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1、 战略性人力资源管理中国人民大学劳动人事学院 许玉林人力资源管理的制度设计是现代企业制度理论与实践的基础人才战争再次告诉我们：为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？您将如何长久的留住他们？是的，金钱的确很重要但是 人力资源保留措施 最佳雇主 其它公司制定职业发展规划或配备导师计划 100 67高层管理人员定期与关键岗位员工交流 60 33员工参与公司战略性项目 80 71提供特殊培训计划 100 86提供加速学习和成长机会 100 86提供不同的薪酬 60 45员工的成长作为管理者的职责 90 83提供职业发展的机会 70 66员工发展与管理人员的绩效、薪酬挂钩 60 45%员工职业发展与人力资源
2、发展计划未来组织变革中的人力资源因素人力资源管理的发展三个阶段：人事管理解决事务性问题 人力资源管理解决技术问题 战略性人力资源管理解决员工职业发展、组织变革、支持企业战略目标的实现一项调查：CEO关心的重要管理要素 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO 调查主题：那些管理要素对企业的CEO最重要?调查结果 个人行为 个人行为 管理技能 管理技能1.极强的想象能力 98%1.制定经营管理战略 78%2.薪酬与绩效挂钩 91%2.人力资源管理 53%3.经常与员工沟通 89%3.市场营销与销售 48%4.管理人员的规划 85%4.财务管理 24%5.重视道德 85%5.
3、谈判技巧 24%6.经常与客户沟通 78%6.国际经济与政治 19%7.辞退不称职员工 71%7.科学与技术 15%8.奖励忠诚的员工 44%8.利用传播媒介 13%9.保持重要的决策 21%9.生产管理 9%10.重视传统 13%10.计算机技术 7%探索核心竞争力 推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品/服务 8、低生产成本 9、开放的新市场10、采办与供应链管理 11、财务工程 人力资源管理制度设计的五要素 战略是组织形成与发展的指引和方向 组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题
4、 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障 制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题 文化整合是组织管理的最高层次人力资源管理制度设计的五要素模型战略？战略的要素 远景：发展的方向 目标：明确的目标 方法：执行的方法战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实现未来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析GE战略思维 战略分析：高科技、服务与核心业务。战略规划：四大战略 全球化战略 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长 六个西格玛战略 电子商务 战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系企业战略的发展历史 1900 1910年：规模 1910 19
5、30年：科学管理 1930 1940年：人际关系管理 1940 1950年：组织功能结构 1950 1960年：战略规划 1960 1970年：经济预测 1970 1980年：市场战略与组织设计 1980 1990年：多元化阶段 战略业务单元（SBU）：如事业部制 全面质量管理 以客户为导向 平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、学习与成长 附加值（EV A）矩阵管理：平衡收益与风险 1990 现在 全球化 信息技术 人力资源管理 组织文化 学习型组织 知识管理 组织？旧组织和新组织的初步认识旧组织 新组织一、旧组织的主要特点 可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线典型组织模型:
6、直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。二、新组织的主要特点 以团队为基础 与供应商和顾客有更密切的联系 更扁平，对变革的反应更加灵敏 在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。典型组织模型:事业部制和矩阵制新组织五个基本特性1、网络性认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。必要性：信息技术的可使用性日益提高 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧 尽可能有效率和有效
7、果地利用外部资源 环境的易变性2、扁平性比旧组织更精干，具有更少的管理层次和更宽的管理幅度。必要性：组织需要更迅速和灵活地对市场和技术方面的变革作出反应 信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要 组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力3、灵活性能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种需求做出灵活、公正的反应。必要性：-日益激烈的竞争-日益多样化的劳动力-日益复杂和不可预测的外部环境4、多样性新组织需要调节多样的观点和方法、职业路径和诱引系统、界限中的人和政策，并对日益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。必要性：劳动力正日益多样化 更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 有些组织具有不通的系统
