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1、经销商STCL推广工作计划美世&奥迪网络部,2010年5月8月2 2023/5/19经销商试点内容 能力模型方案、人岗匹配方案的讨论与验证 人岗匹配的试评价 经销商平衡计分卡讨论与KPI分解 全公司薪酬架构的搭建 激励方案的讨论与验证3 2023/5/19活动安排第一天第一天 活动步骤 时间1介绍整个项目的工作内容和成果介绍本次试点的工作计划9:00-9:152 能力模型、人岗匹配方案的介绍与讨论 9:15-10:003 进行销售人员的评估（人岗匹配手册的应用）10:00-11:304 进行服务人员和维修人员的评估（人岗匹配手册的应用）13:00-14:005 平衡计分卡培训 14:15-15
2、:006 公司SWOT分析及战略主题总结 15:00-18:004 2023/5/19活动安排第二天第二天 活动步骤 时间1 进行经销商公司平衡计分卡的讨论 9:00-10:302 销售部关键岗位的KPI讨论 10:30-12:003 服务部关键岗位的KPI讨论 10:30-12:004 薪酬结构方案介绍和讨论 13:30-14:305 短期激励方案介绍和讨论 14:30-15:006 试点总结和下一步工作安排 15:15-16:005 2023/5/19在STCL的正式推广前，需经销商完成的工作及要求 正式的STCL现场推广为期2天。在此期间，经销商需要安排所有总监以上管理人员全程参加。在参
3、加前，应将预习资料发送给总监以上人员，并要求认真阅读。请按照人岗匹配相关资料中的要求，事先完成至少10人（销售部5人、服务部5人）的人岗匹配工作，并保存评估结果至现场推广时讨论。请按照绩效考核文件中介绍的SWOT分析方法，完成销售部和售后服务部两个部门的SWOT研讨会问卷，并保存至现场研讨会时讨论。请每位总监都基于对STCL相关材料的预习过程中的疑难问题，事先准备相应的问题清单，并保存至现场研讨会时讨论。请对以上要求完成的作业均在现场推广时提交正式书面文件。经销商需要安排专人，负责试点过程中的文件记录和整理，并在试点结束后负责后继工作的跟进。一汽大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方
4、案美世&奥迪网络部,2010年5月8月7 2023/5/19 个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的基础方法论n 通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来n 通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来n 通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来n 通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估
5、目标设定8 2023/5/19建立与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用9 2023/5/19人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人计划 领导胜任能力模型 以胜任能力为基础的培训发展 以胜任能力为基础的工资提升 胜任能力与绩效目标结合 职位的胜任能力要求 行为评估面试 组织分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力模型胜任能力模型与人力资源管理体系人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养 接班人计划10 2023/5/19可观察的行为Observ
6、able Behavior知识Knowledge技能Skills态度和动机Attitude/Motivation倾向/天赋Aptitude美世方法论美世关于能力模型的观点能力Competencies11 2023/5/19能力模型的构建 美世项目小组在2004年7月-8月，对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。美世项目小组在2005年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，旨在了解服
7、务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据 2007年4月12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求 2008年5月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查，对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。1
8、2 2023/5/19美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系销售总监销售经理、大客户经理资深顾问助理销售实习生首席顾问销售顾问销售支持岗（含销售计划、库管员等）顾问销售类岗位 销售支持类岗位专业序列 管理序列前台人员大客户销售顾问13 2023/5/19美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系服务总监服务经理、技术经理、备件经理资深服务顾问助理服务顾问首席服务顾问服务顾问备件订货计划员、仓库管理员、精品备件/附件服务员、质量检察员、工具资料管理员服务顾问服务顾问类岗位 服务支持类岗位专业序
