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1、Friday,May 19,2023华润置地成都公司战略实施计划汇报材料两点说明p 承接战略的要求，对于各条线的阶段工作重点和实施计划作出建议；p 相关建议是在2007年11月这一时点上进行的，不排除随着时间和实际情况发生变化从而需要作出调整的可能。目录1 成都置地公司层面战略要求2 关键专业和职能线条战略实施计划公司层面战略措施逻辑导图公司战略输入业务发展策略阶段性战略目标实现项目管理模式的演变公司层面战略要求一、业务发展策略方面。未来成都置地要成为综合性的地产开发商，在价值链各环节上存在能力的丰富与补充市政规划整体市场竞争状况自身资源.拿地 方案 施工图 施工策划销售客服 物管商圈调查终端
2、消费者调查自身资源.拿地定位 整体规划定位方案 施工图 施工 营销策划 招商 运营整体规划市政规划住宅线商业线专业要求更高，如设备等空间设计要更加贴近不同业态与驻商需求细节把握：消防要求提高等目前能力缺项？目前能力缺项？根据驻商需求,要求更加精准定位拿地分析能力转变设备采购供应商资源库要加强更多的转向与潜在驻商在商业价值上的沟通要更多分析商业人流的特点能力转变能力缺项根据住宅与商业写字楼价值链能力的对比分析，应注重以下三类缺口的弥补人才缺口 管理体系缺口 资源缺口商业策划人才商业运营管理人才商业、写字楼设备工程师商业、写字楼设备供应商资源潜在驻商资源商业、写字楼运营管理体系招商管理体系同时，公
3、司层面的业务发展策略对于核心线条也提出了要求综合性地产企业：成都置地的愿景是成为有竞争力的领导地位的综合性地产企业，涵盖住宅、写字楼、商业、综合体等重视资源的获取：重视土地资源的获取和集团内部、公司外部各种资源的整合多产品线策略：在住宅开发方面，坚持大盘和中等规模项目结合的开发策略，并坚持在中高档群体方面进行细分，形成自身的多条产品线客户细分策略和人文属性追求：在住宅方面，不断进行客户的积累和细分，通过细分为不同的客户创造价值，持续提升客户的满意度，并重视给客户带来的人文归属和附加增值业务发展策略概述 业务发展策略的要求关注资源的有效整合：集团内部商业和综合体资源的整合，并有效整合外部顾问和商
4、业运营公司，关注创新，提升团队能力关注土地获取：加强市场研究和土地信息收集，系统的进行投资决策行为的研究和分析关注客户研究：前端对于目标客户群体和潜在客户的分析和研究形成系统化的能力，并加强对于后端客户资源的分析和整合，有效进行客户细分，并关注客户研究成果的及时应用关注产品标准和产品创新：在总结、积累和规类的基础上，形成自身的产品标准，并有效通过组织的形式，逐步形成系统的研发能力业务发展策略对于资源整合、土地获取、客户研究和产品标准及创新提出了要求，这些都将对应各个线条的计划资源整合土地获取客户研究产品标准以及创新 集团内部商业、写字楼和综合体资源的嫁接，合理和充分利用集团资源 外部供应商包括
5、设计资源、材料设备、后端装修资源、技术支持、外部商业运营顾问等方面的整合，应考虑如何进行资源的有效整合 着手进行企业发展部人员的补充和能力提升，进行土地信息收集和市场研究 考虑多种方式拿地，分析对手拿地手段和策略，在土地整理、重组、兼并和收购方面投入人手和精力进行准备 不断加强客户研究能力的提升，在中期（2009年）左右成立客户服务中心，进行客户分析、专项研究命题和效果反馈，在更长一些的时间（如20102011年）左右成立客户需求研究中心，系统加强客户的分析 着手进行设计研发平台的建设，在中期（2009年）左右成立固定研发小组进而成立研发中心，在产品系列细分、产品配置表、核心专项研究等几方面形
6、成优势二、阶段性战略目标方面。应考虑到不同阶段的目标实现的要求20072012年销售收入（结转）目标 阶段性目标20072008年，放量快速增长阶段：回款、收入结转、竣工和入伙的压力较迫切，收入方面将从10亿元左右到30多亿元将近40亿元，规模扩张较大。调整团队和人员，在保证工程质量和客户满意的基础上，逐步适应多项目管理和压力下的工作20092010年，调整和能力提升阶段：在2009年规模稳定在40亿元左右之后，业务能力和职能管理的提升变的日益重要，尤其是三项核心能力。管理和业务标准要求变的日益重要，应追求更高的客户满意度和产品溢价20112012年，稳定发展和市场领先阶段：经历前两个阶段的积
