标准5 4 3 2 1年度预期销售额计划完全可以达到预期 计 划 值（100%）基本上可以达到预 期 计 划 值（80%）可以一定程度达到预 期 计 划 值（70%）达到预期计划值有困难（50%）达到