《战略性绩效管理的工具与技术讲义djki.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略性绩效管理的工具与技术讲义djki.pptx（163页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 第二章 战略性绩效管理的工具与技术2-1 绩效管理工具与技术的演变评价内容范围在横向不断拓展表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡关注经营功能在纵向不断提升表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡v 案例1v 陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，如帮员工渡过“经济危机”，帮员工减少离职损失，为此他倍受下属爱戴。快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不来上班。据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，他的独生子又得肺炎住院，这对于绩台高筑的王霞来说，无疑于雪上加霜。终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞。虽然，王霞在各
2、方面都不突出，但实际上陈平在每一项考核上都给她评价为“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金，还有可能加薪。v 由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”。而在合作态度上则填上了良好或一般。由于张明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评价栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。当填到赵杰的评价表时，陈平升起一股负罪感。他知道赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，便给赵杰较高的分数。陈
3、平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考核难关终于过去了。v 问题点评v 显然，昆仑电子公司的绩效评价是不公正的，可能会给公司的发展带来严重的后果。昆仑电子公司采用的是较普遍的绩效评价表考核，而现实考核中出现问题的关键是考核方式，即绩效评价的责任主体：1、陈平的考核方式由案例不难看出，陈平将管理与考核混为一谈，缺乏考评意识，这种工作方式，将极大地影响员工们的行为，其判定的因素将诱导员工向错误的方向发展，而这种关系对员工的自身提高、士气和生产效率是异常有害的。v 2、绩效评价的责任及其主体分析在大多数企业中，人力资源部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的
4、实际操作，则由直接管理人员负责。v 昆仑电子公司以直接领导为唯一考核执行者，这种考核方式极易受直接领导者主观判断影响，而失去评价的公平性。第三节 标杆管理v 标杆管理的含义标杆管理（benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初。首开标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。v 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC
5、等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。v 通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。v 在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节
6、省低值品费用数千万美元。v 从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理v 标杆管理的类型1 内部标杆管理2 竞争标杆管理3 职能标杆管理4 流程标杆管理标杆管理的作用v 首先，标杆管理是一种绩效管理工具v 其次，标杆管理有助于建立学习型组织。v 最后，标杆管理有助于企业的长远发展。标杆管理的实施v 标杆活动的五个阶段（1）计划（2）分析（3）整合（4）行动（5）完成 标杆管理的五个实施步骤第一步 确认标杆管理的目标。第二步 确定比较目标。第三步 收集与分析数据，
7、确定标杆。第四步 系统学习和改进。第五步 评价与提高。选择标杆收集资料数据明确标杆内容分析差距拟定绩效目标交流认同超级竞争实力改善方案制定行动方案执行v处理好五个阶段完成阶段行动阶段整合阶段分析阶段计划阶段第四节第四节 关键绩效指标关键绩效指标v 定义：指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略经过层层分解产生的可操作性的指标体系。v 目的：建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业得到持续发展。v 内涵：l 是衡量企业战略实施效果的关键指标l 体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标l 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素l 是用于评价和管理员工绩效
