《某通信公司流程重组与IT规划cfqk.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某通信公司流程重组与IT规划cfqk.pptx（107页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、通讯媒体部XX通信有限公司流程重组与IT规划第二次项目阶段汇报会2003年4月2日今日议题 流程重组与IT规划第二阶段概述 业务与管理流程的重组设计 大客户管理流程 新产品推广流程 战略管理流程 支持流程重组的组织架构与IT规划 流程重组对组织架构的要求 流程重组对IT规划的要求 下一步工作1前一阶段调研诊断的初步结论I I.主要问题表象 主要问题表象 职能部门与生产中心之间职能交叉重叠，如客户界面不统一，形成多头对外 市场反应较慢，对市场竞争与变化不够敏感，有业务流失 部门之间牵制扯皮多，管理方法得不到实施 市场、客户、效益等分析不足，决策人不能及时拿到灵活准确的信息II.II.可能的问题症
2、结 可能的问题症结1.组织架构平行机构过多，且缺乏责、权、利统一，职能清晰的业绩责任中心2.业务流程缺乏整体性，跨部门流程不顺畅，难以适应市场变化3.管理流程不健全，缺乏明确的控制点与相应流程支持4.信息系统缺乏整体规划，业务、管理系统相对分散独立III.III.治理改善的主要举措 治理改善的主要举措 明确组织架构 决定组织架构的短期演进及长期模式 明确部门或中心职责 针对关键业务流程（如大客户管理）进行流程重组 针对关键管理流程（如战略管理流程）进行流程重组 提出对信息系统的整体要求 对IT系统进行统一规划2第二阶段在调研诊断的基础上提出优化改进方案5周 4 周 3周时间 访谈了李总和陈总
3、进行了3场IT系统访谈，包括数据中心、营销中心与计费中心，参观了各类数据业务支撑系统、大客户管理系统、营帐系统与客服系统。启动了大客户管理流程试点，进行了又一次大客户深访：西南航空 设计了大客户管理/网络支撑流程、新产品推广/网络支撑流程与战略管理流程 分别提出了具有可实施性的和具有前瞻性的组织架构初步建议 从财务、人力、流程与技术四方面对IT现状做出评估，并提出了流程重组对于IT系统的需求 70个子流程细化入岗第1阶段调研诊断第2阶段优化改进第3阶段实施规划已完成目的 了解XX目前状况，特别是业务流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距工作方法 内部调查、专家访谈、讨论会 外部客户访谈、
4、座谈会最终结果 现有业务流程的业绩改善目标 目前IT系统的调研诊断 重新设计操作性强的关键业务流程，并设计相应的组织结构框架 团队讨论分析 头脑风暴会 专家访谈 地市试点 关键业务流程手册(1.0版)部分试点和修正的业务流程手册 对IT系统的需求3业务与管理流程重组概述大客户管理*针对主要问题新产品推广*战略管理主要建议 项目进展状况 对于大客户的多维度细分需要加强 客户需求分析,客户规划能力需要加强 客户成本效益评估需要加强 按地域，行业，用量，态度等对大客户进行多维度细分，深入了解客户需求 通过定期，定性，定量的分析制定个性化的需求方案，设计客户发展规划，主动提供产品和服务 加强成本盈利分
5、析，评估客户所能带来的收入，利润以及增长趋势 已设计大客户管理流程手册1.0版 在成都市选西南航空进行大客户试点 对市场，客户与销售渠道的分析处于起步阶段 部分新产品的推出仅仅迫于竞争压力，统一规划不足 产品成本效益评估需要加强 对市场，客户与销售渠道进行分析，深入了解需求，进行针对性强的宣传促销 对数据与语音等新产品推广统一规划 加强成本盈利分析，评估产品所能带来的收入，利润以及增长趋势 已设计新产品推广流程手册1.0版 战略规划的流程建立处于起步阶段，战略规划与年度计划的衔接需要加强 战略管理的规划制定、实施、反馈和控制各个环节需要有效的支持 引入市场为驱动的战略管理体系，建立战略规划与年