9、列 管理序列维修班组长、维修工主任技师技师首席技师高级技师助理技师维修类岗位*徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少6个月后，可以转为助理技师徒工*14 2023/5/19何为专业序列 专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而建立的职业等级体系 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个专业序列等级以体现其专业能力水平专业序列 管理序列对象 基于个人 基于岗位等级划分依据 根据能力和技能水平的高低，划分专业序列等级根据职责的不同，划分岗位的等级设立目的 为了更快的提升能力水平，实现职业发展 为了更好的职责分工和组织效率的提升15 2023/5/19
10、为何需要专业序列 设立专业序列能够为企业带来以下好处：丰富员工的职业通道通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有更多的上升空间员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修专家 通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成知识的积累和传递个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 保留优秀人才16 2023/5/19销售专业序列等级的主要特征专业序列等级 销售人员主要特征 销售支持人员主要特征4 首席顾问 公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为是代表行业标准的水平 在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均具有广泛而深入的知识 能够全面
11、的针对所有销售人员的能力和技能方面提供指导 需具备6-7年以上的汽车销售经验 不适用3 资深顾问 在销售的一个或几个领域的资深专家 能够向普通销售人员提供多方面的指导 需具备34年以上的汽车销售经验（参照值）对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的了解 能够向其他的销售支持人员提供全面的指导 需具备3-4年以上的销售支持工作经验（参照值）2 顾问 掌握销售的基本技能和能力水平 能够独立开展销售工作 需要具备1年以上的汽车销售经验（参照值）对销售支持各方面工作知识有广泛的了解 能够独立开展销售支持工作 需要具备1年以上的销售支持工作经验（参照值）1 助理 对销售所需的工作知识有初步的了解 缺乏汽
12、车销售经验 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 对销售支持工作所需的知识有初步的了解 缺乏工作经验 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作17 2023/5/19服务顾问专业序列等级的主要特征专业序列等级 服务人员主要特征4 首席服务顾问 公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平 在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具有广泛而深入的知识 能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导 能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题 能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向 需具备6-7年以上的汽车服务经验（参照值）3 资
13、深服务顾问 在服务的一个或几个领域的资深专家 能够向普通服务人员提供多方面的指导 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 需具备35年以上的汽车服务经验（参照值）2 服务顾问 掌握服务的基本技能和能力水平 能够独立进行接车的全面诊断，并能够解决一般的汽车维修问题 具备基本的管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作 需要具备1年以上的汽车服务经验（参照值）1 助理服务顾问 对服务所需的工作知识有初步的了解 具备至少1年以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初步的汽车维修问题 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作18 2023/5/19维修技师专业序列等