8、的可量化的或可行为化的标准体系二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计v 关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析发来建立的。v 成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素，为了便于对这些要素进行量化考核和分析，将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。v 关键绩效指标作为一种系统化的指标体系，包括三个层面：企业级、部门级和个人级关键绩效指标。KPI的理论基础v KPI的理论基础是“二八原理”，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80
9、/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。关键绩效指标的特点 v 1、来自于对公司战略目标的分解 v 首先，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。v 其次，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩
10、效、具有可衡量性。v 最后，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。v 2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 v 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩
11、效指标。v 3、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。v 4、KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。KPI在组织中的意义v 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；v 其次，KPI为上下级对职位工
12、作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；v 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；v v 第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；v 第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。KPI的作用v（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 v（2）监测与业绩目标有关的运作过程 v（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。v（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。建立KPI
13、的要点v 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。v 首先，明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。v 然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。v 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。v 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指
14、标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。v 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。KPI设计的基本方法v 鱼骨图分析法，这一方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。v 主要步骤：v 1、确定个人
15、/部门业务重点。v 2、确定业务标准。v 3、确定关键业绩指标。v 依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。KPI指标体系建立流程v KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。v v 图：KPI指标提取总示意图v 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系v 1、企业高层确立公
16、司的总体战略目标；v 2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标；v 3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。v 图：战略目标分解鱼骨图方式示例v 确定各支持性业务流程目标v 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。KPI的功能v 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；v 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；v 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；v 对关
