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1、Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横宁波永大投资集团内部管理诊断报告 机 密 北京北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横重要说明n 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论n 本报告旨在对永大投资集团的内部管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供永大集团决策层和经营层参考2Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北
2、大纵横永大集团的高速发展引发了管理变革的需求v 企业快速发展与企业内部管理从人治到 规范管理过渡慢之间的矛盾v 企业高速发展引发高层对企业战略目标 的调整v 多区域多项目综合开发的发展格局与现 组织结构不匹配的矛盾v 现有竞争力与外部环境（国家政策、融 资环境、行业竞争、地域环境等）的要 求的矛盾单位：万元；M23Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横分析思路组织诊断制度诊断流程诊断 内部管理问题总结本次内部管理改革方向性建议4Copyright2004 By Alliance PKU Management C
3、onsultants Ltd.北大纵横组织类型、职能定位、权限划分是组织诊断关注的核心内容组织类型 组织类型权限划分 权限划分 职能定位 职能定位组织诊断5Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横组织服从发展战略的需求，科学的组织结构是实现永大集团战略目标的重要手段永大集团战略集团公司定位与职能战略 集团公司管理方式下属公司战略规划下属公司组织结构下属公司管理体系集团公司组织结构 集团公司激励体系 职能（营销等）定位 下属公司定位与方向 6Copyright2004 By Alliance PKU Managem
4、ent Consultants Ltd.北大纵横从建筑、单项目开发到多区域多项目综合开发的转型给公司的组织结构提出了新的要求单项目 项目1项目2项目4。A区域B区域C区域。项目3项目5项目决策规划设计建设施工物业管理市场销售转型 要建立一种组织架构，它能主动适应多区域多项目发展的需求，能适应未来公司多元化发展的需要 不管是建设、开发部门还是行政、财务等部门，都能主动适应多项目发展的要求建筑转型7Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横集团统一管理的模式使得区域投资公司实际上成了区域项目管理部董事长兼总经理常务副总
5、经理副总经理办公室 开发部 生产部 供应部 财务部 总工室 物业部各专业公司区域投资公司总监室总监 总工程师 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理统一开发 统一招聘 统一生产 统一采购 统一技术配备 统一物业服务 统一资金调配项目部8Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横由于常务副总的岗位至今空缺，直接导致了董事长的管理幅度过宽董事长兼总经理常务副总经理副总经理办公室 开发部 生产部 供应部 财务部 总工室 物业部各专业公司总监室总监 总工程师 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理常务副
6、总经理缺位，董事长一人直接管理下面八个副总级管理人员，四个项目区常务经理，同时还要管理各专业公司的总经理，常规事务性工作对精力牵扯过多，没有更多时间来对整个集团的战略发展进行系统考虑项目区常务经理9Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横集团横向职能的定位出现严重的缺失和弱化办公室开发部生产部供应部财务部总工室总监室项目调研房产销售计划管理后勤管理员工考核资金流转施工技术施工质量施工进度财务审计工程审计质量监察技术监察营销策划工程预算物业标准材料供应土地竞拍人员招聘项目设计生产计划会计核算10Copyright2
7、004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横并且信息不能完全共享F 仅有10 的员工认为能及时了解到本公司和本部门相关的经营信息，说明信息在公司内部流转并不是很好问题：您能及时了解到本公司和本部门相关的经营信息么?问卷显示11Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横同时问卷结果显示超过70%的员工认为部门职责划分存在问题问题：您认为公司目前部门职责划分明确吗12Copyright2004 By Alliance PKU Management Consult