14、级的主要特征专业序列等级 服务人员主要特征0徒工（不进入专业序列）缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段 至少需要6个月以上的徒工经验，才可以进入助理技师的专业等级评定1 助理技师 对汽车维修所需的工作知识有初步的了解 具备至少6个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初步的汽车维修问题 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作2 技师 掌握基本的汽车维修技能及相关知识 能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 需要具备1年以上的汽车维修经验（参照值）19 2023/5/19维修技师专业序列等级的主要特征专业序列等级 服务人员主要
15、特征3 高级维修技师 能够独立解决较为复杂的汽车维修问题 具备基本的管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作 需要具备2年以上的汽车维修经验（参照值）4 主任维修技师 作为公司内部在汽车维修方面的资深专家 在多个不同的能力、技能和知识领域具有深入的知识 能够向普通服务人员提供多方面的指导 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 需具备35年以上的汽车维修经验（参照值）5 首席维修技师 作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平 在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操作等方面，均具有广泛而深入的
16、知识 能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导 能够领导解决重大疑难的维修问题 能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向 需具备6-7年以上的汽车维修经验（参照值）20 2023/5/19美世将能力和知识技能水平定义为五个等级(1/2)能力级别 代表阶段 等级水平描述1 学习阶段 入门初始者 对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解 需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能2 应用阶段 一定的能力水平 基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去 能够独立工作，并解决简单或明确的问题3 扩展阶段 较高的能力水平 能够有效的运用所
17、掌握的能力、知识技能进行工作 能够解决困难的问题 能够相当独立的开展工作 可以向他人传授一些知识和提供技能指导21 2023/5/19美世将能力和知识技能水平定义为五个等级(2/2)能力级别 代表阶段 等级水平描述4 指导阶段 很高的能力水平 能够指导他人在能力方面的发展 对知识技能有非常完整的了解与掌握 能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题 向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训5 领导创新 极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用 能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题 能够代表公司和外部专家进
18、行交流 通常是此领域公认的专家和资源22 2023/5/19美世建议的对首席顾问的能力要求23 2023/5/19美世建议的对资深顾问的能力要求24 2023/5/19美世建议的对顾问的能力要求25 2023/5/19美世建议的对助理的能力要求26 2023/5/19人岗匹配的示例某资深销售顾问的人岗匹配比率为95.8%，匹配结果为能够胜任考核项目 重要性 评价等级 分数 企业核心价值观 低 中 高 1 2 3 4 5 职位 人1 忠诚 2 X O 8 62 主动性 1 O X 4 43 创业心/事业心 3 X O 12 94 坚持性 2 O X 8 85 创造性 3 O X 9 12 行为能
19、力1 沟通能力 2 O X 8 102 关系建立能力 3 O X 9 123 分析能力 2 O X 6 64 学习能力 1 O X 3 35 灵活性 1 X O 4 36 冲突解决 3 O X 9 97 演示能力 1 X O 3 28 团队领导能力 2 X O 6 49 发展他人 3 X O 9 6 知识技能1 销售技巧 3 O X 12 122 竞争对手产品知识 2 X O 8 63 汽车知识 1 O X 3 4“O”代表对岗位的要求；“X”代表对人的评价总分 121 116人岗匹配比率 95.8%示例27 2023/5/19美世建议的对首席服务顾问的能力要求28 2023/5/19美世建议
20、的对高级服务顾问的能力要求29 2023/5/19美世建议的对服务顾问的能力要求30 2023/5/19美世建议的对助理服务顾问的能力要求一汽-大众奥迪经销商绩效考核和激励方案美世&奥迪网络部,2010年5月8月32 2023/5/19平衡计分卡将作为经销商建立关键绩效指标（KPI）体系方案的基础33 2023/5/19什么是关键绩效指标(KPI,Key Performance Indicator)体系 企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成。公司关键绩效指标体系部门关键绩效指标体系个人关键绩效指标体系绩效评估目标分解34 2023/5/