6、度计划的衔接机制，并通过流程加以固化 明确战略管理体系的设置对内部管理体系的要求及相应的衔接机制 已设计战略管理流程手册1.0版*包括网络支撑4流程重组对组织架构的要求概述大客户管理*针对主要问题新产品推广*战略管理主要建议 项目进展状况 客户界面不统一，存有多头对外的现象 对大客户缺乏深入的了解 组织架构贯彻以客户为中心的原则，前端部门以客户类别划分，统一大客户界面 对大型集团客户加强行业的专业化管理 已反映在组织架构的初步建议中 已反映在组织架构的初步建议中 已反映在组织架构的初步建议中所有流程 省公司对地市市场营销及建设维护管理力度需要加强 现考核指标难以支持新的业务及管理流程及组织架构
7、 进一步推进省市一体化；市场营销及建设维护等部门直接向省公司汇报；地市保留一定的监管责任 结合惠悦的指标体系，使之适用于明确后的组织架构 已反映在组织架构的初步建议中支持的流程*包括网络支撑 新产品推向市场速度慢 开发与推广需要统一的市场策划 组织架构按前后端的指导方向逐步调整，使其流程化 建立新产品管理机制，对数据，语音等新产品作统一规划 战略管控的力度有待加强 进一步充实战略管理的人力与技能配备5流程重组对IT系统的要求概述针对主要问题 主要建议 客户信息分散，尤其是专线客户的信息有待进一步整合 经营分析与客户关系管理需要加强 在现有信息结构上建立整合的客户信息数据库 升级经营分析系统，加
8、强营销销售操作层面上的支持，进而建立CRM客户关系管理系统 企业决策者难以准确及时地获取战略管理所需的数据 建立统一的管理信息平台，根据数据模型与标准化数据格式，使数据采集自动化 业务系统与管理系统的接口尚处于手工状态 前端业务系统与后端网管系统需要进一步整合 进行EAI企业应用整合,提供数据总线大客户管理*新产品推广*战略管理其它流程支持的流程 对于产品与渠道的效益分析不足 新产品解决方案需要系统的评估 建立ABM作业成本管理系统，对产品与渠道的成本与效益进行评估 建立新产品解决方案数据库,整理并保存已有的客户解决方案,进行新产品评估*包括网络支撑6XX项目小组人员全面参与了流程重组与IT规
9、划的各项工作工作内容项目领导大客户管理*流程新产品推广*流程战略管理流程组织架构初步建议IT规划XX流程主导人员 XX流程主导部门吴蔚,贾明珂，涂越秋姚德宏，周大军，杨梅影 计费中心，信息中心，网管中心伍思源，何丰，刘云，王林，陈可，张宗法企业发展部，财务部，人力资源部尹顺茂，王凌燕，朱晓蕾，李周 数据部，数据中心，计划部，建设中心市场部，营销中心,网络部伍思源，何丰 企业发展部*包括网络支撑廖主任，饶主任 企业发展部，信息中心7下一阶段的主要工作第三阶段IT规划内部达成共识实施推广主要工作 时间 根据反馈意见适当调整、细化流程手册 制定IT规划 项目最终汇报会（成果交付）XX内部达成实施的共
10、识 落实流程重组与IT规划所需的政策及接口要求 省公司架构或岗位的调整 省公司考核奖惩机制的实施 省公司业务与管理流程的实施4月 5月 6月 7月 8月XX负责实施8希望领导做的主要判断对流程重组设计方案的评估1.大客户管理*流程2.新产品推广*流程3.战略管理流程4.组织架构初步建议5.IT规划原则及方向是否正确提出的建议是否可指导实施说明/评语*包括网络支撑9今日议题 流程重组与IT规划第二阶段概述 业务与管理流程的重组设计 大客户管理流程 新产品推广流程 战略管理流程 支持流程重组的组织架构与IT规划 流程重组对组织架构的要求 流程重组对IT规划的要求 下一步工作10建立以客户为中心的流
11、程体系是流程重组的目标之一客户客户细分售前售中（产生订单）执行订单售后服务帐务管理网络运行网络维护网络计划网络建设新产品开发新产品推广财务管理战略管理流程接口人力资源管理设计原则 流程体系以客户为中心，市场为导向，战略为驱动，带动所有业务与管理流程，贯穿前后端，整体运作 业务与管理各流程之间建立接口，消除断点，形成闭环 联系流程化的组织架构与业绩考核体系11今日议题 流程重组与IT规划第二阶段概述 业务与管理流程的重组设计 大客户管理流程 新产品推广流程 战略管理流程 支持流程重组的组织架构与IT规划 流程重组对组织架构的要求 流程重组对IT规划的要求 下一步工作12大客户管理流程*重组的根本
