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1、第七章战略评价方法及战略选择过程 一个企业可供选择的战略方案一般有多种，那么，在众多的战略方案中究竟选择哪一种战略或战略组合呢？企业理想的战略应该充分利用外部市场的机会并避开威胁，同时，也应当加强企业内部的优势及对自身弱点加以改进。主要内容：n增长率占有率矩阵法n行业吸引力竞争能力分析法n生命周期法n产品市场演化矩阵法nPIMS分析n战略选择过程第一节增长率市场占有率矩阵法（波士顿矩阵）该方法由波士顿咨询公司（BCG）提出，因此，又称为BCG矩阵。波士顿咨询公司主张，一个经营业务的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一个经营业务应当奉行什么战略的另个基本参数。以这两个参数为坐标，波士
2、顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图：横轴表示相对竞争地位；纵轴表示市场增长情况。波士顿（BCG）矩阵波士顿（BCG）矩阵表示企业各业务在市场份额和产业增长速度方面的差别。BCG矩阵使多业务企业通过考察各业务的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。波士顿矩阵的作用BCG矩阵的x轴表示相对市场份额地位。X轴中位值一般设为0.50，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半。y轴是以
3、销售增长百分比代表的产业增长率。y轴的产业增长百分比范围由-20%至+20%，中位值为0。相对市场份额地位（relative market share position）可定义为某业务在其本产业的市场份额与该产业最大竞争者的市场份额之比。它使人们很容易注意到企业各业务的现金流动、投资特性及需求。很多公司的各业务都随着时间的推移而发生了变化：按逆时针方向不断由瘦狗变为问号，由问号变为明星，由明星变为现金牛，再由现金牛变为瘦狗。较少的演变顺序是按顺时针方向演变的。业务分析工具：波士顿矩阵第一区：高增长-低竞争的“问题”第二区：高增长-强竞争的“明星”第三区：低增长-强竞争的“现金牛”第四区：低增长
4、-低竞争的“瘦狗”高高低低 市场增长率相对市场占有率10%1-1.5波士顿(BCG)矩阵分析22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0明星 问题金牛 狗类65743618销售额增长率相对市场份额100.4 0.30.20.10.512 1.54 销售额增长率=(本期总销售额上期总销售额)/上期总销售额相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/该项业务主要竞争对手本期销售额业务分析工具：波士顿矩阵（1）问号（questionmarks）位于第一象限的业务，在高速增长的产业中具有较低的相对市场份额地位。这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。它之所以被称为“问号”，是因为公
5、司必须决定是通过采取加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强它，还是将其出售。（2）明星（star）位于第二象限的业务，是公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长的产业又有相对高的市场份额的业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地位。这类业务可考虑采用的战略包括：前向、后向和横向一体化，市场渗透、市场开发，产品开发以及合资经营等。业务分析工具：波士顿矩阵（3）现金牛（cashcow）位于第三象限的业务，有相对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业。之所以被称为现金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的资金，因而往往被“揩油”。应使现金牛业务尽可能长时期地保持在优势地位。产品开发或集中多
6、元化战略可能对强势现金牛企业有吸引力。但是，当现金牛业务变成弱势时，很适合采取收缩或剥离战略。（4）瘦狗（dogs）位于第四象限的业务，相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长的产业。它们是公司业务组合中无用的瘦狗。由于其内部和外部地位的劣势，这类业务往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。当业务刚沦为瘦狗时，最好首先采用收缩战略，因为通过大规模的资产和成本削减，很多瘦狗往往能够起死回生，成为有活力的、盈利的业务。矩阵的财务特性 净现金流（经营收入直接成本）追加投资 毛利润追加投资明星 毛利润+追加投资+问号 毛利润+追加投资+现金牛 毛利润+追加投资+失败 毛利润+追加投资+BCG矩阵的
7、优点直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作BCG矩阵的局限性（1）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难（2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之一未免过于简单，很多位于BCG矩阵中部的业务不易被明确归类。（3）BCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。（4）除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制定也是十分重要的，却被忽视了。第二节行业吸引力竞争能力矩阵1、行业吸引力竞争能力矩阵的基本结构及其战略选择。该矩阵是由美国通用电气公司（GE）针对波士顿矩阵的局限性提出的业务结
