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1、情境二 建筑工程项目组织与团队学习目标：掌握建筑工程项目组织的概念、职能和各种组织形式；熟悉项目经理部的概念和运行；了解建筑工程项目经理的概念和其责、权、利；了解建筑工程项目团队的建设要求、团队特点和团队建设的激励任务单元一建筑工程项目管理组织概述 案例导入：某建筑公司领导对刚接到的一项工程给予了高度的重视，决定成立以国家二级项目经理为本工程的的项目经理。以此组成一个素质好、技术精、善管理的强有力的现场管理班子。为了保证工程的质量和进度，公司有关领导将定期参加本工程项目经理部召开的有关协调会，并对项目部的工作进行指导。为了加强项目部与各方面的协调，项目部将按我公司本部的惯例定期出版工程简报，以
2、便及时向建设单位、施工主管单位、市建管局等有关单位汇报工程项目进展情况，以确保工程目标的顺利实现。组织组织是什么？组织有很多形式吗？依据什么来建立组织呢？组织的基本概念进入：4.2 组织形式组织的含义 如工程项目的策划、立项、融资、设计、招标、实施控制、竣工验收、调试、运营等一系列活动。其含义为“项目管理”。“组织”有两层含义：对一个过程或行为的策划、安排、协调、控制和检查；对一个过程或行为的策划、安排、协调、控制和检查；为某种目标而建立的各生产要素相结合的形式和制度。为某种目标而建立的各生产要素相结合的形式和制度。指为实现工程项目目标而建立的各种组织结构和工作制度。返回：组织有很多形式吗？建
3、筑工程项目管理组织的概念 建筑工程项目管理组织是指为实施建筑工程项目管理建立健全的组织机构，以及该机构为实现建筑工程项目目标所进行的各项组织工作。前者通常表现为组织机构，后者表现为组织工作。建筑工程项目组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相互结合的形式、制度和组织活动。由于生产要素的相互结合是不断变化的，所以组织也是动态变化的，它不但要贯穿于管理活动的全过程和所有方面，随着其中各种要素的变化而变化，而且本身也是一个系统的概念。建筑工程项目管理组织的职能 组织运行 组织调整 组织设计 职能项目组织的基本原则（1）目标统一原则（组织机构设置程序图）组织机构设置程序图）（2）责权利平衡
4、（3）适用性和灵活性原则（4）组织制衡原则（5）保证组织人员和责任的连续性和统一性（6）管理跨度与管理层次（7）合理授权to目标划分工作划分机构及层次划分人员及权责划分组织的应用检查及反馈 研究项目确定项目目标设事 分层次 设机构 定责任能实现目标吗？授权 设人 定制度是 实 施 否 组织机构设置程序图 组织机构设置程序图（1）目标统一原则1)项目参加者应就总目标达成一致。2)在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中彻总目标。3)在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。4)为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。return（2）责权利平衡
5、1)权责对等 2)权力的制约;3)一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力;4)应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护，特别对承包商、供应商;5)按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励;6)公平地分配风险return（3）适用性和灵活性原则1)选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应项目组织结构和管理模式2)项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性3)顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，择最合适的组织结构4)项目组织结构应有利于项目的所有的参与者
6、的交流和合作，便于领导5)组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员return（4）组织制衡原则1)权职分明，任何权力须有相应的责任和制约2)设置责任制衡和工作过程制衡3)加强过程的监督4)通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保持组织界面的清晰5)通过其它手段达到制衡，例如保险和担保return1)许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。2)项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。3)防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。4)减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责