7、累之后，市场份额扩大，依靠核心能力的优化和各环节的均衡取得成都市场的领导地位三个阶段的要点都直接体现在业务和职能管理体系上市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量销售服务阶段品牌 销售组织物业管理金融投资与财务管理人力资源与行政管理主价值链 职能管理战略管理决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量成本经营管理阶段策划销售经营管理物业管理财务和资本管理人力资源管理品牌管理业务管理设计管理成本管理投资决策管理客户服务管理营销管理物业管理工程管理根据第一阶段战略规划要求，各项能
8、力增长方向如下：行业平均水平成都置地现状未来努力方向在前端，投资决策、整体规划和产品设计三方面能力应重点提升，尤其是整体规划能力对于从策划、销售到工程、成本和物业等各个环节，应进行系统的提升，做到协同发展品牌的传播应讲清楚企业的特性，同时在人才储备方面应加强规划和培育，并在公司层面的组织协调方面进行重点提升在后端，重视客户的战略重要性，从客户外部的角度对于公司各条线进行评价，客户是评价的唯一标准至2012年，成都置地各业务线条能力达到的业务线条机制的能力阶梯注：各业务线条行业发展阶段在分项机制中有详细阐述图例现在所处阶梯至2012年要达到的阶梯投资决策规划设计 景观设计 成本管理 营销管理 品
9、牌管理 客户服务 物业管理 人力资源 财务管理第一阶梯第二阶梯第三阶梯对接设计院和对内的技术支持管理设计院，设计优化产品创新，设计理念创新园林设计人文景观大景观设计卖点包装全程营销整合营销物业公司客户服务部客户服务中心土地信息收集城市运营资本运营品牌元素品牌承诺价值创造业务线条机制的能力阶梯基础物业服务社区文化建设增值服务基于职能的人力资源管理基于战略的人力资源管理基于能力的人力资源管理 财务会计管理会计日常成本核算和控制系统化成本控制价值创造业务线条机制：根据战略要求，各阶段每个业务线条的能力增长路径如下投资决策规划设计景观设计工程管理品牌管理营销管理客户服务物业管理2012年底能力曲线 2
10、010年底能力曲线 2008年底能力曲线为拿地提供信息支持保障项目设计质量与进度建立专业积累的方式保障交付房屋的时间与工程质量理清品牌传播的整体思路与计划建立统一销售客户数据库保障交房过程的客户满意度拟定人才扩充计划稳步提升现有服务满意度增强景观与客户需求契合度保障设计、施工进度与质量形成系统的信息收集、分析能力建立可持续的创新能力定制生活方式的设计能力增强景观的人文属性工程管理的标准化体系能够取得成效品牌推广的各部门协同作战能力能够系统的支持前端拿地与规划设计的能力提出文化资源整合方向具备客户资源的系统管理、分析能力多业态物业服务能力具备战略合作能力标准化复制能力理念创新能力成为体现生活方式
11、定制的重要载体形成完善的多项目管理模式根据市场进行品牌战略调整客户需求研究能力服务品质管理能力人文文化和文化归属社区营造为企业创造良好外部生存环境根据战略要求,各阶段每个业务线条的能力增长路径如下(续)商业运营2012年底能力曲线 2010年底能力曲线 2008年底能力曲线成本管理人力资源财务管理初步具备根据潜在驻商要求，进行商业定位的能力卓越的商业运营能力形成相对完善的商业运营体系运营管理初步建设运营管理体系，重点从信息和计划入手形成利润导向下的多项目管控模式体系完善计划、预算、信息、执行监控和组织绩效执行体系供应商管理能力和采购计划性的加强人力资源规划能力财务日常管理能力规范化、制度化，财
12、务效率提高系统的成本控制能力人力资源管理体系完善系统的财务计划和财务控制能力系统的成本分析能力关键岗位员工系统培养和职业生涯规划能力系统的财务分析和决策能力2007-2008年，放量快速增长阶段的重点措施如下重点措施 注释职能管理线条主要措施业务管理线条主要措施n 加强运营管理能力，尤其是计划管理和计划执行监控管理n 加强部门建设，提升组织能力n 计划管理和组织能力成为公司发展的短板，应着手补足n 投资拿地能力提升：系统进行土地信息收集和市场研究，并着手准备郊区布局和城区新土地的获取n 营销各部门核心资源和能力的共享、整合n 优化成本招采和供应计划，加强资源库建设n 逐步推行工程质量和安全标准
13、n 进一步土地资源的获取应提前考虑n 内部整合有益于经验共享和交流n 工程和成本是保证目标实现的基础阶段工作主要目标n 保证回款额、结转销售收入、利润、以及工程进度按照既定节点按时完成n 在规模快速扩张的同时保持现有的标准和质量要求n 在倍数放量增长的压力下，保证目标完成成为首要任务20072008年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件投资决策 规划设计 景观设计 工程管理 品牌管理 营销管理 客户服务 物业管理市场研究和系统土地信息收集机制的建立介入城市运营和土地整理建立内部知识积累平台开展精装的专项研究建立通用景观做法的技术标准建立景观前期客户需求调研体系逐步建立工程施工质量标准和规范
