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1、招聘与配置卓鸥第二章内容提要第一节 招聘需求分析第二节 招聘准备第三节 招聘实施第四节 离职面谈第一节 招聘需求分析 学习目标 分析现有人员状况分析内外环境的变化 确定人员需求 一、招聘环境分析 二、组织人力资源配置状况分析 三、招聘需求确定 一、招聘环境分析（一）组织外部环境因素经济条件与企业产品生产或服务成正比；产品生产与用人数量成正比；劳动力市场的供求关系与招聘直接相关；了解劳动力市场的方法：一是查阅现有资料；二是直接调查有关信息，与关键院校保持关系3.法律法规防止违规，避免法律纠纷；4.其他环境因素：政府管理、社会文化、教育状况等等（二）招聘的内部环境1.组织的战略规划和发展计划2.组
2、织的财务预算3.组织文化4.管理风格二、组织人力资源配置状况分析五大分析：总量配置分析结构配置分析质量配置分析人与工作负荷合理状况分析人员使用效果分析三、招聘需求确定为什么招聘工作是经常性工作新企业成立时人最为关键企业正常运转时内外环境总是在变化之中企业扩张时期总量供给不足企业稳定时期结构性失衡企业衰败时期总量过剩招聘需求由谁决定由用人部门提出人力资源招聘人员和用人部门的上级主管进行审核确定招聘需求企业缺员的主要原因自然减员：离职、内部调动、退休、工伤死亡、员工短期休假；组织业务量的变化：组织成长和发展需要吸引各种人才；现有人力资源配置情况不合理。第二节 招聘准备第一单元 工作分析和胜任能力分
3、析学习目标掌握工作分析的程序根据工作分析的目的，选择工作分析的方法；编写工作说明书；进行岗位胜任能力分析。工作程序与方法一、工作分析的基本流程二、确定工作分析的目标和侧重点三、工作分析方法的选择四、工作说明书的编写五、胜任能力分析 工作程序与方法一、招聘主要程序与步骤二、招聘策略一、招聘主要程序与步骤准备阶段 实施阶段 评估阶段1.招聘需要分析2.明确招聘工作特征和要求3.制定招聘计划和招聘策略1.招募阶段2.选择阶段3.录用阶段计划完成度评估招聘效率评估第二节：招聘准备1、工作分析、胜任能力分析2、招聘程序和策略3、招聘渠道分析与选择工作岗位信息的分析 重点：掌握工作分析的程序，根据工作分析
4、的目的，选择工作分析的方法，编写工作说明书，并进行岗位胜任能力分析。第一单元：工作分析和胜任能力分析定义就是采用科学的手段和技术、直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。工作分析所应包含的信息6W1H 1、用谁（）2、做什么（）3、何时（）4、在哪里（）5、如何（）6、为什么（）7、为谁（）工作分析的主要目的为空缺岗位招聘员工确定绩效考核的标准确定薪酬体系培训与开发工作分析的应用 人员招聘与甄选 人力资源规划 考核与培训 公平的薪酬体系 有效的监督 劳动保护任务 责任 职责技能工作规范工作说明工作分析能力 知识人力资
5、源计划招聘选择人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业工作分析：人力资源管理的最基本工具工作岗位信息分析的步骤书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察。工作分析人员、任职者、上级主管观察法面谈法问卷调查法工作日志法工作实践法典型事件法确定目标搜集背景信息搜集工作分析信息共同审查编写工作说明书与规范制订具体的实施方案工作分析的流程制定总体实施方案与工作分析人员沟通工作说明书培训反馈与调整观察法：工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。（较适用于
6、对体力和事务性的工作人员，如：搬运工、操作员、文秘等）直接观察法：工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。（如餐厅服务员的工作过程）阶段观察法：为完整观察到一些周期性较长的工作，采用分段进行观察的方式。（如观察行政人员年底筹备年终总结工作经验工作表演法：工作分析人员对某些工作周期很长、突发事件较多的的工作，让员工进行该工作的表演，从中进行观察的方式。（如保安人员盘问可疑人员）面 谈 法个别面谈集体面谈管理人员面谈面谈法：通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。问卷调查法开放式封闭式可自由回答所列答案中选择最适合的答案问卷调查法：根据工作分析的目的、内容等编写调查表，由工