8、ants Ltd.北大纵横部门之间职责不清，不愿承担责任、怕挨批是部门协调反映最集中的问题问题：如果公司部门之间出现推诿或者扯皮现象，原因是？13Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横缺少专门的人力资源管理部门，董事长、项目区常务经理、办公室和供应部均部分承担了员工招聘工作招聘权限中层以上干部都是董事长亲自任命的办公室承担了大多的招聘工作，但没有有效的招聘程序，缺少使用部门的参与，人员是否满足岗位要求难以保证对项目区内各部门除总经理任免的人员以外的的工作人员有招聘权董事长 办公室 项目区常务经理严重不规范的招聘
9、管理直接导致了大量不胜任岗位要求的员工的流入，工作质量、效率低下宁永集2004014 号文：人才招聘、人才引进工作暂由俞光恩同志把关决定供应部14Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横进而，关系化的用人机制严重影响了人力资源管理相关职能的发挥招聘渠道的大比重关系化，老员工的家属、同学、朋友、以前的同事渐渐形成了员工的关系网招聘渠道 校园 猎头公司 同事介绍 挖同行的人才 内部培养 社会招聘 员工家属晋升 业绩评价 直接上级推荐考核 能力 态度 业绩培训 岗位培训 技术职称培训 管理培训 入职培训薪酬 基本工资
10、奖金 浮动工资发展规划 技术人才 管理人才访谈：新人来了问的最多的就是谁介绍你来的？直接导致了晋升的不公正，严重挫伤了员工的积极性 有能力求发展的员工不能看到上升的空间 直接上级在评价下属的时候更多的要考虑他的介绍人的地位，而不是工作业绩危 害访谈：老板没家族化，员工到快家族化了。15Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横缺少综合计划部门下达各部门的工作计划并进行有效监督、协调及部门任务考核 没有明确的工作计划 无人过问每个部门的具体工作安排 和完成情况 部门的配合、协调情况完全靠一种 自发的形式，缺少制度的约
11、束，责 任不明确 缺少对部门业绩的量化考核和评 价 一般员工晋升、加薪不规范，缺少 调查，主观性强部门现状计划职能编制和下达长期战略计划、年度经营计划；编制和整合各部门具体可操作的月度作业 计划监督职能监督各部门的计划任务执行情况协调职能协调各部门的计划任务执行情况规范职能计划制订与实施制度与流程的规范、定期修改与完善综合计划部门的职责描述月度计划的核心是下达给各部门当月需要完成的工作任务以及任务完成的质量、数量、时限等相关的考核指标16Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横部门及个人作业计划是按照公司年度发展
12、计划科学分解而来，是完成公司年度计划的基本保证公司计划部室计划 部室计划个人作业计划个人作业计划配合配合公司计划因环境、资源等因素发生变化部门计划、作业计划做相应调整信息充分沟通 部门有效配合 监督考核机制个人作业计划个人作业计划个人作业计划个人作业计划17Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横财务管理职能不健全，融资完全由董事长承担，财务部目前只停留在会计核算的层面财务管理职能 永大财务管理应具备的职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测资金筹措.现金流量预算投资预算利
13、润预算费用预算.全面预算管理调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理.汇总报表账务处理成本核算考核经济效益.税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务筹划.财务审计内控审计工程项目审计经济责任审计.二级单位审计注：表示董事长承担的职责 表示财务部已履行的职责18Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横单一的融资渠道和逐年攀高的银行借款利息负担加大了公司的财务风险政策面年月，央行出台号文件之后，对房地产开发链条中的开发贷款、土地储备贷款、个人住房贷款、个人住房公积金贷款等多个方面提高了信贷门槛房地产市场是资金高度
14、密集的运作体，开发投资规模大、周期长、房地产价值昂贵等特点使得房地产开发、投资需要的资金量巨大，并且急于扩大再生产，因此资金筹措就成了房地产开发重中之重房地产企业项目资本运作要求的是房地产金融投资和创新房地产金融工具的组合，其实质必然是结合资本市场资源，通过专业的投行手段，实现房地产信托、基金、保险等创新工具的整合。从而实现房地产投资大众化和融资社会化行业面银行借款迅速攀升，融资渠道单一，资金流动紧张，任何单个项目的成败都有可能给整个集团带来到期不能支付的风险企业面单位：万元19Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北
15、大纵横通过现代房地产开发融资渠道比较知道，永大处于最原始的“自有资金+银行贷款”的融资层面1）房地产直接投资2）商业抵押贷款3）合作开发4）房地产企业上市5）居民住房按揭贷款（间接为开发商融资）1）基金（房地产、土地）2）房地产信托基金3）房地产资产证券化（含住房贷款 证券化和商业物业证券化）4）房地产金融新产品（含按揭保险 和权属保险）5）房地产融资租赁6）其他融资方法（外汇、担保、过 桥贷款、可换股债券、土地债券等）传统渠道 新兴渠道随着银行体系对开发商贷款以及个人房地产贷款加大监管力度，开发商开始了各种房地产融资工具的探索，种种迹象表明，建立多元化的房地产融资体系已经是现代开发商的必修课