14、逐步建立项目经理培养机制品牌战略规划和核心理念明确品牌传播计划拟定建立客户档案统一管理办法建立媒体资源库建立内部沟通机制全面推广客户服务热线建立客户报事的分类处理体系建立物业参与项目设计和开发的机制建立分层次和分业态的物业服务标准建立物业人力资源规划能力提升幅度小 大20072008年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件(续）商业运营 成本管理 人力资源 财务管理 运营管理建立潜在驻商的基础数据库逐步组建商业运营线专业队伍能力提升幅度小 大加强动态成本控制，完善景观、装饰等专业分包的企业定额加强短缺的专业分包资源库的建设，完善资源库动态评估体系人力资源规划（招聘、培训、需求、任用）提升本地
15、融资能力加强税务筹划，尤其是土地增殖税的应对策略建立运营管理部，加强计划、信息和执行监控管理2009-2010年，调整和能力提升阶段的重点措施如下重点措施 注释职能管理线条主要措施业务管理线条主要措施n 有计划的逐步引入人才，进行组织调整和梯队建设n 进行品牌效果评估，突出品牌溢价和客户以及相关利益者品牌宣导n 在稳定发展的基础上逐步调整团队和架构组成n 逐步建立设计的研发队伍，成立研发中心，以组织形式给予固化，形成组织能力n 在产品配置表、产品模块、专项研究和业务流程等方面进行标准的制订和推行n 成立客户服务中心，加强客户资源的管理、客户服务体系建立和客户研究n 建立相对完善的动态成本数据库
16、和企业定额库n 通过并购、重组等多种方式运作拿地n 重点提升投资决策、规划设计、和客户服务三项核心能力n 总结提炼业务模块和标准，为授权和快速发展奠定基础阶段工作主要目标n 规模稳定之后，重点进行核心能力的提升，尤其是规划设计和客户服务等n 加强管理和业务标准的制订和推行n 战略对于核心能力的要求应进行系统加强20092010年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件投资决策 规划设计 景观设计 工程管理 品牌管理 营销管理 客户服务 物业管理项目综合评估体系建立成立研发小组建立不同产品线配置标准，标准要结合成本数据根据不同客群行为方式，进行定制化设计的能力建立商业形态景观资源库完善协调机制，
17、如景观与建筑设计的协调等安全、质量工程管理规范标准的全面推广，组织对各项目工程进行质量的事中监督和事后综合评估品牌效果评估机制建立品牌承诺深入和品牌元素细化措施建立针对不同客群的销售服务标准成立客户价值体系研究“虚拟团队”落实营销中的品牌推广职责成立客户服务中心建立统一的客户信息管理平台建立标准化的物业服务体系建立分专业的技术服务标准能力提升幅度小 大20092010年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件(续）商业运营 成本管理 人力资源 财务管理 运营管理建立商业运营管理体系建立招商环节管理体系能力提升幅度小 大尝试建立区域和行业标准，如尝试和行业内领先企业如万科、中海等建立供应商联合评
18、估和资源库机制等完善精装房的目标成本和企业定额，尝试建立商业项目的目标成本和企业定额人力资源体系完善（组织结构调整、薪酬体系的建立、绩效管理体系的建立）重点加强财务管理的功能完善，如财务预测、计划、控制和分析等完善几级计划体系和会议体系，逐步加强目标成本拟定功能2011-2012年，稳定发展和市场领先阶段的重点措施如下重点措施 注释职能管理线条主要措施业务管理线条主要措施n 融资方式多元化和加强资产处置和资本管理能力n 关注员工职业发展规划和建立素质测评体系n 继续加强融资能力和人力资源管理n 设计的研发中心重点加强设计理念创新、细节关注和专项研究创新n 通过人员配备等方式加强企业发展部的资本
