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1、学习GE 人力资源管理管理系列课程目标管理操作实务第一篇第一篇 GEGE公司的公司的MBOMBO 第二篇第二篇 MBOMBO概要概要第三篇第三篇 如何设定理想的目标如何设定理想的目标第四篇第四篇 目标实施过程持续追踪目标实施过程持续追踪第五篇第五篇 目标结果的考核与奖励目标结果的考核与奖励第六篇第六篇 MBOMBO的引进和推行的引进和推行 有效管理的第一任务是设定目标！MBO 是德鲁克1954 年发明的最重要、最有影响的、已被广泛证明的、当代管理体系的重要组成部分。MBO 是一种划时代的绩效管理方法！哈佛商学院理查德巴斯柯克：“MBO 这一概念具有哥白尼”日心说“般的突破性效应。企业成长要靠员
2、工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同，工作本身能力无法发挥，有劲无处使，工作的有效性就会大打折扣。目标管理是唯一结果导向的绩效管理方法，也是经过近50 年企业管理实践检验的最有成效的绩效管理方法。本课程学习目标：熟悉MBO 的精髓及管理流程，能够根据本企业特点引进、实施MBO；掌握MBO 计划、执行、检查、修正、评估及奖惩的原理与方法；会编制、会使用目标体系图、KSF、KPI、目标卡、目标追踪卡等一系列管理工具。第一篇 GE公司 开创目标管理的先河第一讲 GE 的MBO 系统构成第二讲 GE 的MBO 运营程序第三讲 GE 的MBO 运营案例1954 年提出MBO1954
3、 年杰出的管理大师彼得德鲁克在管理的实践中首先提出了目标管理，1956 年作为通用电气公司的第一个管理顾问，与GE公司的克劳顿维尔管理学院一道开发了目标管理模式，因此GE公司成为世界上第一个采用MBO模式的企业。第一讲 GE 的MBO 系统构成GE 的绩效管理系统绩效计划 绩效计划目标管理员工个人绩效合约部门绩效合约企业绩效平衡记分表确保成功 确保成功绩效计划实施持续追踪价值观表现的持续追踪有效沟通（正式与非正式）CEC 会议季度总结绩效（目标与价 绩效（目标与价值观）发展 值观）发展股权奖励去学院培训晋升表扬区别对待绩效改进计划职业发展计划绩效评估 绩效评估C 会议（目标与价值观表现）组织检
4、查绩效诊断绩效辅导讲诚信、关注业绩的两维绩效文化GE 的绩效管理循环 核心价值观运营系统技能绩效计划沟通反馈奖励绩效发展确立任务、方向主要绩效范畴MBO关键绩效合约计划行动计划绩效评估结果的应用2：股权奖金心理薪酬培训区别对待领导绩效计划实施过程结果评估及沟通绩效结果应用1：员工绩效改进计划评估职业发展计划评估 员工绩效管理模型企业/部门当年目标职位说明书上年度员工考评信息员 工 当 年度绩效KPI持续的员工绩效跟踪即时反馈中 期 绩 效 评估工作指导员工当年度绩效考评员工价值观实际表现记录员工当年目标达成状况 内外部客户反馈信息下 年 度 绩 效KPI 再规划人事决策：薪资福利业绩奖惩、升迁
5、/轮调、职业发展、培训等企业下年度业务目标员工下年度能力发展计划员工绩效=（MBO 计划+价值观表现）GE 的MBO 系统设定目标 设定目标员工个人绩效合约部门绩效合约企业绩效平衡记分表企业目标体系确保成功 确保成功目标KPI 的实施持续追踪有效沟通（正式与非正式）CEC 会议季度总结绩效发展 绩效发展股权奖励去学院培训晋升表扬区别对待绩效改进计划职业发展计划目标 目标KPI KPI完成评估 完成评估C 会议组织检查绩效诊断绩效辅导讲诚信、关注业绩的两维绩效文化MBO 与PM 的关系PM硬性KPIMBO软性KPI 价值观发展潜力KPI 能力GE 真正伟大的东西operating system（
6、CEC）manage values两大法宝第二讲 GE 的MBO 运营程序 GE 中国区总经理王健民先生说：GE 成功的真正原因：一是管理；二是体制。而把两都者融合在一起的是它的精密的运营系统（operating system)GE 以季度为MBO 循环小单元，以年度为一个MBO 循环的业务管理系统。第一季度CEC 业务质询会议MBO 季度评估2月份全公司上下全力实施新MBO 循环启动新一年的战略实施计划，全力实施新的MBO 循环1月份人国人民代表大会，全球600个运营经理年会，通过年度经营计划，宣布启动新一年MBO 计划第一季度全球运营经理大会（BOCA）新举措、新战略、年度经营计划目标的实
7、施启动MBO 启动最后一个月的CEO 会议质询系统前两个月的业务经理执行系统月份业务主题 季度业务主题季度MBO评估会GE 的OS 的通用程序立即就干!第二季度CEC 业务MBO 质询会议年度MBO 评估与360度评价总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响对业务经理的MBO 与价值观认同度考核4月份在内部网上对11000 员工进行CEO调查，征询意见及是否感受到了今年公司的战略与价值观第二季度C 会议，员工绩效、业务绩效评估最后一个月的CEO 会议质询系统前两个月的业务经理执行系统月份业务主题 季度业务主题立即就干!第三季度CEC 业务MBO 质询会
8、议主要议题：一是提出优秀表现的标准；二是学习其它公司的优秀经验；三是总结重大实施措施中的优秀经验提出新一年度的新举措、新战略、新目标78月份，战略计划会议，主题是分析经营环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，得出将近举措和新战略布置设定下一年度经营管理目标的工作第三季度S1 战略规划阶段提出新举措设定三年战略目标、下一年度目标（目标设定）最后一个月的CEO会议质询系统前两个月的业务经理执行系统月份业务主题 季度业务主题第四季度CEC 业务质询会议11 月份所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划为1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键运行实