16、题 20Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横内部管理方面，全面预算管理尚为空白销售预算直接材料预算期末在建项目存货预算销售预测销售、管理费用预算资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）预算现金流量表预算资产负债表 预算损益表现金预算（现金流入、流出预算）业务预算财务预算生产预算期末完工项目存货预算直接人工预算制造费用预算年度经营计划战略规划战略驱动21Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横缺少有效的内部审计监察部门对公司的经营
17、活动进行监控工程审计 对开发项目的建设成本进行审计，确认项目完成建设成本相关指标情况财务审计 公司财务管理情况进行审计，确认财务相关职能发挥情况经济责任审计 二级单位负责人离任，对其工作成绩审计安全监察 监察施工现场的安全工作落实情况质量监察 监察施工质量是否满足项目开发要求技术监察 监察施工技术是否满足项目开发要求基本职责描述v 总监室负责技术、设计监督、施工 管理监督、质量监督v 监督有关部门是否及时解决监督中 发现的问题v 参与项目开发方案、扩初、图纸设 计的审查 访谈普遍反映总监室目前 的监督作用没有得到落实现 状22Copyright2004 By Alliance PKU Mana
18、gement Consultants Ltd.北大纵横供应部的权限过于宽泛，专业性发挥受到影响供应部目前主要权限F 编制采购计划F 统一负责整个集团的材料、设备采购F 负责整个集团工程外包的价格洽谈工作F 整个集团人才招聘、引进由供应部决定负面影响 材料采购中价格倾向过重，不能保证 性价比最优 外包施工的专业性较强，应由技术和施 工管理人员来共同决定，供应部只能从 价格和经验判断上把握，不利于施工质 量和进度的控制 人才招聘应由人力资源管理部门组织、使用部门配合进行，由供应部决定在 专业技能和人才素质上不能充分保证公 司的需要23Copyright2004 By Alliance PKU Ma
19、nagement Consultants Ltd.北大纵横少数几种大宗材料的成本达到总材料成本的60-70%，材料采购的集中优势未能体现，眉毛胡子一把抓24Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横总工室越级指挥现象突出，基层技术人员职责弱化 总工室的间接接管，助长了施工人员对技术人员的不信任感，进一步弱化了基层技术人员的职责，直接影响了项目施工的质量 技术和施工人员的关系恶化，协调困难 其他施工人员跟风效仿，积重难返 访谈：现在下边的人有一点小事也要找到总工室来，对下面的技术人员不信任了，也不问了，直接就找到这里
20、来了，我们一般就直接解决了，或者安排下面去解决 访谈：下面的人根本不听我的，我说了，他要不不听，听也是啊啊啊，你走了，他还是照干他的，才不管你呢，当然重大的他也不敢 部分基层技术人员刚刚迈出校门，现场施工经验不足，部分指导工作欠妥 施工人员大部分是在公司时间很长的老人，自恃资格老，不买新人的帐 基层技术人员的岗位培训工作不到位 缺少配套的监控、奖惩措施制约施工人员的违反技术指令的行为影响 原因 现象25Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横开发部承担了项目开发前期的全部工作，职责混杂项目决策规划设计建设施工 市
21、场销售 物业管理施工、监理材料设备采购招标 市场调研项目策划土地购买策划扩初 物业标准营销策划销售定价 投资分析价值活动企业价值链市场调查施工图设计委托与配合产品相关技术标准竣工验收资料设计开发计划预算测量招标方式物业服务弊 端房产开发职能弱化专业化分工不明显一个部门承担了房产开发公司的全部职能26Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横强调施工进度，未能有效利用项目预算监督工程施工，开发成本失去控制公司目前没有独立的预算部门，预算岗位隶属开发部，职责为及时编制施工图预算，商品房销售面积的测算预算十分粗糙，一个项
22、目只做有限的几个楼盘的预算，根本无法控制、指导施工，决算完全没有做，彻底失去了对施工成本的评价工程施工成本材料设备技术人工质量安全预算控制由于预算职能的弱化，各项成本要素的投入失去控制，建设利润空间完全丧失进度27Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横项目前期策划和规划设计管理是决定项目成本的关键环节项目决策 规划设计 建设施工 市场销售 物业管理60%70%25%35%5%10%初步设计阶段施工设计阶段施工阶段不 同 阶 段 对 工 程 造 价 的 影 响 程 度 项目决策质量直接影响项目的市场定位和未来可能
23、取得的收入 规划设计质量则对工程造价影响最大。如果在施工阶段进行设计变更，则会导致成本严重失控。同时，设计质量还直接影响未来的销售和物业管理 因此，前期策划工作是房地产开发的关键业务，特别是规划设计工作更是重中之重，在组织设计时应给予高度重视28Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横房产开发成本全程分解及关键利润点土地和土建安装费合计接近工程总造价的80%-90%，可见经过精心策划的选址（能带来更高收益的地块）和施工成本控制是获取利润的关键点29Copyright2004 By Alliance PKU Man