8、和文化，有些顾客 具有多种需求和方法5、全球性/国际性越来越多的新组织的网络伸出了国界，新组织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。必要性：国际性运输和通信的成本大大降低 先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益均衡化 市场全球化 成本在不同国家存在差异性 通过把网络建在最重要的市场或技术中心，可以提升公司的竞争力 三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型 新模型个人职位是组织基本单位 团体是基本单位与环境的关系由越界者处理 与环境结成紧密的网络信息纵向流动 信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动 决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）强调结构 强调过程强调规则和标准
9、程序 强调结果和产出旧模型 新模型固定工时和长工时 灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的 职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统 适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化 观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体 专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境 环境被看做是全球性的种族中心性 国际性四、组织的挑战 理解未来组织的构架开发个人技能 管理组织 管理环境网络性 团队工作 团队结构 联盟、合作/竞争扁平性 谈判 诱因/职业 界限灵活性 多项任务 劳动力管理 学习多样性 倾听/移情 冲突解决 利益相关者国际性 跨文化沟通 跨边境整合 地方反应性人力资源？什么是人力
10、资源管理?企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系企业文化建设系统员工激励系统 规范与行为准则公平薪酬管理系统激励薪酬管理系统目标与部门控制系统业绩改善提升系统组织与工作管理系统作业控制系统 职责权利系统关键业务流程关键控制点控制方法标准作业指导书培训手册 部门职责薪酬管理系统 业绩控制系统员工职业发展人力资源管理系统平台人力资源战略与规划部门岗位配置岗位职责任职资格评估工作说明书职责权限分配部门工作任务组织
11、与工作管理系统作业控制系统关键业务流程关键控制点控制方法标准作业指导书培训手册职责权利系统部门职责部门岗位配置 部门工作任务岗位职责任职资格评估工作说明书职责权限分配系统企业文化整合系统员工激励系统员工职业发展薪酬管理系统规范与行为准则业绩控制系统业绩改善提升系统目标与过程控制系统业绩评估模块静态职责控制模块 动态目标控制模块行为态度模块 管理绩效模块 绩效改进模块公平薪酬管理系统激励薪酬管理系统人力资源政策人与工作相适应 工作绩效 满意度劳工关系职业发展人际关系管理方式人员系统研究工作系统研究工作设计工作负荷工作方法规章制度监督控制组织与人力资源管理模型制度管理？人力资源管理的制度体系总经理
12、人事行政总监 人事行政副总人力资源部行政部行政部人力资源部 人力资源战略管理内外环境管理现实组织变革经营者团队发展规模经营战略企业文化行业发展 人力资源战略管理的思考模式文化整合？引例：一艘即将沉没的油轮上的船长，必须说服来自不同国家的乘客弃船逃生。由于各国的文化不同，船长按国籍将乘客分成小队：对英国人说 弃船逃生是很值得炫耀的事；对法国人说 弃船是最聪明的人做的事；对德国人说 这么做绝对是成熟的表现；对意大利人说 这件事是绝对不能做的。文化的要素 愿景：我们想成为什么？使命：组织的愿景、共享的价值观、信念、义务和存在的理由 1、存在的意义 2、事业领域 3、对利益相关者承担的义务 宗旨：经营
13、者对利益相关者承担的义务 价值体系：企业价值观 企业箴言：文字上的文化文化差异 罗夫斯蒂德文化对比研究个人主义/集体主义：员工将自己视为个人或团队成员权力差距：组织成员之间权力分配的差异性回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响阳刚型/阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力及物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型）罗夫斯蒂德文化纬度 个人主义 权力差距较大 回避显著 阳刚10050 0 集体主义 权力差距较小 回避不显著 阴柔 美国 91 英国 89 法国 71 德国 67 中国 82 法国 68 法国 86 德国 65 中国 63 英德 66 美国 62
14、 中国 23 美国 40 英德 35 美国 46 英国 35 中国 50 法国 43组织文化的本质 组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：1、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险2、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析3、结果定向：注重结果而不是手段与过程4、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织 成员的影响5、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动6、进取心：成员的进取心和竞争性如何7、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度组织文化的层次 物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等 支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等 基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、思想、感觉等 文化动力学：组织文化的创建 创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西 高层管理人员的示范作用 所有员工的一致性 创建者 员工的甄选 高层管理人员 社会化（开始）（保持）（固化）人力资源管理的圣经八条圣经两条主线一个原则完