9、施要点提出详细运营计划包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划10月份全球150位高级经理会议，讨论一是下一年度运营计划的重点；二是每个运营经理提出关键新举措的成功之处；三是从上一年度的计划中得到哪些经验第四季度S2 运营计划阶段，落实新举措确立目标，签订绩效合约书最后一个月的CEO会议质询系统前两个月的业务经理执行系统月份业务主题 季度业务主题 这套运营系统保证了GE 所提出的任何一项重大战略举措（MBO 计划），在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个MBO 循环就能在财务上获得很好的效果。这一体系有四大有效机理：一是“用脑子商战”。正式与非正式的会议，合力促进、无边界、C
10、EC 会议，集员工集体智慧，实现1+1 2 的管理放大效应二是层次分明，各就各位，收放自如。各层次的权力与责任通过职位说明书规定得非常清楚，如总公的高层职责清楚地定位于一是分配财务资源二是分配人力资源三是总结推广先进经验三是制度化、法制化管理平台。业绩考核分为两大层次第一个层次，是通过目标管理，对事不对人的考核，每个季度的CEC 会议第二个层次对人不对事的C 会议阶段四是依据MBO 结果与价值观考核科学严明的“区别对待”GE 的2002年度MBO 营运制度一月份一月份，全球高层领导人年会（年度经营计划决策，500位高级经理参加）。启动新一轮MBO循环。相当于“全国人民代表大会”本次会议重点强调
11、“主动性价值”，包括新的主动性的事例、GE外部公司的主动性事例、年度目标、任务角色陈述二月份，二月份，各事业集团、员工全力实施新的MBO计划，月度小结。第三讲 GE 的MBO 运营案例 三 三 月 月 份 份，经理执行委员会（CEC会议）诚信会议（总部高层、各事业集团CEO参加，35人）。CEC会议属于每个季度的例行会议，主要是为了打破各事业集团间的界限，实 现 GE的 一 体 化 的 多 样 化。Corporate execute council，用council而不是meeting，相当于“政治局常委会”，在管理学院举行，主要是一季度MBO计划执行情况的追踪、检查年初所订MBO计划的进度、
12、交换意见，确定当年C会议的日程与首要任务，然后以董事会名义下发当年“C会议日程表”。会议议题：对主动性理念，已经学了吗？；顾客对主动性有反映吗？；主动性资源足够吗？；商务管理课程（BMC）；建议。4-5 月份，MBO 评估阶段。C会议，GE年度人力资源评估与组织会议，对上一财务年度MBO执行结果（绩效合约履行情况）与价值观认同实际表现进行评估 6 6 月份，月份，MBO MBO 半年评估。半年评估。CEC CEC 季度例行会议 季度例行会议，MBO半年执行情况的评估、“主动性”价值观的最好实践；7 7 月份，月份，GE GE 战略规划会议 战略规划会议（GE各事业主管参加），相当于又一次“政治
13、局常委会”，主要是商讨未来3年战略规划与目标。会议讨论议题：宏观经济环境/行为竞争环境分析；主动性进展/策略；财务收益评估；主动性资源需要。8 8 月份，月份，到各公司/事业集团非正式沟通思想 9 月份，月份，第三季度CEC例行会议。MBO检查、价值观检查。评估事业集团主管前9个月个人MBO绩效合约计划的执行情况。10月份，月份，GEGE前前150150名主管会议名主管会议，在管理学院举行，主要讨论：下一年度的经营计划及重点；主动性计划的成就；高级管理发展课程（EDC）11月份，月份，最高层预算与人力资源评估会议，提出下一年度运营计划年度运营计划；所有事业集团主管的主动性计划；所有员工个人的年
14、度业务计划；财务与人力资源预算。12月份，月份，第四季度第四季度CECCEC会议会议，布置1月份高层领导年会；确定个人业务主动性计划；签订个人绩效合约。MBO 是一项精细化的管理系统工程MBO 是企业的一项基础管理工作；MBO 是绩效管理系统中的硬系统；MBO 是一张精密的网MBO 是一把手工程MBO 是企业与员工的旗帜 有管理，还有机制。基本理念解决企业领导所面临的挑战和管理问题体系构架管理机制 工具和手段GE 管理方法的总体框架1.第一或第二（No.1 or No.2）2.面对现实（Face Reality）3.视变革为机会（Change is Opportunity）4.人才工厂（Peo
15、ple-Factory）5.把握命运（Control Your Own Destiny）1.管理简单化（Managing less is managing better）2.机构扁平化（Delayering）3.权力下放（Empower People）4.建立自信心（Self-Confidence）5.管理无边界（Boundaryless)战略方面 战术方面基本理念考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施GE 管理工具GE 管理方法的基本机制概述考核、检查、传帮带、在
16、改进和创新中前进组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施Session C人才激励和发展计划Workout&6 sigma群众化的创新变革和质量活动Session II计划、衡量和监控机制Session I战略规划GE 管理方法的工具GE 管理方法工具箱战略策划Session I产品组合 竞争分析 市场定位 战略重点 确定增长财务管理Session II资源分配 责任到人 量化管理 监控机制 结果导向人才管理Session C全面考核 人员激励 人才储备 人才发展 人员优化解决问题Workout群众参事