24、agement Consultants Ltd.北大纵横利润控制点一：强化前期策划，寻求毛利率最大的项目开发成本，达到成本的相对降低毛利率房产开发毛利率曲线项目开发成本0最佳成本点30Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横利润控制点二：推行全面预算管理，达到建设成本的绝对降低建设成本设计建设成本线建设成本三层面分布图全面预算管理的建设成本无控制成本普通管理的建设成本建设成本安全底线31Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横同时由
25、于公司倡导“一切工作围绕生产展开”，营销职能遭到最大限度的弱化生 产营销32Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横营销职能是现代房产开发制胜的关键前营销的重点，是得出某一项目的市场概念，即在这块特定的地块上，为哪个细分市场盖房比较合适，盖什么样的房（何种档次、何种建筑风格、主力户型面积及其配比、总价水平等等）比较好卖，卖得俏。而这个市场概念必须经过训练有素的、经验丰富的专业人士广泛深入地进行市场研究后方可得出。一个商业项目的总体规划、建筑设计、景观设计方案是否成功，关键是看它能否巧妙地运用规划语言、建筑语言、建
26、筑风格、建筑符号把市场研究的成果（市场概念）恰如其分地、十分贴切地诠释出来。总体规划方案、建筑设计、景观设计方案 房产开发营销价值链地块选择 市场调查 产品定位 投资决策 投资报酬分析方案设计 建筑规划 广告企划 业务行销 物业管理 企业形象整体策划前营销后营销投资意向33Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横分析原因：缺少对市场的充分认识，没有按照市场化的要求合理配置部门并赋予其对等的权力和责任开发部的职责庞杂预算控制职责缺失营销职能弱化“一切工作围绕生产展开”没有按照市场化的要求配置部门、成本意识弱化供应部
27、权限宽泛总工室越级指挥总监室监控不能落实财务职能停留在基础层面 部门的职责定位不合理、权责不匹配34Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横信息传递存在问题、核心岗位权责失衡，导致纵向管理链条的不畅和错位，完全忽略了成本控制施工队伍薪酬成本施工队伍招聘项目经理生产经理项目区常务经理董事长融资发展战略土地竞拍预算外包施工安全施工进度 施工质量外联中层以上奖金人员招聘生产计划35Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横调查中发现纵向的信
28、息沟通也存在问题F 仅有6 的员工认为上下级之间经常交换意见，说明信息在公司上下级之间也很难形成较好的信息交流平台问题：您认为在永大投资集团内部，上下级之间经常交换意见么？问卷显示36Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横董事长的恩义情结是影响公司科学发展的重要因素“现在有一些岗位空缺，哪个员工的家属还没有工作，想到这里来的。“访谈：俞总确实太讲义气了，对员工非常好，有什么困难他都能帮着解决。访谈：现在的老人这么难管，和俞总是有直接关系的，对他好也不是一定有把他留在这里给他饭吃。他的方式有问题“访谈：老板没家族
29、化，员工到快家族化了恩义情结宁永集2004014 号“一定要落实好技术人员的子女就读问题，使技术人员无后顾之忧”“在我最苦难的时候，他们没有抛弃我，反倒支持我，使我能走到今天。”公司科学用人标准普遍标准：认同企业文化敬业优秀的专业技能善于学习善于团队合作中基层管理人员：较强的责任心和上进心公司利益放在第一位高管人员：强烈的事业心和工作激情正直37Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横项目区常务经理缺少下级公司独立管理的必要权责配置，实际上扮演了大项目经理的角色 处理项目区内的日常事务，对本项目区内 各部门除总经
30、理任免的人员以外的工作人 员有处置权，包括聘任、辞退、处罚等 协调处理项目区和总部以及项目区各部门 之间的关系 负责和安排外协工作 参与生产部编制生产计划 负责施工、监理、勘察等单位的招投标工作 项目投资决策权 财务审批权 人事权 业务活动开展领导权 独立承担下属公司的全部经营责任项目区经理 项目区经理 区域投资公司经理 区域投资公司经理38Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横生产经理作为建设施工的直接领导者，指挥能力过于弱化q 负责项目区内的生产安排，人员调动，安全生产，文明施工，按计划进度完成项目生 产任
