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1、咨询_麦肯锡方法论系列网络收集、如有不妥、立即撤下战略规划制定麦肯锡系列战略规划制定及实施流程研讨会SCM010727BJ-strategic plan(GB)5研讨 会的内容 制定强有力的公司战略规划 通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施 确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现制定强有力的公司战略规划SCM010727BJ-strategic plan(GB)7目录 战略规划方法 成功的战略规划案例 对*公司战略规划流程的启示SCM010727BJ-strategic plan(GB)8战 略规 划程序的要点与预 期效果要点 战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度
2、化、严格执行 战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略 战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略SCM010727BJ-
3、strategic plan(GB)9CEO和最高领导层的指导对 企业 的发 展至关重要业务群和业务单元规划 主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备SCM010727BJ-strategic plan(GB)10战 略规 划程序的目的和原则目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向原则 战略规划是公司发展
4、宏图的体现及细化，是对将来的展望 公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划 总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.总部质询/批准商品/经营中心战略规划2.中心/业务部制定部门战略1.公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容(以商品/经营中心规划为例)1.商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行
5、业发展分析，及对商品/经营中心的影响分析3.本商品/经营中心现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结SCM010727BJ-strategic plan(GB)11战略规划通常以年度为周期制定/审查相关高层会议战略质询会一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月质询/修改战略业务单元制订发展战略公司总部制订公司总体战略方向修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年度计划执行示例SCM010727BJ
6、-strategic plan(GB)12中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战 略规 划程序流程战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现
7、、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议 在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品/经营中心负责人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品/经营中心战略规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务部负责人质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决公司总部初步形成/确认战略方向及目标提供输入SCM010727BJ-strategic plan(GB)13中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/
8、公布战略规划战 略规 划所涉及职 能的角色和关键责 任公司最高领导层总部战略规划部门商品/经营中心战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略 审核前期业绩及战略指标完成情况 发现公司战略新问题 为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析 总结前期中心级业绩完成情况 深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战 资料输入 形成当期公司总部初步的战略方向及目标 为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标 制定中心战略目标 确保战略规划过程按照计划进行 指导业务部对战略进行深入分析 提供战略模板 向业务部提供指导和帮助 积极参与管理业务部战略的制定 对初步的业务部战略提出修改要求 制
9、定经营中心战略 根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略 审核各业务中心和业务部的战略规划 决定各级最终战略目标及公司总体战略规划 向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见 形成公司战略计划 保证各经营中心和业务部战略计划的质量 陈述经营中心战略 向最高领导层陈述业务部战略商品业务部SCM010727BJ-strategic plan(GB)14交互的战 略规 划过 程保证 了总 部目标 与各业务单 元目标 的一致性由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心公司将分解目标传达给各经营中心，由各经
10、营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层经营中心由下至上 各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核 各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查 最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致业务单元 业务单元 业务单元 业务单元SCM010727BJ-strategic plan(GB)15各层次战略计划的侧重点各不相同公司经营中心业务单元 远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇 业务单元组合 投资分配 相关增长机
11、遇 创造和利用协同效应 发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争价值定位竞争优势来源 相关增长机遇SCM010727BJ-strategic plan(GB)16决定因素 典型活动 范例决策的重要性/风险/时间限制机构成熟度业务业绩行业动态经营战略计划 联合利华 沃尔玛 麦当劳*公司电气 Bank One 百事 惠普 三星 迪斯尼 几乎不参与业务单元战略的 在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误 TE Wallenberg Berkshire Hathaway1、经营式2、战略控制式3、战略建筑师式4、金融控股式相互关联/整合程度独立的 共享技术共享业务系统同一业务系统
12、业务组合组织架构协同绩效规模 下达明确总体战略目标知道业务单元的战略，制定、审核、批准业务单元战略 每季度进行财务及营运审核 提供战略方向并修正业务单位自行建立的战略 每季度审核财务及营运成果 下达细致的战略方向与目标，审批业务单元战略 提出并领导大部分的投资计划和改善方法 介入每月的财务及营运审核，并负责主要议题的决策1234战略指导方针财务公司总 部在战 略规 划中的职责 取决于其在公司管理中的角色SCM010727BJ-strategic plan(GB)17根据对*公司的了解，我们认为*公司公司总部应采用“战略控制式”模式制定战略规划中的职责1、经营式2、战略控制式3、战略建筑师式4、