19、运营和投融资决策能力n 在客户服务中心下面，成立客户需求研究中心，主导客户需求的深度研究n 研发中心关注如何保证领先优势n 客户需求研究中心作为需求的提出和检验方，设计研发中心为执行方阶段工作主要目标n 保持领先的市场份额和收入规模n 在核心能力方面保持领先优势n 同时在业务各个线条保持整合均好n 保持市场份额和竞争两方面的市场领先20112012年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件投资决策 规划设计 景观设计 工程管理 品牌管理 营销管理 客户服务 物业管理培养资本和投融资人才，尝试深入的战略合作和联合开发产品标准化复制的能力产品理念创新能力开展景观专项研究开展不同客群对景观价值感知体
20、系研究尝试进行项目管理外包模式等方式推行项目管理模式的创新品牌战略、核心价值理念和推广计划的重新思考客户价值挖掘与全价值链环节营销：不同客群换房周期中置业需求的挖掘全程营销资源的挖掘与传播相关利益者营销在客户服务中心的基础上成立客户需求研究中心成立客户服务中心的品质部，进行专业分工建立起有声誉的社区文化品牌能力提升幅度小 大20112012年，各业务线条能力提升幅度及关键里程碑事件(续）商业运营 成本管理 人力资源 财务管理 运营管理建立经营户价值评估、管理体系能力提升幅度小 大建立成本投入产出分析体系，尝试进行投入和收入、客户满意度方面的敏感度分析引入关键岗位员工素质测评体系，根据员工特点、
21、“定向”培养在投资和融资方面，提升能力和加强人员配置，为集团和公司提供决策依据在合作项目方面，公司注册、股权分配和相关决策方面在集团指导下能够进行相关的合理处置完善利润统筹规划机制，从动态控制角度进行目标管理三、项目管理模式演变分析。按照发展阶段不同，地产企业的项目管理模式主要可以分为四类单项目制组织结构多项目组织结构区域中心制跨区域组织结构事业部制多项目组织结构案例：重庆龙湖案例：万科集团案例：万通实业初始发展阶段 高级发展阶段在选择上述四种组织模式的过程中，必须解决下面三个方面的问题：第一，项目公司定位问题示意项目公司（部）的五种定位对应不同的经济考核责任，同时也代表了五种不同的项目公司与
22、总部的权限划分工程部外派工程施工管理工程施工管理卖场管理项目前期工程施工管理销售管理拿地前期策划施工销售费用包干费用包干工程成本费用包干工程成本销售收入费用包干工程成本销售利润费用包干项目利润项目公司（部）的定位 经济考核责任第二，公司总部的定位问题公司总部管理定位示意战略管理中心投资管理中心经营管理中心人力管理中心财务管理中心信息管理中心第三，各级定位的授权问题公司战略现有组织对战略的适应性管控模式责任中心确定部门职责关键权限的划分岗位划分流程绩效考核组织机构设计权限划分的原则影响授权的三方面因素：1、职业经理人体系：项目公司/部负责人或开发团队的职业能力水平；2、管理标准体系：对项目和各板
23、块业务过程的管理标准和授权尺度；3、经营管理报表体系：对项目和各板块业务过程信息的实时掌握；中长期成都置地项目管理模式演变的初步设想特点分析：项目部包含设计、工程、营销和成本四方面人员，项目经理对于四方面人员有行政管理权和较多比例的考核权，通常为60左右；公司层面设计、工程、营销和成本四个线条，对于项目各线条人员有业务管理权和相对较少比例的考核权，通常为40左右；项目经理作为该项目的第一负责和协调人，对于项目计划、资源协调有决定权，并通过公司层面由总经理召开的PM会议来参与公司层面的资源调配。公司各业务和职能线条项目部各业务和职能线条，增加运营管理线条项目部包含设计、工程、营销和成本四方面人员
24、，实行双重管理具体的管理模式图和职能线条分工如下总经理 线条负责人 线条负责人 线条负责人 线条负责人设计线条 合约/成本线条 工程线条 营销线条 项目总经理 项目设计经理 项目采购经理 项目工程经理 项目营销经理 项目部模式PM会议 行政管理权业务管理权业务管理权 业务管理权 业务管理权运营管理线条公司运营管理平台但是，这样的项目管理模式演变需要一定的边界条件单项目管理多项目管理项目管理模式的演变系统、协同的文化 团队成长和专业能力运营管理体系 合理的授权体系业务和管理标准边界条件这样的边界条件对于成都置地提出了相应要求系统、协同的文化团队成长和专业能力运营管理体系合理的授权体系业务和管理标
25、准 文化的再造和核心价值观的融合变的非常重要，团队意识和系统的目标导向应深入人心 团队的成长需要一定的时间，尤其是关键岗位如项目总经理、运营管理负责人、各专业线条的负责人和项目部的专业经理等 公司层面的运营管理体系，尤其是信息收集体系、计划管理体系、运营监督体系、项目后评估体系等 对于运营管理线条、项目总经理和各专业负责人给予一定授权，在计划管理和运营监督的体系下合理运行 授权的依据是管理的标准和业务的标准，要求成都置地有相对完善的制度和流程体系，应考虑在中期（2009年）左右重点加强专业标准制订和推广目录1 成都置地公司层面战略要求2 关键专业和职能线条战略实施计划各线条战略实施计划逻辑导图