31、务，正确处理质量、安全与生产进度的关系，按程序组织施工q 参与生产部编制生产计划q 按开发计划和生产计划编制本项目的详细的实施计划q 做好项目区材料余缺调剂工作；合理调配各项目部之间的人员、物资、设备等q 检查现场施工，保证各施工工地处于正常运作状态q 定期不定期组织工程质量、安全、文明施工检查；提出整改指令，督促整改q 权限未得到充分发挥，q 监督整改上，执行力较差q 缺少处罚权，对项目施工人员直接影响力小q 项目经理受其约束小，指挥力度不强授予权限实际效果39Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横项目经理作
32、为建设施工的直接管理者，权限和承担的职责严重脱离 项目部范围内的工程质量、施工进度、安全生产 自行挑选施工技术人员和管理人员，并决定其薪酬 提材料使用计划，数量自己掌握 负责工地材料管理 管理分包商 配合生产部物资调剂 安全责任：04-8 月，南京一项目部施工时，一人因工伤死亡，直接造成停工，工地被封，经济损失和社会影响巨大，而作为项目经理的处罚不过是内部通报，罚款当月基本工资的30%自行组阁的最大问题就在于其人员只听命于项目经理，工程科和生产经理指挥乏力，协调成本加大 材料的使用数量和管理缺少控制环节，不负成本责任 物资调剂中，本位主义严重权限 责任40Copyright2004 By Al
33、liance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横对照行业资质标准知道，永大的项目经理最欠缺的是成本控制责任和管理项目的能力q 工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制q 项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任 项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：（一）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度（二）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系（三）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款（四）对工程项目施工进行有效控制，执行有
34、关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益q 管理权力：（一）组织项目管理班子（二）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同（三）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素（四）选择施工作业队伍（五）进行合理的经济分配（六）企业法定代表人授予的其它管理权力q 项目经理是岗位职务，在承担工程建设时，必须具有国家授予的项目经理资质，其承担工程规模应 符合相应的项目经理资质等级以下摘自：1995年 建设部建筑施工企业项目经理资质管理办法41Copyright
35、2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横缺少科学的权力配置，成本意识弱化是最主要的原因董事长对人员引进干涉过多项目区常务经理扮演了大项目经理角色生产经理管理弱化项目经理权责严重脱离缺少科学的权力配置、成本意识弱化滥用权力而不承担责任42Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横追根溯源：缺少市场化引导和成本意识的薄弱是组织管理问题存在的根本原因缺少科学的权力配置、成本意识薄弱滥用权力而不承担责任没有按照市场化的要求配置部门、成本意识薄弱部门的职责定位不
36、合理、权责不匹配“一切工作围绕生产展开”缺少市场化引导、成本意识薄弱43Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横分析思路组织诊断制度诊断流程诊断 内部管理问题总结本次内部管理改革方向性建议44Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横部分关键流程提纲n 项目可行性分析及土地竞拍流程流程n 施工图设计及审查流程n 销售价格确定流程开发部门主要工作流程现状 供应部门工作流程现状1 2n 材料采购流程n 材料领用流程n 周转物资调配流程45
37、Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横项目可行性分析及土地竞拍流程开发部 总经理审阅制定可研计划编写可研报告征询相关人员意见国家土地管理部门指定竞拍人员组织土地投标办理土地使用权证书集团办公室提供公司相关资料开始土地使用权证书存档确定投标限价缺乏战略规划，没有土地储备计划和专项融资计划缺少有各部门专业人员组成的竞拍小组（财务/技术/营销）营销人员介入力度不足，项目营销策划对土地论证支持不足进行市场调研46Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants L
38、td.北大纵横施工图设计及审查总工室 项目经理 监理单位 开发部 设计单位 生产部组织图纸会审是否需要修改YN人力不足，工程预算工作粗糙政府管理部门施工图纸施工图修改开始设计单位招标设计单位审查规划局审查文本初选确定方案扩初设计参与图纸会审 参与图纸会审 参与图纸会审 参与图纸会审否是设计单位投标确定中标单位通过会审图纸存档出于对设计进度考虑，设计单位基本固定，不能保证设计方案最优设计文本土地管理局审查提出修改意见47Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横销售价格确定开发部项目所在区房地产供求状况分析周边竞争型