7、作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。工作实践法：指工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。典型事例法：是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，当记录数量够多时，即可提供相当信息。工作日志法 就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。工作分析的两种典型模型个人重点法 岗位重点法指以个人特征为重点的分析方法。职位分析问卷法信息输入脑力操作工作产出人际关系工作环境其他特征指以岗位为重点的分析方法。功能性工作分析法信息人事职位分析问卷法（）1972 年由普渡大学E.J.提出 是一种适用性很强的
8、工作分析方法 包括194 个项目，其中187 个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7 个涉及薪酬问题 6 个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。6 分制主观评分工作元素的分类 类 别 内 容工作元素数目信息输入 职工从何处、如何取得信息 35思考过程 工作中应包括哪些分析、决策、规划？信息如何处理？14工作产出 职工进行何种活动，使用何种工具或设备？取得什么成果？49人际关系 工作中与哪些有关人员有关系 36工作环境 工作中物理环境与社会环境是什么？19其他特征 何种其他活动、条件或特征与工作有关？41功能性工作分析方法（）美国训练与就
9、业署开发 通过信息、人与事来反映每一种工作的职能员工的基本职能 信 息 人 事 0综合 0监控 0创建 1配位 1协调 1精密作业 2分析 2指示 2运行的监控 3汇编 3监督 3运行的启动 4计算 4引导 4操作 5复制 5劝说 5供应 6比较 6交流 6进料及取货 7服务 7处理 8接受指示注意事项：个人重点法以个人特征为重点，岗位重点法以工作为中心。个人重点法和岗位重点法各有利弊，应选择最适合的方法。建议采用多种方法相结合的方式。工作分析的具体步骤：以观察、座谈法结合为例 职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿
10、步骤(1):职务信息的初步调查 1 浏览 已 有 的 文 件，对 此项 工 作 的 主 要 任务、主要职责及工作流程有大致的了解；2 准备最初的提纲，作为面谈的参考；3 列出此项工作的主要任务与职责。步骤(2):第一次工作现场考察 1 目 的 是 使 分 析 者 熟 悉现场 的环 境，了 解 任职 人员 使 用 的 工 具、设备、机 器、一 般 的 工作条件及主要的职责。2 对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。3 最 好 由 任职 人员 的 上级 陪 同 做 向导，进 行现场观察。步骤(3):谈话 1 同该职务 的实际 担 任 者谈话，了 解 此 工 作所规定的各项任务。2 同 基层 的 管 理
11、 者谈话，进 一 步 了 解 有 关工作的情况。3 每 天 的谈话对 象 最 好 不 要 超过 两 人，每 人不超过三个小时。步骤(4):第二次工作现场考察 1 澄 清、明 确 或进 一 步 充实 通过谈话获 得 的信息；2 最 好 仍 是 由 首 次观 察 与访谈时 的 那 同 一位基层管理者陪同去进行。步骤(5):信息的综合处理 1 对 从书 面 材 料、现场观 察、与 基层 管 理 者及 任职 人员 的谈话 中获 得 的 信 息进 行 分 析、归类，写出一份工作说明书；2 工 作 分 析 者 在 遇 到问题时，还 需 随时 得 到基层管理者的帮助；3 再查 看 一 下 最 初 列 出 的“主 要 任务 与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。步骤(6):职位说明书的检验 1 召 集 整 个调查 中 所 涉 及 的 基层 管 理 者 及 任职 人员，讨论 由 工 作 分 析 制 定 的职务说 明书是否完整、准确。2 讨论、斟 酌 工 作说 明书 中 的 每 一 行、甚 至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。步骤(7):职位说明书的定稿 1 根 据讨论 的结 果，最 后 确 定 出 一 份详细 的、准确的工作说明书；2 最后的工作说明书应清楚、明了。