13、金融控股式在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标 每年的收入及利润增长率 市场份额 投资资本回报率利润空间 净现金流增长率在战略规划的后期通过质询及审核，提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划举例SCM010727BJ-strategic plan(GB)18内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力三个战 略分析方法分别 用于战 略规 划中的三个重要环节“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容SCM010727BJ-strategic plan(GB)19对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论1.决定供应商力量大
14、小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势4.决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度2.决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌
15、对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本2.新玩家3.买家4.替代产品1.供应商5.行业内部竞争程度SCM010727BJ-strategic plan(GB)20机会/挑战 供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？化工公司SWOT 分析把公司内部竞 争力与外部环 境结 合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的
16、竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战SCM010727BJ-strategic plan(GB)21基于价值链 的业务 模型概括了业务战 略的各要素如何提高经营额和市场份额（损益表上部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位理解价值 理解价值需求 需求选定目标 选定目标 选择价值 产品和工 产品和工艺流程设 艺流程设计 计采购 采购 制造 制造提供价值 交货和收 交货和收费 费服务 服务决定利益 决定利益/价格比 价格比信息内 信息内容 容宣传价值 广告 广告促
17、销及 促销及公关 公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售（损益表下部）如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具SCM010727BJ-strategic plan(GB)223.1业务单 元战 略及业务计 划要点2.*公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁3.战略3.1.使命和远景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.战略举措优先排序3.5.成长阶段(何时)3.6.价
18、值实现和能力获取(如何)3.7.实施计划3.8.机会及风险4.财务预测4.1.损益预测4.2.现金流量预测4.3.敏感性分析5.组织结构要求组织结构概述1.市场及竞争环境1.1.市场供应1.2.进入壁垒1.3.市场需求1.4.替代品1.5.竞争态势1.6.政策影响SCM010727BJ-strategic plan(GB)23市场 供应 主要供应 商主要供应商 市场份额 供应能力 价格水平比较供应商1供应商2供应商3供应商n。示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)24进 入壁垒 进 入市场 的难 易程度对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势
19、的重要性行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点高低低 高示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)25市场需求 主要目标客户主要客户客户的需求公司1公司2占有率示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)26说明2001 2002 2003 2004 2005年递增率2001-2005XXXXX单位：百万美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市场及竞争态势市场需求市场规模预测示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)27竞争态势
20、市场占有率分析1997 1998 1999 2000年递增率1997-2000100%=单位：百万美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司2SCM010727BJ-strategic plan(GB)28竞争态势 主要竞争对手分析主要对手主要产品 优势市场占有率主要客户 劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6SCM010727BJ-strategic plan(GB)29替代品的威胁 性分析 成本价格分析示意替代品1本公司产品替代品2 替代品3替代品1本公司产品替代品
21、2 替代品3替代品成本分析 替代品价格分析不构成威胁构成威胁不构成威胁构成威胁SCM010727BJ-strategic plan(GB)30替代品威胁 性分析买 家对 替代品的接受程度用户对各产品的接受程度指数*市场调查结果，样本N替代品1替代品2替代品3替代品n。*15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n。示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)31*公司内部竞 争力分析优势 劣势威胁 机会示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)32制定战 略首选 要明确公司的使命和远 景目标使命远景目
22、标价值宗旨示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)33产品与服务组合(何处竞争)我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)34价值 定位客户群1 客户群2 客户群3 客户群4技术、产品、服务、渠道客户群产品和服务价值定位示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)35*公司内部竞 争力分析示意等待机会 优先发展最后考虑
23、 充分关注举措2举措3举措1举措4低 高易难实施举措可能的收益 价值创造 协同效应实施举措的难易程度 技能要求 资金要求 人员要求排序结果举措1举措2举措3举措4SCM010727BJ-strategic plan(GB)36对 各业务进 行优 先顺 序以决定发 展层 面 利润 投资资本回报 现金流 销售收入 净现值 市场占有率 期权价值 衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者 员工 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为活动为主 激励理念利润第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位
24、关键成功因素 已具备完整的能力基础 正通过购买或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚能力第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)37成长阶 梯(何时竞 争)利润 我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3建立可行方案时间(年)示意SCM010727BJ-strategic plan(GB)38价值实现(如何竞争)价值链系统议题 研发营销销售 服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链重点制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？示意