26、公司层面战略措施业务线条机制 职能线条机制业务线条措施 职能线条措施职能线条资源和能力现状业务线条资源和能力现状关键专业和职能线条战略实施计划目录1.运营管理实施计划2.投资决策实施计划3.品牌管理实施计划4.设计管理实施计划5.景观管理实施计划6.营销管理实施计划7.商业运营实施计划8.客户服务实施计划9.工程管理实施计划10.成本管理实施计划11.物业管理实施计划12.财务管理实施计划13.人力资源管理实施计划成都置地现有项目管理存在的主要问题表现如下效率损失在部门之间的接口处，没有形成协同效应多条并行工作，应做到无缝连接，提升效率和改善效果计划管理缺乏“计划”性：部门之间缺乏协同，彼此计
27、划不兼容或者接口困难，往往接口处存在很多问题，各自为政，比如项目计划和材料供应计划、营销计划、设计计划、开发计划以及客户等方面。而地产价值链环节应该是系统整合的过程，需要多个部门的配合和综合计划的完整以及科学；20项目经理协调，80核心高管协调：项目经理承担了少部分协调的职责，但是更多的情况下，核心高管成为了企业多项目管理的综合计划员和协调者，高管的精力和关注度成为计划执行的瓶颈；信息沟通存在障碍：部门之间的信息沟通渠道非正式化，多依赖会议信息的交流，而缺乏系统的公司层面的信息的整体收集、传达和计划方面的系统考虑；没有组织保障：由于缺乏计划和协调监督的部门、岗位和相关人员，计划较粗放，而且缺乏
28、监督控制环节，难免有遗漏和缺失。现行多项目管理机制问题示意现状理想状况战略规划政策资本支出预算销售收入预算损益表负债表预算经营成本预算制订汇总审核推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算土地储备计划人力资源计划采购计划固定资产购置经营目标经济效益成长规模投资计划销售计划品牌计划战略规划财务模拟行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司整体战略业务单位战略工程计划融资计划产业布局 市场份额 投资回报人力资源信息支持经营计划 财务预算设计计划问题的根源是缺失公司层面的经营管理机制运营管理机制的目的在于整合公司资源统一规划和公司发展目标的实现企业资源公司发展目标的实现财务资源人力资源土地资源
29、高管资源运营管理机制利润和、收入、成本目标关键节点和计划实现实现路径中的支持和协调为下一步的反馈和改进从理论上来讲，完善的运营管理体制可以分解为几部分计划管理控制协调资源考核以及对于未来工作的反馈l 计划管理是企业的龙头，决定了企业一定时间内的工作内容和目标l 在过程中需要对于各分项目进行控制并为此提供必要的资源协调l 在计划目标达成后，需要通过考核对工作进行后评估，并在未来工作中尝试改善l 有效的和符合标准的信息管理是以上内容达成的必要条件信息管理在此，初步建议考虑三种可选的方式进行逐步调整，我们建议首选第一种方案成立运营管理部，负责计划、协调监控和考核，负责业务流程和制度的梳理优化优点：责
30、任明晰，有专门的部门来抓具体工作，设置专职岗位有利于专业化分工缺点：对于部门经理和计划岗位的要求很高，人员来源需要考虑，部门定位、文化适应和工作方式需要明确1在工程管理部内设计划管理岗位，或者某个项目部试点，培育计划和协调的团队，在未来考虑逐步形成专业的运营部门和团队优点：解决人手不足和能力逐步培育的问题，工程部整合各项目计划，综合协调部门之间的计划缺点：专业性需要培育，职责划分需要更加清晰，对于关键岗位和人员的能力要求很高，同时相关信息不齐备2由高管团队挂帅，各负责12个项目的综合计划和协调优点：共享现有的组织架构和管理团队，不改变组织，但是形成计划和协调的机制缺点：现有人手不足，分管部门较
31、多，高管团队精力存在问题；同时公司层面综合计划和协调仍然缺失；并非组织的常设形态，可以作为临时性过渡行为3建议近期应考虑成立运营管理部 战略规划编制和组织1.根据集团公司发展要求，组织确定公司使命和愿景；2.根据集团公司的愿景和使命并结合公司的实力，组织并制定公司的中长期发展战略；3.根据公司的中长期发展战略，组织编制公司业务三年战略规划并组织实施；4.根据公司每年的实际发展和营运执行情况，每年组织三年战略规划实施情况的检讨，并作出调整和修订；年度工作计划编制及分解5.根据集团和公司的发展战略，编制公司的年度工作目标和计划，并分解落实；6.督促、指导各部门年度工作计划的制订；7.审核各部门年度