17、键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；v 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。公司级、部门级关键绩效指标的制定流程案例背景概览v 案例来源：快乐岛旅游发展有限公司v 核心业务：水上旅游项目开发与运营（水上乐园、游船、漂流）v 主要经济技术指标：在营项目 4个 年营业额 约1.7亿元 职工总人数 652 总资产规模 约1.2亿元福建项目 总经理运 营 管理中心船务管理部水上酒店部水上休闲部游客服务部行政管理中心行政部财务部安全保障部后勤采供部市 场 管理中心市场调研部活动策划部大客 户 关系管理部市场推广部总经理助理B 1
18、：公司级、部门级KPIs的制订流程v 预备流程Step 1 资料采集和高层访谈Step 2 问卷调查和数据分析Step 3 战略规划（预设）与实施基础差据分析Step 4 经营计划（年度）分解v 正式流程Step 1 战略目标的精确界定和描述Step 2 战略重点和关键成果领域选择Step 3 关键成功要素（CSF）提炼Step 4 关键成功要素（CSF）对应的目标分析Step 5 KPI 项目的逻辑分析和测量指标选定 B 1预备流程v Step1v 资料采集和高层访谈v 已有战略规划、经营计划、绩效管理和激励制度等方面文件u 绩效诊断清单u 对企业战略（名义）的初步了解 访谈：企业当前绩效管
19、理体系的实际运行状况和问题u 了解绩效管理体系的实际架构u 对企业绩效管理现存问题进行预判 访谈：企业对变革后绩效管理系统的预期u 要点归纳v Case（福建项目）v 操作实情:递交清单，一半以上重要资料缺项；企业战略（名义）单纯强调客户第一和市场领先，无清晰战略目标和CSF；当前绩效管理对中高层采用MBO，对基层沿袭传统奖惩制度，扣分细则详尽；绩效考核结果的应用效率低，尤其是绩效工资由于考评项目中定性指标过多而实际激励效果不理想；HR（行政部）在绩效管理体系中角色模糊，实际考核基本是财务部凭报表和直线管理人员凭印象进行；绩效信息采集体系未建立，月度和季度考核时管理人员手中缺乏正式数据资料；B
20、 1预备流程39问卷准备 准备问卷及介绍材料 确定调查和发放方式现场培训问卷填写问卷收集 数据收集 数据录入及计算问卷调查结果分析 绩效管理现状认知 对绩效管理系统的预期和担忧 汇报分析结果高管专题研讨1.准备 2.调查访问 3.分析数据 4.审阅详细的评估与优先排序后的主要绩效管理议题列表Step 2 问卷调查和数据分析Case（福建项目）40协调杠杆：财务控制和计划/流程（实施基础1）高管层将60%的时间用于财务和成本控制计划的制订和实施财务报表体系比较完善，每周都会有运营简报，每月会有详细的统计报表；市场预测偏差较大，经营计划实际执行效果不佳，市场管理中心压力很大；激励杠杆：价值观和信念
21、（实施基础2）高管层耗费了大量的精力来创造和宣传价值观。强调对员工品质要求以及赏罚分明；高管层试图把总公司的价值观作为一个使企业上下统一的工具已制作发放企业员工手册、职务说明书、企业文化宣传手册员工基本不能清晰地表达出本企业与同行间在价值理念上的差异绩效反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分组织方式直线职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改善目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“行情如此”这样的藉口使命/抱负使命是：“追求客户满意、员工满意和投资方满意“-GM五个战略要素+卓越良好普通
22、奖励机制 机会 价值观和信念协调和控制杠杆 激励杠杆经营控制和计划/流程以人为核心的管理流程财务控制和计划/流程初步分析与高管访谈结果有显著差异！B 1预备流程 Step 3 战略规划与实施基础差据分析（Case 福建项目）41奖惩管理绩效管理基础五个要素两大杠杆使命/抱负目标组织结构绩效考核人员管控财务管控薪酬激励价值观机会经营管控现状及原因 改进急迫性 改进举措（备选）职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整 未将KPI由业务单元推进到员工个体 KPI体系不健全导致很难有效的进行绩效考核 绩效考核过程不透明，沟通和交流不够 奖惩管理依据不足，激励机制作用不够 奖惩管理过程缺乏交流和公开
23、 大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理重视不够 人才素质有待进一步提高 人才选拔机制不健全，不明确 缺少一套科学的员工职业生涯发展机制 新业务开发不力，提供的机会逐步减少 制订KPI系统 完善与KPI配套的绩效考核流程 建立一套信息交流机制 进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系 设立专职的人力资源部并履行其职能 设计公正合理的人才考核和选拔机制 设计公正合理的人才考核和选拔机制 积极开拓市场，开辟新的利润项目急迫性最高急迫性中等急迫性最低调查显示需着重改善的领域B1预备流程42项目公司资本回报率各经营单位息税前利润各单位平均占用营运资本船务管理部息税前利润其它部门息税前利润船务管理部流动