39、楼盘调查目标客户群定位分析价格定位总经理审核同意确定价格是否缺少财务部门和专业市场营销的人员参与论证；缺少对项目盈利能力的充分论证缺少各部门专业人员的充分论证，高层决策缺乏支持论证方案审阅方案咨询48Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横材料采购流程项目经理 生产经理 供应科 供应部材料用量汇总拟定用料计划确认价格和供货商市场询价采购填写采购审批表市场询价审核仓库管理员签字认可验收财务科出纳付款会计记帐NYYN开始材料入库登记材料用量缺乏监控49Copyright2004 By Alliance PKU Man
40、agement Consultants Ltd.北大纵横材料领用项目经理 带班 分包商 仓库管理员签署认可材料领用申请材料领用申请发放材料登记出账相关人员在领用材料时，没有得到项目经理的签字认可，存在材料流失，领用确认开始50Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横周转物资调配流程物资调入项目部 生产部 物资调入项目部物资调拨申请协助调拨物资调入部门存查 生产部门存查 调出部门存查开始存在提早申请，物资调入提前，周转物资闲置浪费。周转物资在项目部之间免费使用。不利于提高效率和保养（周转率低）供应部是否购买审核 结
41、束转入采购流程YNYN51Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横分析思路组织诊断制度诊断流程诊断 内部管理问题总结本次内部管理改革方向性建议52Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横问卷调查显示制度体系不健全是目前管理上的突出问题问题：您认为公司目前在管理上存在的主要问题包括哪些？53Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横监督不力和奖惩不明是制度
42、不能有效执行的主要原因问题：您认为在永大投资集团，有了制度却没有严格执行的现象常见吗？问题：公司部分管理制度不能严格、有效执行的原因是？54Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横制度体系模型安全管理办法销售管理办法营销管理办法质量管理办法生产管理办法采购管理办法财务管理制度审计监察制度人力资源管理制度行政管理制度集团管理制度企业管理制度贯穿企业经营活动的全过程，制度之间的高度匹配是制度体系完善的标志注：红色表示与规范制度相差较远的制度 蓝色表示目前已有，但有待改善的制度 黑色表示尚可的制度55Copyright
43、2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横在制度体系建设中要注意解决好人的问题人-制度执行的关键因素情感企业文化业绩评价薪酬福利培训发展职业规划。56Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横分析思路组织诊断制度诊断流程诊断 内部管理问题总结本次内部管理改革方向性建议57Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横内部管理问题总结内部管理问题总结1234问题：员工整体素质低，关
44、系化严重建议：建立科学人力资源管理体系人物问题：财务管理基础薄弱，融资渠道单一建议：推行全面预算管理，开通多条融资渠道问题：材料的采购大集中和使用浪费严重建议：建立科学物流系统，强化成本控制问题：非正式信息流转突出建议：加强正式沟通，信息充分共享财信息58Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横分析思路组织诊断制度诊断流程诊断 内部管理问题总结本次内部管理改革方向性建议59Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横项目组将切实
45、根据企业发展阶段的危机类型进行内部管理设计规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要更新充分分权管理，提高效率创业阶段集体化管理阶段规范化管理阶段精细管理阶段60Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横同时系统考虑永大决策层明确的要求完善管理体系 明晰和完善职能 理顺部门间工作流程 考虑对各下属公司的管理模式业务转型 培育能力，完成由建设施工向房地产综合开发以及未来业务多元化的转变逐步变革 集团内部管理基础弱，宜采取逐步转型的策略，尽量避免调整的负面影响，提高变革的可行性61Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横搭建面向未来的内部管理体系发展才是硬道理n 稳步推进组织架构的变革n 尽快推进流程的规范化n 建立健全各项业务及管理制度62