32、工作计划；8.每年组织讨论并确定部门的绩效指标及考核标准，并及时进行修订；运营管理9.协调部门及有关项目的管理事项；10.督导、监控和检查公司年度工作目标和计划的执行；11.根据每季的实际营运情况，每季组织年度工作计划的检讨（提出季度报告），并作出调整和修订；12.根据公司财年工作计划指标考核各部门各阶段业绩，并提交相应报告；13.公司办公会工作落实和检查及协调；工作（项目）总结14.根据公司年度营运结果，组织并安排公司年度工作总结和专项总结；15.督促并指导部门年度工作总结；16.组织公司和部门展开季度工作小结；17.督促并指导开发项目的总结；流程与制度管理18.关键业务流程和制度的组织编写
33、和任务指派19.公司层面业务流程和制度的管理部门设置目的：在总经理直接领导下，组织进行公司的战略规划和年度工作目标的制定及分解工作，对公司的各项经营情况进行督导和监控，确保整个公司的有效运作以及各项任务和经营指标的达成。考虑加强三级计划体系和四方面会议计划体系一级计划二级计划三级计划由运营管理部完成，把握大的节点，公司运营管理部和项目总经理合编由项目总经理组织制订设计计划、工程计划、营销计划、采购计划，由相应部门和岗位完成会议体系项目运营会每周PM会项目周例会半年总结会审批项目目标成本：目标成本由运营管理部制订、项目经理会审批，目标成本的变动和调整也需项目经理会审批，目标成本受两方面因素影响：
34、一、市场因素；二、项目设计项目经理会（PM会）的召集人为运营管理部拿项目时成本值、方案时成本值、施工图时成本值、决算时成本值，上述四个值由运营管理部给出成本管理的难点：对成本值的修正（市场行情值、标准配置）销售利润率和内部回报率背后就是计划、成本等所有内容，这时项目总经理的责任非常重要，项目的每个时点必须给出实际成本目标和成本目标之间的差值计划管理责任体系包括如下内容计划类别计划名称 下级计划名称 编制 审核 决策监督反馈公司级计划公司战略计划公司年度计划 运营管理部运营总监/经理总经理办公会总经理办公会项目关键节点计划 运营管理部公司年度计划部门年度计划运营管理部 公司专项计划公司季度重点工
35、作公司季度重点工作 公司月度重点工作 运营管理部部门年度计划 部门季度计划 各部门运营管理部运营管理部部门季度计划 部门月度计划 各部门项目级计划项目关键节点计划 经营管理部 运营总监/经理总经理办公会项目总体实施计划 项目部经理 运营管理部公司运营会运营管理部项目专业计划项目设计计划 设计部项目经理运营管理部项目经理运营管理部项目资金计划 财务部项目人力资源计划 总办项目工程计划 施工进度计划 项目部项目招标采购计划 成本部项目营销计划 营销部项目目标成本管理指导书 运营管理部初步思路，不代表最终结论运营管理方面的重要举措如下运营管理战略措施重点工作部门和关键岗位设置：成立运营管理部，考虑三
36、个技术岗（计划管理岗，负责大的项目节点管理；经济分析岗，负责进行偏差分析和执行控制；目标成本岗，负责项目目标成本的下达）和一个管理岗（项目管理岗，分别负责协调每个项目的计划编制和进度协调）建立项目计划协调和决策机制：建立计划体系，一级计划约为10多个节点，由运营管理部拟定，二级计划由项目经理拟定，三级计划由各部门经理拟定，运营管理部负责抓一级计划，同时管理二级计划，各部门管理二级和三级计划建立运营会议体系：计划决策PM会议：对于进度、成本和利润目标等进行决策，不定期召开；每周项目计划协调会议，由运营管理部组织召开逐步赋予项目经理一定的计划管理职能项目利润统筹规划机制：对于项目利润的目标变化进行
37、管理成本预警管理：项目的目标成本由运营管理部提供，成本部提供动态成本数据，逐步建立成本预警措施实施建议：前四项可以考虑近期实施，后两项考虑能力和人员成熟后中期逐步实施需要指出的是，成立专业的运营岗位或者部门，对于相关人员的要求较高，而且并非就可以解决所有问题p 成立专业的运营岗位或者部门的相关要求：p 具备全环节的运营管理的能力和专业知识，团队需要一定的互补性，通才和专才结合p 部门或者岗位定位清晰，职责明确，授权充分p 核心高管对于运营部门或者岗位的关注度和信任p 核心人员的管理技巧、沟通技巧以及协调能力，能够促成结果而非转移或者弱化矛盾，需要深刻理解华润的企业文化和价值观，具备相当的管理经