24、资金其它部门流动资金项目公司固定资产平均应付帐款平均存料平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用油料储运费其它 扩大品牌知名度 发展集团客户 维护旅行社渠道关系和数量 主题活动策划，优化产品组合 顾客满意度的监控与系统提升 项目品牌知名度 集团客户数量，集团客户收入增长率 旅行社签约数量，旅行社渠道收入增长率 季度新产品上市数量、新产品平均收益率 顾客满意度 神秘顾客评分率市场推广大客户大客户活动策划市场调研 主题活动组织费用 市场推广费用 项目费用占销售收入比例 市场费用占销售收入比例活动策划市场推广 旅行社和集团客户管理平均费用 销售管理费用占收入比例 大客户 优化物流调
25、度 减少转储次数 单船的平均直接营运费 转储次数船队后勤采供 加快应收帐款周转 及时报告应收帐款信息 应收帐款周转率 营运信息准确及时性大客户财务 加快经营物资周转，优化物流调度 准确预测销售情况 存料周转率 存料周转率后勤采供市场调研主要业绩驱动举措 对应KPI 适用岗位XX+关键业绩驱动因素+Step 4 经营计划分解（Case 福建项目）此表格非最终定稿，仅为预判辅助工具 B1正式流程v Step1战略目标的精确界定和描述v 目标必须：标明达到最终期望结果的活动 必须具体地描述实际行动 部门承担的战略目标数量必须有限制（3-6个）v 界定依据：经营目标（增长量）核心竞争战略 管理系统状况
26、检查表v Case（部门级）v 福建项目市场管理中心技术创新 市场领先客户服务战略目标客户服务 为游客提供高质量的产品和服务 通过“知识地图”技术 提升游客的参与意识技术创新 提供不同于竞争对手的独特的高质量产品 以最快的速度响应消费流行趋势 市场领先 确保在本地市场上的持续领先优势 建设、运营高效率的分销网络部门级战略目标！B1正式流程Case（市场管理中心）技术准备产品准备市场准备资金准备游船航线较充分 较充分 不充分 较充分水上酒店较充分 不充分 不充分 较充分水上休闲不充分 不充分 不充分 较充分目标 计划 控制 改善技术准备较明确 较强 较弱 较弱产品准备不明确 较弱 弱 弱市场准备
27、较明确 弱 弱 较弱资金准备明确 强 较强 较弱战略展开准备和管理系统状况检查B1正式流程v Step 2 战略重点和关键成果领域选择 战略目标战略重点 关键成果领域：3+2 提问法p 实现战略目标的标志是什么？p 战略实施最重要的障碍是什么？p 市场竞争压力最直接的体现在哪里？+p 上述问题答案中最重要的方面是什么？p 上述问题答案中最需优先解决什么？v Case（市场管理中心）v 战略目标战略重点客户服务、技术创新、市场领先v 3+2 答案：v 品牌知名度、市场份额、销售网络有效性、顾客满意率、投诉响应速度v 对客服务质量的稳定性控制、产品创新及研发的有效性、大客户网络的维持v 客户流失、
28、对手产品更新的冲击、旅行社的高回扣 v 对客服务质量的稳定和提升、维持产品体系的市场吸引力v 对客服务技术研究、产品（活动）创新设计、对大客户网络的主动系统管理很多企业都忽略了部门层级的战略分析，或者直接混用了企业的战略分析！B1正式流程v Step 3关键成功要素（CSF）提炼v 战略重点3+2提问关键成果领域关键成功要素v 基本数量关系 1个部门可能有2-4个战略重点 1个战略重点可能对应1个或多个关键成果领域，而1个关键成果领域也可能对应1个或多个战略重点 1个关键成果领域可能有2-4个关键成功要素 1个关键成功要素只能有1个目标，并可用1-6个测量指标进行衡量 分析多个测量指标间的前置
29、关系，最后综合选定1225个KPI v Case（市场管理中心）注意：这是部门级！非个人级！部门战略目标客户服务技术创新 市场领先顾客满意度顾客参与度服务项目设置产品多样性市场响应速度活动项目策划市场形象市场份额营销网络 部门战略目标战略重点（关键成果领域）关键成功要素（CSF）B1 正式流程技术讲解如何提炼关键成功要素（CSF）？步 骤 内 容 举例（Case 市场管理中心）备 注Step1在框定的关键成果领域里对战略目标进行“目标点分解”，并罗列关键成果领域技术创新目标点罗列产品线宽度、研发投入力度、供应商技术合作、与对手产品差异度、服务质量控制辅助技术、产品更新.目标点是指目标范围，与目
30、标水平值无关Step2对罗列的“目标点”用“德尔菲法”进行价值判断筛选德尔菲法：1、企业内部相关专家2、部门内部员工3、依次返还，逐步筛选实操时一般控制在3次往返筛选去除项目时需做解释性说明Step3对剩余的目标点进行“历史值目标值行业标杆值”比较后，二次筛选二次筛选：1、将各目标点的历史值与目标值对比2、与行业基准（标杆对手）进行对比3、将差距达到一定程度的目标点保留无论是目标值还是标准值，有一样有差距显著即保留Step4将剩余的目标点进行归类整合和逻辑分析，提炼出CSF剩余目标点与对手产品差异度、宽产品线、产品更新速度和规模、供应商技术供给能力 CSF：产品多样性根据目标点相互间的逻辑关系
31、进行归类归类无需太精确B1正式流程v Step 4 关键成功要素（CSF）对应的目标分析v 1个CSF只能有1个目标，并可用多个测量指标进行衡量 v 将战略目标和具体的CSF项目结合并细化，即得到相对应的目标，目标应有价值判断倾向性v Case（市场管理中心）CSF 目标描述营销网络建设、运营一个高效率、稳定有效的分销网络产品多样性在各细分市场上，提供不同于竞争对手的、独特的、高质量的、多样化的产品与服务 CSF 目标描述店址选择 交通便利，居家密集原料供应 通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品研发 不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制 拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务 选择满足公司