21、19不同层次的关键绩效指标体系公司关键绩效指标体系平台基础关注要点结果运用部门关键绩效指标体系平衡记分卡部门层面的业绩衡量指标目标分解部门负责人评价员工绩效奖金个人关键绩效指标体系部门目标分解职责范围关键结果领域个人层面的业绩衡量指标员工绩效奖金平衡记分卡公司层面的业绩衡量指标目标分解董事会评价高管层长期激励员工绩效奖金35 2023/5/19远景确定公司将向哪里去关键成功要素确保要想成功我们必须做好的事情战略主题确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法财务指标 客户指标 内部流程指标关键绩效指标学习发展清晰表述公司该如何做好平衡记分卡的概念开发平衡记分卡的过程，是将公司的战略和远景分解落
22、实到可衡量、可执行的指标：平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。36 2023/5/19业务战略 关键成功要素 关键绩效指标 2007年目标 实际完成情况什么是你关键的业务要点要想成功，那些领域你必须做好？如何确定你是否成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何?2004年 A 财务 A 财务结果:A 财务:B 客户 B 客户发展:B 客户:长期C 内部 C 内部结果:C 内部:D 创新学习
23、D 创新学习:D 创新学习:目标应该清晰的表达出远景确定关键成功要素间的逻辑关系超前与滞后指标应该结合在一起每个指标的目标应该被清晰设定评估实际评估结果A 财务:B 客户:C 内部:D 创新学习:平衡记分卡开发的主要流程37 2023/5/19平衡计分卡的开发过程38 2023/5/19SWOT分析，从远景到战略的桥梁环境分析行业分析自我结构分析企业绩效评估SWOT分析形成经营战略39 2023/5/19相对优势Strengths相对劣势Weaknesses潜在机会Opportunities潜在威胁Threats与主要的竞争对手相比，我们的优势为何？与主要的竞争对手相比，我们的劣势为何？考虑外
24、在环境，我们主要的机会为何？考虑外在环境，我们主要的威胁为何？相對優勢舉例：u 在關鍵領域中的能力u 充足的財務資源u 客戶的重視u 市場公認的領導者u 考慮周詳的策略u 具有經濟規模u 自外於強烈競爭壓力u 專利技術u 成本優勢u 突出的廣告宣傳活動u 產品創新能力u 卓越的管理能力u 具備領先的經驗u 優良的製造或技術能力潛在機會舉例：u 新客戶及新市場u 新產品以因應更廣泛的客戶需求u 具備新技術及知識的傳承能力u 前後連貫的營運整合u 國外市場貿易障礙的解除u 主要競爭者的懈怠u 具備能力以掌握快速成長的市場需求u 即將出現的新技術相對劣勢舉例：u 策略方向不清u 設備老舊u 因為而影
25、響利潤u 缺乏管理能力及人才u 缺乏核心能力關鍵技術或能力u 缺乏策略執行能力u 受困於內部營運問題u 研發落後u 產品線過於狹窄u 市場形象不佳u 銷售管道不佳u 行銷能力不佳u 缺乏財務資源以落實策略的改變u 單位成本較高潛在威脅舉例：u 外國低成本競爭者的進入市場u 替代品的銷售增加u 市場成長遲緩u 不利的匯率波動以及國外政府的貿易政策u 政府的法令增加成本u 較易受到經濟蕭條及景氣循環的衝擊u 顧客或供應商的議價能力提高u 客戶需求的改變u 不利的人口結構轉變SWOT分析善用优势以掌握机会，了解劣势以突围而出40 2023/5/19SWOT分析的基本原则 独立而穷尽 寻找驱动性因素
26、由简而繁的推演，由繁而简的总结归纳41 2023/5/19如何进行优势分析（以某经销商为例）优势是什么？驱动性因素何在？优势应如何发挥？（优势应如何在业绩中体现）1.拥有良好的品牌1.历史悠久2.客户口碑较好3.市场运作能力较强1.集客量应优于竞争对手2.应进一步提升客户的忠诚度2.充沛的资金支持1.集团支持2.融资渠道通畅，良好的银企关系1.进一步提升销售计划的能力2.进一步提升库存周转率，发挥资金优势3.人员素质较好1.骨干人员较为稳定2.员工自我学习能力较强1.致力于打造企业的技术品牌2.核心员工流失率降低42 2023/5/19如何进行劣势分析（以某经销商为例）劣势是什么？驱动性因素何
27、在？劣势应如何补强？（补强劣势的措施应如何在业绩中体现）1.客户流失率较高 1.？1.？2.员工满意度较低 1.？1.？3.执行力较差 1.？1.？43 2023/5/19如何进行机遇和挑战分析（以某经销商为例）机遇是什么？如何抓住机遇？（举措要点）挑战是什么？如何应对挑战（举措要点）1.2008 北京奥运会1.在市场部成立奥运项目组，研究对策1.竞争对手的市场能力强大1.市场细分，重点突破2.所在区域的高档客户较为集中1.加强客户细分的能力，提高目标市场的渗透率2.客户期望值越来越高1.加强服务创新的能力3.有政府采购的优惠政策1.加大大客户管理的能力44 2023/5/19根据SWOT分析
28、的结果，寻找企业的战略重心高强弱低市场机会自身能力服务创新能力转换潜在客户能力技术维修能力自我学习能力公关能力12 3445 2023/5/19绩效奖金的发放46 2023/5/19绩效奖金支付理念 绩效奖金是根据当年的目标达成情况支付的。与拟定的业务目标比较，员工每年的绩效状况决定了绩效奖金的多少。这种做法在绩效结果和报酬之间建立了很强的关联性 绩效奖金关注于支付给绩效优异的员工更多的绩效奖金，同时支付给绩效差的员工更少的绩效奖金，有利于在公司内部建立起“以绩效为导向”的薪酬支付理念47 2023/5/19短期激励机制的示意目标支付的短期激励底薪 底薪短期激励的作用目标总现金收入短期激励机制