8、构分析方法，它把外部环境（用行业吸引力表示）和企业内部实力（用竞争能力表示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的分析与评价。其中，行业吸引力划分为高、中、低三个档次，企业应找出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以此来评价行业吸引力。竞争能力划分为强、中、弱三个档次，企业应找出影响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与主要竞争对手相比较来评价企业实力。行业吸引力高中低 竞争地位 强中弱AB DCEGFH I行业吸引力竞争能力矩阵 行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中的每一业务都可放置于矩阵中的每一位置。但总体来讲，可以归结为三类并采用相应的战
9、略：发展/扩张类（所在象限包括：A、B、C，称为“绿灯区”）这类业务具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，应采取扩张战略。选择性投资类（所在象限包括：D、E、F，称为“黄灯区”）这类业务的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采取维持战略即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有市场地位。收获或放弃类（所在象限包括：G、H、I，称为“红灯区”）这类业务的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取回收战略，即有计划降低市场占有率，回收资金。对还有盈利的单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对不盈利但占用资金的单位则采取放弃战略。行业吸引力竞争能力矩阵通用电气矩阵 高 中 低企业竞争地位
10、高中低投资/增强选择/维持收割/撤资战略经营领域吸引力行业吸引力竞争能力矩阵2、行业吸引力竞争能力矩阵的局限性相对于波士顿矩阵是一个改进，它考虑了更多的影响因素，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活应用，使之更适合具体情况。但是，它也存在一定的局限性，具体表现有：等级计算的主观性；行业力评价的模糊性；确定投资优先顺序的方法不完全实用；战略建议的笼统性。行业吸引力竞争能力矩阵3、荷兰皇家壳牌石油公司的政策指导矩阵 该矩阵是行业吸引力竞争能力矩阵的改进，与其结构大体相同，只是以“产业前景”代替了“行业吸引力”，将企业内经营业务的策略归结为八类。弱中强弱 中 强强经营单位的竞争能力不再投资（尽快清
11、算）分期撤退加速发展或撤退分期撤退密切关注发展 不断强化资金源泉 发展领先地位 领先地位行业前景第三节生命周期分析法生命周期法由亚瑟.利特尔咨询公司提出。1、行业生命周期企业竞争地位矩阵的基本结构与战略建议基本结构以行业生命周期（投入、成长、成熟、衰退）为横坐标；企业竞争地位（支配、强大、有利、防御、软弱）为纵坐标，组成一个由20单元的生命周期矩阵。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率需求增长潜力产品品种多少竞争者多少市场占有率状况进入壁垒技术变革和用户购买行为等。根据这些特征可对所在行业的阶段作出判断生命周期分析法生命周期分析法确定企业经营业务竞争地位的因素有：市场占有率
12、资金利润率投资销售利润率成本领先地位技术领先地位附加值率等来综合定性判断的。企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。战略建议按照亚瑟利特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即u发展战略u有重点地发展战略u调整战略u退出战略。生命周期分析法行业生命周期企业竞争地位矩阵软弱防御有利强大支配企业竞争地位投入期 成长期 成熟期 衰退期行业生命周期行业生命周期中的基本战略模型投入期 成长期 成熟期 衰退期支配地位强大地位有利地位防御地位软弱地位企业竞争地位行业生命 周期发 展有重 点发 展调 整退 出生命周期分析法的局限性生命周期曲线的抽象性行业演变的单一性
13、生命周期的不可控性生命周期不同阶段适用的战略模式化 该方法有查尔斯.霍福尔提出。它是将每一经营业务单位按产品市场演化阶段（纵坐标）和竞争地位（横坐标）确定出其所在矩阵中的位置。竞争地位分为强、中、弱，产品市场演化划分成开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段、衰退阶段。这样就形成了一个具有15个区域的矩阵，如图所示。第四节产品-市场演变矩阵对于矩阵图中的每一经营业务单位可采取的战略方案，霍福尔给出了以下建议：（1）A业务是一颗潜在的明星，他又相对较高的市场份占有率，处于产品市场演化的开发阶段，具有潜在的强大竞争力等，应将其作为公司大力投资的对象；（2）B业务有点类似于A，不过，对B的投资取决
14、于其特殊的性质，即为什么它的市场占有率相对较低，而其竞争地位却较强。为使投资有益，必须制定一项战略来克服市场占有率过低的弱点；（3）C业务属于一个处于成长阶段但规模较小的行业，不仅竞争地位弱，而且市场占有率低。因此，必须制定一项战略来弥补这两个不足之处，以使将来的投资有益。但这项业务也可能是放弃的对象，以便将其资源用在A、B业务上；产品-市场演变矩阵（4）D业务正处于扩张阶段，其市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远看，该业务应该成为一只金牛；（5）E、F业务都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源；（6）G业务犹如波士顿矩阵中的瘦狗业务，如果可能，在
15、短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。产品-市场演变矩阵产品-市场演变矩阵图8-9 产品市场演化矩阵产品-市场演变矩阵第五节战略评价与选择的基本过程1、提出决策目标2、确定方案标准3、标准的重要性评价4、比较和选择被选方案5、评估风险战略评价与选择标准战略评价与选择的主要标准有三个：适用性、可接受性和可行性。1、适用性所谓适用性是这样一种评估标准，它用来评估所提出的战略对组织所处的环境的适应程度以及与其自身资源的匹配性，还有它能否保持或加强组织的竞争地位。换句话说，一个适用的战略应该保持组织目标、资源条件与外部环境的一致性，这种一致性是选择战略时首先要考虑的标准。战略评价与选择标准 2