32、要求的特许经营商经典案例麦当劳的CSF与目标描述B1正式流程v Step 5 KPI 项目的逻辑分析和测量指标选定v 基本流程v 罗列筛选权重赋值修改确认（另外讲解）v 基本原则v 定义精确、完整和唯一解释v 在实践中可以计算测量v 尽量采用百分比形式v 被考核方能准确理解其含义v Case（市场管理中心）CSF 目标描述 序号 KPI项目名顾客满意度为顾客提供高质量的服务，使顾客满意度与主要竞争对手相比有明显优势1顾客投诉量/月2顾客满意度季度排名（第三方调查公司提供）3赠券实际使用率（回收量/发放量）4客户服务新需求项目到位率B1正式流程Case讨论：有关顾客满意度测评指标设计v 福建项目
33、市场管理中心：v“神秘顾客暗访评分”为什么被放弃？v“零投诉（不投诉）”现象该怎么处理？v 为什么将“顾客满意度评分”改成了市场调查公司“第三方参与”？v 为什么不直接考核“顾客回头率”而考核“赠券实际使用率”？v 如何理解“顾客满意度”、“顾客参与度”与“服务项目设置”三个CSF之间的关系？v 为什么要设置“客户服务新需求到位率”？客户服务新需求信息如何获取和确认？v 为什么没有将“投诉响应速度”等常规指标纳入测评体系?v 市场管理中心和运营管理中心同时都将“顾客满意度”列为了KPI，二者之间是什么关系？B1正式流程v Case 市场管理中心KPIs实例 CSF KPIs CSF KPIs顾
34、客满意度C 1C11顾客投诉量/月营销网络C5C51 大客户收入同比增长率C12顾客满意度季度排名（第三方调查公司提供）C52 A类旅行社收入贡献同比增长率（逐月环比和去年同期比较）C13赠券实际使用率（回收/发放）C53 A级分销商签约数C14客户服务新需求项目到位率市场形象C6C61 本地5大媒体正面曝光频率（非广告）顾客参与度C2C21“知识地图”月浏览量 C62 顾客感知价值差异度（20*5）C22“水世界”俱乐部月接待人次产品多样性C7C71 与标杆对手相比产品线的宽度 服务项目设置 C3C31 客户服务新需求项目立项率 C72 与标杆对手相比产品内容的差异度（第三方调查公司提供）C
35、32 与竞争对手项目设置差异度市场份额C4C41 本地水上游乐市场的整体占有率（旅游局提供）市场响应速度 C8C81 新产品项目设置到位率（基于市场流行趋势季度调查报告）C42 潜在顾客首选率排名（第三方调查公司提供）C82 供应商新技术信息月报表C43 新细分市场和周边城市市场开辟计划完成率活动项目策划 C9C91 50个促销时点项目策划完成率 C92 活动项目月平均毛利 B1正式流程v Case麦当劳的CSF、目标与KPI 战略重点 CSF 目标描述 KPIs QSVC店址选择 交通便利，居家密集 规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量原料供应 通过长期合作建立稳定可靠的原料基
36、地每千份订单的不合格率一年以上供应商流失率产品研发 不断推出对顾客有吸引力的产品新产品（2年内）所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目质量控制 拥有保证产品制作和客户服务的管理系统审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量服务 选择满足公司要求的特许经营商员工流失率匿名用户评价U型汉堡垒检验结果个人级关键绩效指标的设定流程v 第一步确定工作产出个体的工作目标是由组织总体目标分解而成的，因此，在设定个人的关键绩效指标时需要回顾组织整体的目标和业务单元的工作目标。（1）确定工作产出的原则l 增值产出原则：工作产出必须与组织目标一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接的增值。l 客户导向原则：凡是被评
37、估者工作产出输出的对象都是被评估者的客户。l 结果优先原则：工作产出应尽量为某项活动的结果，实在难以界定结果的再考虑过程中的关键行为。l 设定权重原则：各项工作产出应该有权重，要根据各项工作产出在工作目标的重要性而不是花费时间的多少来设定权重。（2）客户关系图 客户关系图是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。秘书经理业务人员 财务部起草日常信件、通知等录入、打印文件收发传真、信件接待来访提供财务所需数据相应票据差旅安排会议后勤其他日常服务销售部门秘书的主要职责：协助销售部经理处理日常事务，包括起草文件、收发信件、接待客人等。协助销售部业务人员处理日常事务，包括会议、差旅和
38、其他一些日常事务汇总部门的财务票据和数据，提供给财务部门部门必须面临的客户有：部门经理、部门内的业务人员、财务部门的相关人员。C公司是一家从事礼品设计和销售的公司，由于礼品的需求通常会有时间性的变化，因为在某些特定的节日往往特定礼品需求量会增大。因此，业务量和产品结构具有明显的随时间波动的趋势。基于这种特点，C公司经常会根据某些特定的节日形成特定的任务团队来开展业务。需要对团队的绩效进行评价。例如，在圣诞节期间，C公司专门成立了圣诞节礼品小组开展圣诞节礼品的开发与营销工作，该圣诞节礼品小组的客户关系图如下：圣诞节礼品小组营销部经理生产厂财务部销售额利润促销方案销售数据相关票据礼品设计方案礼品需