12、目的在于解决目前面临的焦点问题主要问题 具体建议 进展状况 按地域、按行业、按产品等类别对大客户进行多维细分，并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案 加强对客户所处行业发展趋势和未来业务需求的分析，并善于从客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品 加强成本盈利评估，根据客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行优化大客户管理 主动、系统、流程化、规范化的大客户多维分析有待加强，为客户发展规划和策略制定提供基础 在实际的大客户关系管理中，工作重点仅停留在满足客户知晓率、上门率等，而对将客户所处行业特色、发展趋势与移动服务相
13、结合进行的分析方面存在不足，因而主动开发与客户业务发展相配套的产品服务、抢占市场先机的能力较弱 对不同客户群尚缺乏有效的成本效益评估*包括网络支撑 大客户管理*流程手册1.0版 明确大客户定义 大客户管理流程 大客户与相关流程的接口 网络运维流程附录 西南航空大客户试点启动 关键细分市场确立 现实需求和潜在需求分析 业务竞争性分析 业务发展战略分析 客户发展规划 中短期举措可能带来的财务影响13大客户定义及具体分类标准重要大客户 重要大客户 党政军、公检法、工商、物价等国家重要部门 消协、新闻媒体的主要负责人和重点人员 当地社会名流大客户必须为签约客户，大客户可分集团大客户(包括重要大客户)和
14、信誉大客户。实行大客户经理制，原则上以不低于本省个人大客户1/400的比例、不低于本省集团大客户1/50的比例设立大客户经理；对于大型集团客户，按行业进行管理大客户定义 大客户定义 划分为：信誉大客户 信誉大客户 当地全球通签约客户中连续3个月平均话费达到一定额度且无欠费的客户列为信誉大客户 原则上该类客户的数量应占个人签约客户总数的10%(含)以上，且对企业的整体收入贡献达一定比例以上集团大客户 集团大客户 指集团规模较大，话费支出额在所有集团客户中排前列的集团客户和经审批的重要集团客户。原则上应占集团客户总数的30%(含)以上，集团客户等级按重要性、数量规模、整体消费水平等指标进一步细分
15、划分依据此类客户虽消费额不高，但具有广泛和深远的社会影响性，因此保障此类用户的通话稳定性具有重要的社会效应此类客户的消费额是所有大客户中最高的，通常拥有较高的收入且本身对资费价格不敏感，因此稳定的话音质量和必要的服务是他们成功进行业务开展的保障部分集团客户是行业内的龙头企业，稳定此类客户对在该行业业务拓展至关重要，即使有些客户规模不大，但由于人数众多，其集体贡献率也颇高，是业务收入的重要来源“准确服务、个性化服务 准确服务、个性化服务”14通过大客户试点推动大客户管理*的规范化接口6.2新产品开发与推广流程网络计划建设流程是否否是销售1.大客户细分2.个性化客户需求分析3.制定个性化的客户需求
16、方案4.销售6.1网络运行维护6.2新产品开发与推广6.3网络计划建设5.售后服务6.业务流程接口大客户细分网络运行维护流程售后服务需求分析制定个性化客户需求方案目前可否提供是否能生成新方案接口6.1接口6.3*包括网络支撑 试点：西南航空15通过试点工作，总结出了一套“大客户管理”的六步分析法循环往复客户细分个性化需求分析定制化方案分析服务支持能力分析客户规划分析竞争分析 深入了解不同客户群的需求共性 了解移动行业总体发展趋势 明确各行业需求变化和技术发展对移动发展的启示 针对各行业的关键购买因素确定相应的策略 分析竞争对手在网络和营销方面的竞争优劣势 了解移动的市场份额变化，分析竞争对手的
17、动向 分析客户的业务发展趋势，挖掘其潜在需求和关键购买因素 了解客户基于不同业务需求的关键决策流程和决策人员 集思广益，提出满足客户不同业务需求的定制化方案 评估方案的财务效益和可行性 制订方案实施的长短期方案 制定详细的营销方案实施计划 设计有吸引力的营销信息和相应的沟通方案 跟踪并按时评估方案 分析后端的大客户服务支持能力，按客户重要性和提供的产品的差异性提供有竞争力的服务和支持 基于不同的方案确定对内部资源的需求16大客户市场内不同客户细分市场对业务现有需求有较大差异大客户消费群构成比例，大客户消费群构成比例，2003 2003年 年1 1月 月成都市区 成都市区其它党政军事业单位IT行