38、验和较高的情商p 秉承低调做人、把事情推动达成结果和为各部门服务的原则，逐步完善自身的能力p 前期先从计划和信息共享入手，逐步完善机制，达到各部门信任和推动工作的目的p 可能面临的困难或者风险：p 部门定位不清晰，工作流转过程和职责不能得到有效确认，工作开展困难p 人员能力和管理经验、管理方法存在问题，导致部门间矛盾变为本部门和其他部门间的冲突p 核心高管授权不足和支持不够p 对于业务专业存在缺陷，外行管理内行p 不能形成有效的沟通和协调机制，不能汇总有效信息，缺乏信息输入的必要条件关键专业和职能线条战略实施计划目录1.运营管理实施计划2.投资决策实施计划3.品牌管理实施计划4.设计管理实施计
39、划5.景观管理实施计划6.营销管理实施计划7.商业运营实施计划8.客户服务实施计划9.工程管理实施计划10.成本管理实施计划11.物业管理实施计划12.财务管理实施计划13.人力资源管理实施计划投资决策是公司最重要的决策，即影响到公司战略也影响到日后项目中各种细小的后续决策投资决策需要各方面的信息，需要各个部门的配合与支持，以及某一转专业部门的统筹投资决策绝不仅仅考虑某个项目、甚至部门内部，而是需要平衡整个公司资源分配投资决策面临很大的不确定性，其结果将需要较长时间才能显现，所以需要专业部门管理投资决策投资决策会影响到公司的大量人力资源、财务资源等资源的分配，而投资决策所做出的决定会在很长时间
40、内影响公司的经营12投资决策的重要性直接导致其决策过程需要更加合理，所以需要逐步建立科学合理的决策方式3 4 5投资决策能力取决于对信息、项目定位和投资分析三方面能力的培养关键要素 关键措施投资决策能力 关注政府有关城市规划和地区改造的方案和计划 从土地储备公司获取有价值的土地信息 对一些交通、公共建设等方面规划和建设可能引发土地升值进行关注 信息项目定位投资分析 对目标土地周边地区进行环境调研分析，估算土地价值和可能的住房需求 通过土地现在价值和预估升值潜力，测算市场价值 结合市场需求状况确定目标客户，实现项目的定位 收集相关成本和市场价格信息 确定投资分析模型，按照预估的各种开发成本进行投
41、资分析 对投资分析结果进行市场预售评价同时，逐步介入城市运营和土地整理，作为战略布局和拿地方式的有力支撑资源整合资金实力融资能力相关资质土地整理由政府垄断转向企业运作。相关政策逐步完善。市场越来越透明。融资方式从单一走向多元。所需条件 未来趋势 资源整合能力逐渐弱化。充分利用各种资源。越来越需要更强的资金实力。大量投入资金需要自筹。市场和政府助推一级开发融资。银行贷款仍旧是主要形式。积极引入战略合作者。需要有运作经验。资质成为逐渐上升的壁垒。并在长期关注企业的资本运营，从投融资和资产管理的角度来考虑投资决策行为公司资产组合的调整运用多种金融工具调整和优化企业资本结构公司资金安排及债务结构调整运
42、用并购和资产重组的多种投资手段进行项目开发（或资产经营）资本运营的内容企业总体发展战略的选择综上所述，根据战略的要求，投资及企业发展工作分为部门建设和能力提升、城市运营和资本运营三个阶段部门建设和体系完善城市运营资本运营战略要求加强土地信息收集和成都市场规划、竞争对手和竞争策略研究，完善部门建设逐步介入城市运营和规划、配套，考虑介入一级土地市场，合理整合集团内部和外部资源通过多种方式进行土地的获取，包括并购重组等，从前端资本运营的角度来看待投资行为短期（20072008年）中期（20092010年）长期（20112012年）短期：部门建设和体系完善短期：部门建设和体系完善阶段基础研究重点工作成
43、都市场分析：地区楼盘供应、销售价格、供求关系等分析，城区以现有热点区域为主，郊区关注规划条件土地信息分析：成都市场土地供应情况按照区县进行历年分析土地拍卖分析：大成都区域拍卖土地的基本信息、价格、报名条件、拍卖时间等规划资料研究：大成都区域各区县发展规划条件和规划方案图竞争对手研究：对于万科、中海、蓝光、龙湖等对手的土地储备、参与招牌挂情况、拿地手段和现有项目开发形式、开盘节奏以及竞争策略等进行定期分析土地信息收集：系统的对于未来几年放量供应的区域和重点关注区域进行持续跟踪，形成内部的土地信息库，为投资决策拿地提供决策支持专项研究：在基础研究体系的基础上，逐步对于土地运作、法律事务、税务处理、
44、成都市场政策、一级土地运作等方面进行专项研究人员的补充：对于现有部门内部岗位和人员进行规划，补充投资分析、金融和财务、管理工程、统计等方面的人才项目评估体系建立：对于重点关注项目和现有项目，逐步建立投资决策评估模型和评估体系，尝试进行敏感分析和不同方案的比较可研工作的深入：逐步建立科学合理的决策方式，利用投资决策评估模型和相关体系，合理利用外部资源，不断细化可研精度内部协作机制的梳理：投资决策环节需要各个部门的共同协助，需要理顺主要负责部门和辅助支持部门的关系，完善职责和相关流程战略布局和郊区土地决策：对于郊区进行有效的战略布局，并且在现有热点区域内抢占土地资源在中长期，应逐步考虑介入城市运营