29、 实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金实际支付的短期激励绩效优良绩效较差48 2023/5/19绩效奖金的四个要素I.薪酬结构薪酬结构是指职位的固定现金和目标绩效奖金的比值。该结构用来计算各类职位的目标绩效奖金基数。参考数值可见薪酬方案报告 II.绩效指标在影响个人绩效奖金金额大小的因素中，通常主要采用以下几种指标结果 公司年度绩效结果 部门绩效考核结果 个人绩效考核结果在本方案中，将通过将员工与不同绩效指标进行关联的方式，体现个人对部门和公司业绩的贡献级别越高的职位，以及对公司业绩影响更直接的职位，其绩效奖金占个人总现金收入的比例就越高49 2023/5/19绩效奖金的四个要素
30、（续）III.绩效杠杆乘数绩效杠杆乘数是指依据实际绩效的不同达成状况，实际支付绩效奖金与目标绩效奖金的比值。针对每一级的绩效指标，绩效杠杆乘数均有一定的变化范围。最低值、目标值与最高值是绩效杠杆乘数变化范围中的三个重要的点 最低值：当实际绩效部分达到目标绩效值时，所支付的最低绩效奖金。通常在实际绩效低于最低值时，不发放任何绩效奖金 目标值：当实际绩效与目标绩效相吻合时；所支付的绩效奖金 最高值：当绩效达到绩效封顶值时，所支付的最高绩效奖金绩效杠杆乘数依据不同的岗位类别以及绩效指标的不同而变化，具体变化情况将在后面详细描述50 2023/5/19绩效奖金的四个要素（续）IV.指标权重 由于不同的
31、职位类别对公司和部门绩效的影响程度有很大的区别，不同级别的绩效指标对于其绩效奖金金额的影响程度各不相同 指标权重用来表明不同绩效指标在目标绩效奖金总额中所占比重 对于所有的部门负责人而言，无论其部门级别高低，其个人绩效都是其所负责部门的整体绩效结果。其相对应的“部门绩效所占权重”是指其上一级部门的整体绩效结果。例如，对于备件经理，其个人绩效就是备件部的整体绩效。而其“部门绩效所占权重”一栏指的是其所在服务部的整体绩效职位类别 公司绩效所占权重 部门绩效所占 权 重 个人绩效所占权重销售总监、服务总监、财务总监、市场总监、客服经理、二手车总监、人力资源经理、综合部经理50%50%0销售经理、服务
32、经理、二手车经理、备件经理、技术经理、财务经理 33%33%34%首席和资深销售顾问、首席和高级服务顾问、首席/主任/高级技师、技术培训师20%20%60%销售顾问和助理销售顾问、服务顾问和助理顾问、技师和助理技师 0 20%80%销售支持人员、服务支持人员、客服专员、市场专员、人力资源专员、行政专员、总务专员、安保专员、前台、司机0 30%70%51 2023/5/19平衡计分卡的绩效结果计算方式 通过本次的咨询项目，美世已经帮助奥迪经销商从上到下建立起了以平衡计分卡为基础的关键绩效指标体系 各级（公司、部门和个人）的绩效结果均来自于各级的平衡计分卡的计算结果 美世建议基于平衡计分卡的KPI
33、绩效结果可考虑采用以下2种不同的计算方式：方案一：为每一个KPI分别设定目标值、最高值和门槛值 方案二：为每一个KPI设定目标值。根据每一个KPI的目标达成率进行计算一汽-大众奥迪经销商薪酬激励方案美世&奥迪网络部,2010年5月8月53 2023/5/19主要内容 薪酬设计原则 运用3-P管理模型，全面思考人力资源管理 建议薪酬理念和薪酬策略 薪酬结构方案54 2023/5/19薪酬设计原则55 2023/5/19项目目的美世建议的薪酬方案希望能达到以下几个目的：1.根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略2.薪酬体系的结构化和规范化通过美世建议的薪酬结构方案，能够将经销商当前缺乏结构化和体
34、系化的薪酬方案更加规范和科学，并发挥更佳的激励作用3.充分体现内部的公平性通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持一致的趋势，保证职位的价值与报酬直接相关4.更好的与绩效关联5.通过建立与不同绩效指标的科学关联，以建立激励效果更好的激励方案56 2023/5/19潜在问题 未来方向职位工资实际上与职衔挂钩，未能真正体现职位价值职位工资水平与任职者等同按角色和职责定薪 按角色和职责定薪明确职位要求 明确职位要求在同一职位上，薪酬体现 在同一职位上，薪酬体现任职者胜任程度差异 任职者胜任程度差异薪酬组成元素传递信息不明确强化所传递的信息 强化所传递的信息提高管理的有效性 提高管理的有效性激励与约束不
35、匹配浮动工资与个人 浮动工资与个人/团队 团队/公司 公司业绩指标挂钩 业绩指标挂钩有效利用薪酬杠杆57 2023/5/19薪酬管理指导原则 吸引和留用适合的和合格的员工 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 多种方式来吸引、激励、留住优秀人才 确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性 以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案 倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 与公司、部门和个人的绩效相联系 鼓励团队协作，共同分享公司的成功 多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性)支持公司的快速成长 开放和透明的沟通，对管理人员进行