18、业制造业各类客户现有业务要求 各类客户现有业务要求 2003 2003年 年1 1月 月成都市区 成都市区长途市话费特服费月租费漫游数据交通运输金融业党政军事业单位交通运输金融业制造业 IT行业百分比 行业间移动需求有明显差异，应针对不同需求采取不同的策略 大客户移动业务的收入仍以语音业务为主，数据业务使用的比较少，而语音又以市话为主启示：资料来源：成都营销中心数据抽样采集注：适用于集团大客户 注：适用于集团大客户10047.5万元17启示：可以发现语音业务仍然占据了最主要的使用量，其中市话占的比例是最大的，但是漫游话务量也较为客观，故保证稳定的通话质量显得至关重要 越是使用量大的客户长途漫游
19、，尤其是国际支出越高，C1的国际漫游量仅次于市话信誉大客户各种产品不同等级客户月均总使用量比较 信誉大客户各种产品不同等级客户月均总使用量比较(2002(2002年成都市区 年成都市区)注：适用于信誉大客户 注：适用于信誉大客户资料来源:成都营销中心数据抽样采集通过多维细分了解不同客户群的共同需求C1 钻石卡 C2 金卡 C3 银卡 C4 贵宾卡市话国内长途国际长途国内漫游国际漫游短消息40.3%7.0%8.0%22.3%28.9%0.5%49.7%8.8%3.0%30.0%7.8%0.7%63.2%7.8%0.8%24.7%2.3%1.2%71.6%6.3%0.4%19.0%1.2%1.5%
20、100%=6万元 100%=59万元 100%=343万元 100%=746万元18XX应根据竞争对手不同领域的网络和营销优劣势制定相应的战略通信产品/服务分类 中国电信 联通 移动数据短信互联网多媒体增值业务，如手机银行、全球呼等无线接入竞争力强竞争力弱语音市话长途漫游IP中国电信小灵通发展迅速，以价格便宜分流部分客户，但通话质量较差，数据业务仍然较弱中国联通全线出击，但各类业务效果都不是最理想，CDMA以大客户为直接抢夺对象移动用户数量最多，客户群相对稳定，网络质量较好，但资费政策和新产品开发有待提高19交通运输类大客户的费用划分，交通运输类大客户的费用划分，成都市区，成都市区，2002
21、2002年 年7 7月 月-12-12月月平均值 月月平均值西南航空移动费用 西南航空移动费用2002 2002年 年7 7月 月-12-12月月平均值 月月平均值100%=2.5万元西南航空市话45.4%长途7.41%漫游29.5%数据2.26%特服2.14%月租费13.40%交通运输业客户目前的需求比较单一，语音业务仍是移动收入的主要来源，而数据业务的比例非常小长途、漫游业务使用量相对较高，这与该行业的特色脱不了关系，仅西南航空长途漫游就占使用量的38数据业务目前所占比例仍较小启示 启示注：适用于集团大客户 注：适用于集团大客户资料来源：成都营销中心数据抽样采集了解客户目前的移动支出情况，
22、分析其现实和潜在需求100%=17.2万元其它交通运输20西南航空各业务使用量半年平均值比较 西南航空各业务使用量半年平均值比较百分比月租特服市话长途漫游数据月租特服市话长途漫游数据2002 2002年 年1 1月 月6 6月平均值 月平均值 2002 2002年 年7 7月 月12 12月平均值 月平均值注：适用于集团大客户 注：适用于集团大客户资料来源：成都营销中心数据抽样采集 西南航空的行业特点决定了长途漫游使用量较大，尤其是在中国航空入股西南航空后，出差几率又大幅度提高，该长途漫游使用量逐日上升 由于加大了集团整体解决方案的力度，其特服费用比例明显增大 数据业务虽占比重较小，但上升幅度
23、和空间均较大启示：启示：通过消费结构的变化确定客户的关键业务需求的趋势100%=2.57万元 100%=2.32万元21在语音业务领域我们可以考虑采取的策略和举措语音业务我们的策略 可能的举措 提供集团整体解决方案，提高集团的整体话务量，并以机组为单位给予个性化关注 通过优惠措施提高使用量，同时加强客户关怀服务策略的制定和实施，刺激主营业务的增长内部成员间互相通话可给予一定的话费优惠赠送话务量，变相减价，按照所用长话通话时长，确定基数。在此基数上的业务赠送一定数额的通话时长或赠送一定数额的电话卡视情况引导客户使用IP电话国航总部北京地区的长途漫游可享受一定的话费优惠允许机组人员抵达目的打一个报