39、求量最终客户礼品贺卡专卖店供货产品与价格信息促销活动与促销品特殊问题解答与解决方案分析：（一）这个小组接受营销部经理的领导，面对专卖店、最终客户、生产厂家和财务部分别有工作产出。圣诞节小组向营销部经理提供的工作产出主要有：销售额 利润 促销方案 在这些工作产出上，主要体现在圣诞节小组要完成向上级承诺的工作目标，实现销售额和利润，同时提出让上级满意的促销方案。（二）这家礼品公司的销售渠道主要是各个专卖店，用户会在专卖店订货，圣诞节礼品小组按照订单的需求为专卖店供货。礼品小组向专卖店提供的工作产出主要有：供货 产品与价格信息 促销活动与促销品 特殊问题解答与解决方案 在这些工作产出上，主要可以考虑
40、：供货是否及时、准确；是否能准确清晰的向专卖店提供产品和价格的信息；促销活动的开展和促销品发放的数量、质量；当专卖店遇到一些难以回答的特殊问题时，礼品小组能否及时提供令人满意的解答和解决方案。（三）由于圣诞节的礼品最终要提供给用户，那么最终用户对礼品的满意程度也是至关重要的。礼品小组对最终用户提供的工作产出主要有：礼品 贺卡 从最终客户的角度评估礼品小组的工作绩效主要是评估客户得到的礼品是否能满足他们的需求，例如是否可以表达他们对朋友、亲人的感情，礼品的多样性是否可以满足送给不同对象的需求等。（四）这家礼品工资在礼品的生产方面是采用业务外包的方式，即委托一个专门的生产厂家帮助他们生产礼品。礼品
41、小组必须要提供给生产厂家的主要工作产出有：礼品设计方案 礼品需求量（五）财务部也是圣诞节礼品小组的一个内部客户。礼品小组要向财务部门及时、准确地提供与财务有关的销售数据与票据使用客户关系图接工作产出的好处：v 能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每一个个体或团队的客户服务意识v 能够更加清晰的砍刀个体或团队对整个组织的贡献v 全面了解个体或团队的工作产出，不易产生大的遗漏v 第二步建立评估指标在确定工作产出后，需要确定分别从什么角度去衡量各项工作产出。（1）关键绩效指标的类型l 关键绩效指标的基本类型数量、质量成本和时限指标类型 举例 数据来源数量 产量
42、 业绩记录销售额 财务数据利润质量 破损率 生产记录通过率 业绩记录准确性 客户评价成本 单位产品的成本 财务数据投资回报率人事费用率时限 及时性 上级评价供货周期 客户评价（2）成就型指标与标准型指标成就型（结果性）绩效指标 标准型（行为性）绩效指标含义通过在特点的时间点上应该达到怎样的结果，取得怎样的成就来表示的绩效指标通过在持续性和重复性的工作中应该遵循怎样的标准来衡量的绩效指标适用范围从事有明确可见的结果产出的工作的人员：例如业务人员、销售人员、管理者、有特殊技能的专业人员等工作内容主要是重复性、支持性的职位，例如秘书、行政事务管理员、出纳、前台等举例到6月底完成600万元的销售额将年
43、度经营成本控制在100万元之内年底提交软件的测试版本报表的错误率低于1%现金报销在3个工作日之内完成电话铃响3声之内必须接听v 第三步设定评估标准设定评估标准往往是与建立评估指标一起完成的。（1）指标与标准指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而标准实质在各个指标上应该达到什么样的水平。指标解决的是评估“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”，完成“多少”的问题。工作产出 指标类型 具体指标 绩效标准销售利润 数量 年销售额税前利润百分比年销售额在20万-25万元税前利润率18%-22%新产品设计 质量 上级评估：创新性体现公司形象上级评估：至少有3种性能与竞争对手不同使用高
44、质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户评估性价比相对竞争对手产品的偏好程度独特性耐用性客户评估：产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手的产品的概率要高客户反映与他们见到过的同类产品是不同的产品使用的时间足够长竞争对手总结 质量 上级评估：全面性数据的价值上级评估：覆盖了所有已知竞争对手的所有产品提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回头客比例等时限 实际完成时间与预定时间的变化能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据成本 实际费用与预算的变化实际费用与预算相差在1%以内（2）基本标准与卓越标准 基本标准是
45、指某个被评估者被期望达到的水平。这个标准是每个被评估者经过努力都能够达到的水平。基本标准的作用是用于判断被评估者的绩效是否满足基本的要求。卓越标准是指对被评估者未作到要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准并非每个评估者都能够达到，只有一小部分被评估者可以达到。卓越标准可以穷尽描述，通常没有天花板职位 基本标准 卓越标准司机 按时、准确、安全的将乘客载至目的地遵守交通规则随时保持车辆良好的性能与卫生状况不装载与目的无关的乘客或货物在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线在紧急情况下能有效的避免在旅途中播放乘客喜欢的引路或在车内放置乘客喜欢的报刊以避免旅途的寂寞打字员速度不低于100字/分钟版式、字体等符合要求无文字及标点符号的错误提供美观、节省纸张的版面设计主动纠正原文中的错别字销售代表正确介绍产品和服务实现承诺的销售目标回款及时不收取礼品或礼金对每位客户的偏好和个性等做详细的记录和分析为市场部门提供有效的客户需求信息维持长期稳定的客户群