36、必要的薪酬管理培训 简单易行，易于管理58 2023/5/19关键术语解释全面薪酬的基本组成基本工资与短期激励之间的区别基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工短期激励（浮动现金）基本工资（固定薪酬）根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段 根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平
37、和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大长期激励 以股权或现金形式提供的一种激励+59 2023/5/19关键术语解释现金收入n 年度基本现金收入年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能。n 年度固定津贴年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定现金收入。n 年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果。n 年度全面现金收入是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。年度基本现金收入年度浮动奖金年度全面现金收入+=年度固定津贴
38、+60 2023/5/19运用3-P 管理模型，全面思考人力资源管理61 2023/5/19美世的3-P管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础 美世的3-P管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面 Pay for Position 为岗位付薪同等职级的员工拥有相同的参考工资 Pay for Person 为个人付薪个人能力决定相对参考工资的实际薪水拥有企业急需能力者可得到市场津贴 Pay for Performance 为绩效付薪绩效薪酬是浮动的为短期和长期绩效付薪62 2023/5/19人力资源管理：3-P模型Rol
39、e Clarification岗位澄清Position Evaluation岗位评估Objective Setting目标设定Performance Review业绩评估Compensation薪酬Person Development人才发展63 2023/5/19Role Clarification岗位澄清Position Evaluation岗位评估Objective Setting目标设定Performance Review业绩评估Compensation薪酬Person Development人才发展3-P管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理Position Position
40、 Evaluation Evaluation岗位评估 岗位评估Performance Performance Evaluation Evaluation业绩评价 业绩评价Person Evaluation Person Evaluation人才评价 人才评价64 2023/5/19为3-P付薪 现金绩效浮动奖金职位参考工资通过职位评估通过绩效审核个人通过个人考核实际工资市场津贴长期激励65 2023/5/19为3-P付薪 非现金职位 绩效 个人以职位为基础的福利通过职位评估通过绩效审核通过个人考核补贴特种福利非现金奖励66 2023/5/19建议的薪酬理念和薪酬策略67 2023/5/19美世
41、建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则 首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对象 根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进行比较。具体数据参见美世提供的经销商薪酬激励现状调查报告。在该报告中，美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。68 2023/5/19美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则成立时间1 年以上 成立时间不满1 年大规模经销商 中等规模经销商 小规模经销商 初创期经销商基本工资（底薪现金津贴）中位 中位
42、 低于市场 低于市场奖金（提成）高于市场 高于市场 中位 灵活福利 高于市场 中位 低于市场 低于市场长期激励（只针对总监以上职位）中位 低于市场 低于市场 高于市场69 2023/5/19为岗位付薪,建立科学的薪酬结构70 2023/5/19以岗位价值为基础，建立薪酬等级 以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。国际职位评估体系IPE3PC 41PC 55职级 薪酬等级 薪酬结构 级别￥公平性/竞争性 分析 根据市场确定薪酬水平程序:职位评估委员会/咨询顾问 人力资源部/咨询顾问现行薪酬结构￥基准岗位71 2023/5/19经销商
43、首先应建立企业内部的薪酬等级 作为薪酬结构的基础，经销商首先应建立企业内部的薪酬等级结构，即分多少级别 然后，确定每一级的幅宽 确定从上一级到下一级的中点增加率 右图是一个薪酬结构的示意图级别薪酬水平标准工资72 2023/5/19美世运用国际职位评估系统工具（IPE3），对一共6家经销商进行了职位评估 STCL前期项目中，美世运用国际职位评估系统工具（IPE3），对一共6家经销商进行了职位评估，获取第一手的评估资料，建立了一个适用于全网络的职位等级系统。6家经销商分别为：辽宁奥通 北京运通博奥 北京亚之杰 浙江奥通 深圳奥德 内蒙古奥捷 2008年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分