17、集思广益 挖掘根源 落实改进 不断创新质量管理6 Sigma理解客户 量化要素 分析本质 落实改进 优化机制专业管理领域管理工具工具的内容Workout 是五大管理工具之一GE 管理体系考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定一个致胜的事业部发展战略组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构机制理念工具1.不是第一就得是第二（No.1 or No.2）2.面对现实（Face Reality）3.视变革为机会（Change is Opportunity）4.人才工厂（People-Factory）5.把握自己的命运（Control
18、Your Own Destiny）6.管理简单化（Managing less is managing better）7.机构扁平化（Delayering the Structure and Annihilating Bureaucracy）8.权力下放（Empower People）9.建立自信心（Building Self-Confidence）10.管理无边界（Bounderless:Taking Ideas to the Botton Line）战略策划Session I产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理Session II资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理S
19、ession C全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题Workout群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理6 Sigma 理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制战略实施及财务管理 Session II确定下一年目标资源需求 下一年预算实施计划里程碑 责任人 时间合同销售额市场占有率Q1 Q2 Q3 Q4 总计 V%人员数研发费用市场推广费用Q1 Q2 Q3 Q4 总计 V%成本销售额毛利纯利Q1 Q2 Q3 Q4 总计 V%纯利毛利费用战略实施及财务管理 Session II/保证目标和奋斗目标 设定目标时有两层目标第一个是必须完成的，第二个是相对与第一个目标有所提高的，
20、即称之为奋斗（Stretch）目标。Stretch 常常是一种机会，一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力。平衡了承诺和挑战。Stretch 的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展。销售部门财务部门 CEO 公司最高层各部门根据上半年销售再制定销售/定单计划（高于SI）汇总得到初步业绩目标，制定损益表变动成本预算毛利预算初步业绩目标审核初步业绩目标审核核心集中在财务预算固定成本预算纯利预算除去税收和利息外净收入预算固定资产？现金流表新一轮Stretch新一轮Stretch（销售/定单提高，固定成本降低）制定/调整销售计划的细节以实现年度目标回顾上半年目标实行情况，并采取相应措施（包
21、括换人）战略实施及财务管理 Session II各事业部预算及运营计划 Operation Plan：自上而下的计划细分销售部门财务部门 CEO 公司最高层各部门根据CEO的指令制定销售/定单计划（高于SII）确保比SII目标保守 按部门进行固定成本分配确定业绩目标，保证 SII 承诺个人销售目标确定，审核及签字GE 管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II/运营计划战略实施及财务管理 Session II/衡量表保证目标奋斗目标 Session II 目标去年同期业绩 增长百分比 衡量指标指标1指标2战略实施及财务管理 Session II/衡量XX 年预算各事业部
22、的实施战略和计划各事业部预算及个人考核目标、奖惩机制一季度运营考核下季度的运营考核审核 兑现奖励 表彰先进 更新战略完成指标 实施处罚 资源削减 战略调整未完成指标通过不通过可能进行领导班子的调整完不成目标怎么办？控制阶段做什么？是战略问题还是战术问题 每个负责人都要对自己的 误差原因做出分析 提出客观具体的改进方案 通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术 拿不出致胜方案的负责人必须撤换 重新对市场进行分析调查 全面分析竞争对手 调整战略并有所创新 与业内的领先企业进行业绩指标的对比 对重大难题通过（workout）群策群力方法来解决 用6 sigma 方法改进管理/质量/服
23、务战略问题战术问题Session 1:Session 1:Strategy StrategySession 2:Session 2:Operating Plan Operating PlanSession D:Session D:Compliance ComplianceSession C:Session C:Organization OrganizationDecember DecemberNovember NovemberOctober OctoberSeptember SeptemberAugust AugustJuly JulyJune JuneMay MayApril AprilMarch MarchFebruary FebruaryJanuary JanuaryThe GE Management SystemThe GE Management SystemWorldwide WorldwideProduct Plan Product PlanMBOMBO是是GEGE公司为员工指明工作与职业方向的灯塔公司为员工指明工作与职业方向的灯塔MBOMBO是是GEGE公司凝聚全体员工智慧的磁力器公司凝聚全体员工智慧的磁力器