16、、可行性 l所谓可行性是指组织有能力成功地实施既定的战略。换句话说，一个可行的战略应该是组织依靠当前拥有的资源和能力就可顺利实施且能达到既定要求的战略。l在评价战略的可行性时，尤其需要注意以下问题：（1）是否有足够的物力和财力支持实施该战略。（2）是否具有有效竞争的技术和手段。（3）是否能够保证获得所需要的管理能力。（4）是否有能力达到所要求的经营水平。（5）是否能够取得所需要的相对竞争地位。（6）是否有能力处理竞争性活动。（7）当环境突然发生变化时，是否有能力处理危机事件战略评价与选择标准3、可接受性 l可接受性与人们的期望密切相关，因此，它带有更多的主观性。一些人认为“可接受”的战略对另外
17、一些人可能就是不可接受的，尤其是在两者的期望相矛盾的情况下。因此，在很多情况下企业所选定的某种战略方案，实际上是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。在评估战略的可接受性时，应注意以下问题：战略评价与选择标准在评估战略的可接受性时，应注意以下问题：（1）从利润率的角度看企业或组织的财务状况会发生怎样的变化，这种变化对资本结构和利益相关者的利益将产生怎样的影响。（2）会带来哪些财务和经营风险，这些风险产生的最重要影响是什么。（3）各部门、团体或个人的职位变化怎样，是否容易引起它们之间的矛盾和冲突，这种矛盾和冲突是否易于解决。（4）主要利益相关者以及社会公众是否接受所提出的战略，他们是否有能力阻止该战
18、略的实施。鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准鲁梅尔特（R.Rumelt）提出了战略评价的4条标准：一致（consistency）协调（consonance）可行（feasibility）优越（advantage）“协调”与“优越”主要用于对公司的外部评估；“一致”与“可行”则主要用于内部评估。鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准（1）一致一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。组织内部的冲突和部门之间的争执往往是管理失序的表现，但它也可能是各战略不一致的征兆。鲁梅特提出下列三条准则以帮助确定组织内问题是否由战略的不一致所引起：尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，以及如果这一问题像是因事
19、发生而不是因人而发生的，那么便可能存在战略的不一致。如果一个组织部门的成功意味着被理解为另一个部门的失败，那么战略之间可能存在不一致。如果政策问题不断地提交到最高领导层来解决，那么便可能存在战略上的不一致。鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准（2）协调协调是指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察组合趋势。企业战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适应性反应。在战略制定中将企业内部因素与外部因素相匹配的困难之一在于绝大多数变化趋势是与其他多种趋势相互作用的结果。（3）可行一个好的企业战略必须做到既不过度耗费可利用资源，又不造成无法解决的派生问题。对战略的最终和主要的检验标准是其可行性，
20、即依靠企业自身的物力、人力和财力资源能否实施这一战略。企业的财力资源是最容易定量考察的，通常也是确定可采用何种战略的第一制约因素。对于战略的选择实际上更严格的、但定量却要差一些的制约因素是人员及组织能力。在评价战略时，很重要的一点就是，要考察企业在以往是否已经展示了实现既定战略所需要的能力、技术与人才。鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准（4）优越企业战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自如下三方面的优越性：资源技能位置（包括地理位置、获取资源所处的位置、产品位置、市场位置等）制胜战略的测试 适应性测试一个好的战略应与内外
21、部环境相匹配 竞争优势测试一个好的战略能为公司带来持久的竞争优势 公司业绩测试一个好的战略能不断提高公司业绩第七节战略选择的方法战略选择过程是作出选定某一特定战略方案的决策过程。拟订和评价可供选择的战略方案，是进行这个战略决策过程必不可少的先决条件是一种智力过程。一、战略选择的影响因素：企业对外界环境的依赖程度 管理者对待风险的态度 企业过去的战略 企业中的权力关系 中层管理人员和职能人员的影响力 竞争对手的反应战略选择的方法二、战略选择方法：（1）SWOT模型分析（2）战略选择矩阵结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适于何种战略的问题。（3）战略聚类模型 由市场增长率和企
22、业竞争地位两个坐标所组成一种模型，是可供企业选择战略使用的一种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。SWOT模型分析S Strengths W WeaknessO Opportunities T Threats战略选择矩阵企业优势企业劣势通过收购或合并从外部增强企业的资源和能力通过内部调整增强企业的资源和能力市场渗透市场开发产品开发技术创新横向一体化多角化合资经营纵向一体体化企业联合战略转变或压缩分离清算战略聚类模型市场增长快市场增长慢竞争地位强竞争地位弱重新制定市场开发及产品开发战略横向一体化分离清算
23、市场开发或产品开发纵向一体化多角化多角化合资经营转变或压缩多角化分离清算 战略聚类模型：A象限中的企业处于最佳战略地位，宜采用集中化战略，如果说企业资源有余力，可考虑纵向一体化，也可采用同心多元化战略。B象限中的企业有四种战略方案可供选择，即制定或重新制定市场开发或产品开发战略，横向一体化，分离和清理。C象限中的企业，通常是要减少其对原有业务的资源收入，如能找到持乐观态度买主可以采取分离或清理战略。D象限中的企业，可进行同心或水平多元化战略以利用原有经营优势。三、应用战略选择模型的局限性A三种模型均为概念型模型；B三种模型均为规范型模型；C三种模型均为理性型模型。战略选择的方法四、战略选择的误区（1）盲目跟随；（2）墨守成规；（3）针锋相对；（4）过度多元；（5）孤注一掷；（6）本末倒置；（7）顾此失彼。