24、平安的3分钟免费电话给予一定的长途话费的优惠，可刺激使用量，避免固话分流234561目标虚拟网长途漫游注：适用于集团大客户 注：适用于集团大客户可行性可行不可行样例22在数据业务领域，我们应采取的策略和举措数据业务 我们的策略 可能的举措 发挥短信强大的不同步通信与群发功能，尤其是抓住机上不得使用移动电话的特点，同时推广亲情化服务为西南航空的网站加大目前的短信功能可对西南航空分布在全国各地的机组人员提供短信群发功能，以确保能在着陆时及时获得各种信息，如航班变动等为机组人员提供旅游信息查询为机组人员提供各地天气预报鼓励在国际国内各地停留的机组人员第一时间发送彩信根据需求提供上门培训、技术交流服务
25、，宣传新业务及使用相关业务的知识，并提供最新业务的技术资料提高服务质量，制定服务标准（应高于行业标准）简化办理手续，可进行传真件预受理，由客户经理上门后补手续78910141213 抓住年轻消费群体，积极推广彩信业务11 加大新业务的营销力度，提高对新技术的认知短信业务彩信业务其它数据业务注：适用于集团大客户 注：适用于集团大客户可行性可行不可行样例23在公司级别上，其他可能的合作机会移动将西南航空的优惠服务信息加载在手机上，只需简单认证即可，既便捷又可使客户离不开手机对西南航空新用户赠送一定数额的电话卡，或对在西南航空里程累积满一定数额的客户赠送电话卡或其他移动业务优惠。这部分电话卡或移动业
26、务优惠，由移动以优惠折扣的方式按批量提供给西南航空提供移动消费积分与航空里程互相兑换的服务，即里程可兑换通话时长，移动积分也可兑换里程，也可用里程兑换IP卡西南航空的旅客里程累积到一定程度可使用双流国际机场贵宾候机服务和机场俱乐部条件许可全球通大客户享受头等舱或商务舱旅客待遇争得大客户同意，实现客户资料共享，以互相推介产品，争取客源移动通过手机经常发布航班信息，西南航空宣传册或机上杂志印制移动广告由西南航空向其集团客户提供桌面式的服务，可采用专线与西南航空直接连接：该专线由移动优惠地向西南航空提供，此合作既提高西南航空的服务水准，同时也增加移动业务量 对其他航空公司不会产生排斥效果，不会引发纠
27、纷 合作能有效地增加移动业务尤其是高收益业务的增长 合作要符合国家有关管理制度 要保证合作中双方网络的安全、可靠、稳定和快捷 合作要符合双方互惠互利公平合作的原则15161718无线认证终端合作机会 举措描述18202122捆绑优惠大客户服务共享大客户资料共享互为广告宣传航空到公司采用合作机会的原则注：适用于集团大客户 注：适用于集团大客户可行性样例24针对西南航空的各项举措应该分阶段实施立刻行动创造条件、灵活善变准备充分、适时推出采取专线方式提供服务到企业客户桌面，进行适度优惠的合作内部电话互拨优惠收费共享大客户资料北京长途漫游享受一定优惠允许机组人员打3分钟免费电话增强会员短信功能增加短信
28、群发功能简化手续，提升服务质量允许使用机场全球通贵宾厅提供技术培训和新产品宣传提高服务质量，制定服务标准（应高于行业标准）里程兑换推广移动IP电话互为广告宣传为机组人员提供旅游信息为机组人员提供天气预报第一时间发送彩信捆绑赠送电话卡赠送话务量，变相减价允许全球通大客户享受头等舱或商务舱待遇推出无线认证终端给予一定长途话费的优惠，刺激长途消费近期 中期方案（6个月1年内）远期方案（1年以上）45781415123910122201311实施原则 各项举措的推出应按照盈利大小、竞争态势和可行性分阶段实施 中、长期的方案虽然推出时间较晚，但要确保在近期作出足够准备，并保证一定的灵活性 与西南航空相应
29、的决策层保持密切的沟通，确保方案的灵活性和在不同时期的可行性621716191821注：适用于集团大客户 注：适用于集团大客户样例25中短期客户举措可能带来的财务影响2002年月平均收入元，百分比24,443450393 230 98026,496790150 27,436长途数据市话2002年西南航空每月为XX带来的平均收入市话增加数据业务增加市话增值业务长途漫游增加西南航空为XX带来的月均收入捆绑销售其他业务收入如网上订票潜在的收入增长总额自身的通信支出增加合作带来的额外移动收入直接获得的月（年）平均收入增长为7间接获得的月均收入增长为3漫游其它样例注：适用于集团大客户 注：适用于集团大客户26