44、岗位进行了调整，增加了对新增岗位的评估，并邀请近30家经销商组织了验证研讨会。73 2023/5/19根据经销商规模大小，将经销商分为3类 根据美世IPE的试评估结果，经销商的企业规模可以分为3、4、5三个级别。根据IPE的评估规则，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。营业额的计算公式是：营业额销售收入5+维修产值15 员工数量是指经销商全体正式员工的数量 考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多，反而会造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。不同企业规模参照的营业收入如下表。营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。规模系数
45、为3的小规模经销商：换算后营业收入小于13.8亿；规模系数为4的中等规模经销商：换算后营业收入大于13.8亿，小于27.2亿；规模系数为5的大规模经销商：换算后营业收入大于27.2亿。74 2023/5/19销售部和二手车部岗位评估结果75 2023/5/19服务部岗位评估结果76 2023/5/19其他部门岗位评估结果77 2023/5/19完成一个非常重要的转变经销商应依据目标总现金收入水平和薪酬组合为员工制定底薪和提成水平 依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬的收入水平是一种国际通行的科学做法 目标总现金收入水平的确定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场水平
46、决定78 2023/5/19如何参照市场薪酬水平 美世在项目前期进行了奥迪经销商薪酬调查，并完成了相应的薪酬调查报告。美世在薪酬调查报告中，分别针对不同的小区，提供了相应的市场回归趋势线。经销商可以参照自己所在小区报告根据自身规模确定薪酬数据。经销商的规模系数可以根据美世提供的计算规则自行计算。79 2023/5/19总体付薪中等 部分固定薪酬总体付薪低大部分固定薪酬总体付薪高较高的固定薪酬总体付薪较高低或没有固定薪酬低高高进入工作角色的难度个人对绩效的影响力 1 2 3 4 美世建议的确定薪酬组合的指导原则 美世建议采用以下的销售影响力分析模型，来确定不同岗位的薪酬组合80 2023/5/1
47、9美世建议的确定薪酬组合的指导原则（续）通常而言，级别越高，变动薪酬所占比例越高；越靠近经营的一线业务，变动薪酬所占比例也越高低高高固定薪酬（底薪/津贴）变动薪酬（奖金/提成）服务总监服务经理服务顾问首席服务顾问高级服务顾问助理服务顾问服务支持首席维修技师主任/高级维修技师备件经理备件销售销售总监销售经理首席销售顾问销售顾问销售计划员备件计划员前台技师81 2023/5/19美世建议的薪酬组合岗位类别建议薪酬组合固定：变动销售总监二手车总监大客户经理50:50销售经理二手车经理二手车销售顾问收购评估师检测整备技师40:60首席顾问资深顾问销售顾问大客户销售顾问30:70助理顾问储运管理员销售计
48、划员销售前台60:40新车销售支持二手车销售支持大客户文员二手车信息员70:30销售部和二手车部薪酬组合方案岗位类别建议薪酬组合固定：变动服务总监 50:50服务经理首席服务顾问资深顾问顾问首席技师主任技师高级技师技师40:60技术经理技术培训师备件经理索赔员质检员服务前台60:40助理顾问助理技师备件计划员备件管理员售后信息员70:30精品附件销售员 30:70工具资料管理员 80:20岗位类别建议薪酬组合固定：变动市场总监 50:50财务总监客服经理60:40人力资源经理综合部经理财务经理市场专员70:30行政、总务专员安保专员、司机人力资源专员客户回访员客户档案管理员会计、出纳收银员IT
49、 管理员客户接待员80:20服务部薪酬组合方案其他部薪酬组合方案82 2023/5/19美世建议的薪酬等级 通常而言，依据国际职位评估系统评估出来的职位等级，将直接作为企业构建薪酬等级的基础40 141 242 343 444 545 646 747 848 949 1050 1151 1252 1353 1454 1555 16PC（IPE评估结果）薪酬等级83 2023/5/19薪酬结构的细化与人岗匹配84 2023/5/19薪酬结构的细化 通常而言，为了便于薪酬的管理，每一个薪酬等级又将细化为5个等级。如右下图 美世基于此次经销商薪酬回归数据的基础上，推荐的每一级薪酬幅宽为20%-50%
50、美世将完整的薪酬结构开发过程均制作成为自动化填充的工具表格，以供经销商使用 XXXXXABCDE第十一级（PC50）幅宽30%85 2023/5/19薪酬结构的细化 假设某大规模经销商属于北京小区，采取的薪酬分位为60分位。根据美世提供的薪酬结构开发工具，可以得到以下形式的数据86 2023/5/19人岗匹配方案建议示例 根据美世建议的人岗匹配方案，每个销售和服务人员都会有一个从90%110%的人岗匹配率。其中100%表示完全胜任，110%表示显著超过胜任要求，90%表示部分胜任，有一定差距 如右图，根据不同的人岗匹配比率，建议对应到不同的薪酬等级超过110%；需考虑升级110%；显著超过胜任