45、和资本运营中期：城市运营阶段重要工作重要工作市场预测：通过基础信息的分析，加强系统的市场预测，能够善于捕捉土地价值的洼地，为战略布局提供决策依据介入城市运营，提升沟通层面：加强政府合作，介入城市区域发展及政策制定，梳理集团资源，整合集团内部商业、写字楼和综合体等方面的优势考虑介入土地整理：在资源和自身能力可控的因素下，考虑逐步介入一级土地市场，完成区域的整体规划和配套设计，并整合内外部的资源，争取拿得较大幅度得土地投融资、资本管理、法律事务人才培育：在价值链的前端，投资、法律和融资人才越发重要，逐步的积累经验和培养人才，为地产金融作准备考虑收购、兼并作为重要手段：整合集团的能力，学习兼并重组的
46、方式和经验，采取多种方式进行拿地，在未来的整合时代，考虑对于其他公司或者项目的整合，可以快速获得土地和相关资源支持，但是应该考虑整合之后文化融入的问题，应主要考虑土地获取目的为主尝试战略合作和联合开发：尝试和一些较大规模的企业或者土地供应方进行联合开发，利用自身专业能力和资源优势进行规模和收益的变现逐步介入地产金融领域：结合置地的综合考虑，在投资方式、基金合作、多种融资方式方面进行考虑，比如持有部分考虑REITS，考虑和基金的多种合作等资产处置和资本管理：对于在资本平台上进行整合后的各项目和各种资源，进行有效的资产处置，对于资本管理、法律事务、税务处理、政策把控等提出了要求长期：资本运营阶段关
47、键专业和职能线条战略实施计划目录1.运营管理实施计划2.投资决策实施计划3.品牌管理实施计划4.设计管理实施计划5.景观管理实施计划6.营销管理实施计划7.商业运营实施计划8.客户服务实施计划9.工程管理实施计划10.成本管理实施计划11.物业管理实施计划12.财务管理实施计划13.人力资源管理实施计划故事 故事形象 形象联想 联想体验 体验产品 产品服务 服务品牌元素 品牌元素品牌承诺 品牌承诺相关的 相关的差异化的 差异化的一致的 一致的顾客价值 顾客价值企业价值 企业价值形成品牌承诺 形成品牌承诺 价值创造 价值创造品牌简单而言，可以分为三个层面，通过品牌元素进行解读，进而形成深入人心的
48、品牌承诺，然后创造顾客价值和企业价值品牌管理的具体职责内容包括品牌规划与监控、品牌宣传操作两方面，这些职能应以公司为主来统一承担品牌管理品牌规划与监控职能品牌宣传操作职能 制定与审核品牌战略 制定与审核年度品牌宣传计划 制定与审批年度品牌宣传预算 制定品牌宣传规范 品牌审计 宣传规范执行情况检查 统一广告服务平台 品牌分析 制定品牌宣传计划 品牌宣传执行管理品牌管理要由公司统一承担：梳理品牌架构 统一品牌建设方向和思路 统一品牌形象的树立而各项目则配合公司进行品牌宣传示意对于品牌管理分工及内容进行梳理，逐步健全品牌管理体系视觉规范 项目命名规范 品牌宣传使用规范制定科学合理的VI手册严格按VI
49、手册执行内容行政事务用品系统商业环境空间系统（售楼处、公司接待处）招牌指示系统服饰配件系统交通运输系统对外广告传播版式LOGO及品牌口号项目品牌命名原则核心品牌制-前缀式，如华润24城等制定科学合理的品牌管理手册并严格执行内容企业广告片、品牌海报品牌展板、导旗、围板宣传画册等所有有关企业宣传品的制作、使用场合、内容、色彩规范品牌传播管理原则严格按照品牌管理手册以及每年的品牌计划执行内容项目品牌背书、项目传播中品牌策略与个性体现不违背原则、执行每年公司制定的品牌传播计划、根据项目需求的合作传播、新城市进入的推荐性传播规范公司分工高管公司品牌小组各营销部（有具体负责品牌管理人员）综上所述，根据战略
50、的要求，品牌管理工作分为品牌体系梳理建立、品牌承诺深入细化、企业价值和客户价值三个阶段品牌体系梳理和建立品牌承诺深入和细化企业价值和客户价值战略要求整合公司品牌资源，完善品牌战略规划，梳理核心理念，建立品牌管理体系通过产品、推广、策划体现、服务、体验、联想、形象和故事等，加强对于品牌承诺的深化品牌作为公司战略对外延伸的重要部分，成为公司形象的重要支撑，为客户和公司创造价值短期（20072008年）中期（20092010年）长期（20112012年）短期：品牌体系梳理和建立短期：品牌体系梳理和建立阶段重点工作对接置地和公司战略，提炼品牌核心理念：在前期品牌调研的基础上，基于公司战略要求完称品牌定