7、任的连续性和统一性。5)保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。return（5）保证组织人员和责任的连续性和统一性（6）管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少(见图2-5)。return管理幅度与管理层次统一原则 管理幅度与管理层次统一原则管理跨度窄 管理跨度窄-组织层次多，沟通线路长，信息易遗漏和缺失。组织层次多，沟通线路长，信息易遗漏和缺失。组织设计基本原则管理跨度宽 管理跨度宽-组织层次少，上级工作负担重，对其素质要求高。组织层次少，上级工作负担重，对其素质要求高。多层次组织 多层次组织大跨度组织 大跨度组织又称扁平化
8、组织 又称扁平化组织4.集权与分权结合（7）合理授权 授权的原则有：1）依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。2）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。3）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。4）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。5）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。6）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。例：某生产企业组织机构框图例：某生产企业组织机构框图生产副总经理 质量管理部 质量副总经理 QA主管 QC主管 前处理提取车间 固体制剂车间
9、 液体制剂车间 针剂车间 市场管理部 运输部售后服务部 公共关系部部 产品开发部仓库 采购 动力车间 经营副总经理 设备部 物资供应部 董事长总经理生产管理部 例：某房地产组织机构框图例：例：某房地产公司组织结构形式某房地产公司组织结构形式总经理总经理征地拆迁部 征地拆迁部 营销策划部 营销策划部征 征地 地补 补偿 偿广 广告 告策 策划 划勘 勘查 查设 设计 计招 招标 标管 管理 理楼 楼盘 盘销 销售 售财 财务 务部 部合 合同 同预 预算 算人 人力 力计 计划 划动 动员 员拆 拆迁 迁市 市场 场调 调研 研工 工程 程技 技术 术安 安置 置补 补偿 偿竣 竣工 工保 保修
10、 修成 成本 本核 核算 算工程管理部 工程管理部 财务预算部 财务预算部 人力资源部 人力资源部融 融资 资管 管理 理员 员工 工培 培训 训业 业绩 绩考 考核 核董事长董事长返回：依据什么建立组织建筑工程项目管理组织的形式事业部制式 矩阵制式 部门控制式 工作队制式 四种形式二、施工项目管理组织的主要形式(一 一)工作队式 工作队式4.缺点：各类人员配合不熟，临时观念，忙闲不均2.适用范围：大型项目、工期紧的项目、要求多部门配合的项目1.特征：抽调，暂时中断，返回。临时“实体”，独立性大1.特征：不打乱企业现行建制，项目委托给某一施工队2.适用范围：小型、专业性较强的施工项目3.优点：
11、熟人组合，关系简单，启动快4.缺点：用人体制陈旧，不利于优化组合(二 二)部门控制式 部门控制式3.优点：项目经理权力集中，干扰少；各专业人员现场办公，扯皮少，决策快项目经理工程部土建安装试运转质量控制进度控制成本控制安全管理要素管理基础工作土建安装试运转质量控制进度控制成本控制安全管理要素管理基础工作工 作 队 制施工队工程部施工队（项目经理）职能 职能 职能班组 班组 班组 班组直线职能（部 门 控 制）式职能 职能职能(三 三)矩阵制项目组织 矩阵制项目组织(四 四)事业部式项目组织 事业部式项目组织2.适用范围：在同一地区，同时承担多个大中型工程项目的企业3.优点：职能部门与项目部密切
12、配合，提高人才利用率4.缺点：项目上的凝聚力不强，项目人员身兼多职，精力不集中1.特征：事业部对外有相对独立的经营权，相当于二级法人2.适用范围：特别适用于远离公司本部的外地区工程承包3.优点：延伸企业的经营职能和范围，开拓业务领域4.缺点：企业对项目部的约束力减弱，会造成失控1.特征：多个项目与企业职能部门的结合点呈矩阵状，每个结合点接受双重领导（部门调配，项目使用，部门指导，项目领导）矩阵型组织结构案例1总经理总经理营销部 生产部 财务部 人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理114 3 212 1 411 1131某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理.经营科
13、计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科.return案例：中建一局（CFCED）在国贸工程项目的组织结构图工程技术部经营部企业职能部门证宣公关部安全保卫部物资设备部项目部职能部门党委工作部项目管理部工程保证部财务部人力资源部合约部技术中心信息部中国国际贸易中心顾 问A项目经理 B项目经理 C项目经理甲地区事业部D项目经理 E项目经理乙地区事业部总经理1、按地区设置 2、按产品设置案例：上海建工集团著名工程上海体育场东方明珠 金茂大厦上海建工集团事业部制组织结构典型的施工企业组织管理形式典型的施工企业组织管理形式董事会董事会总经理总会计师 总会计师 行政副总 行政副总 生产副总 生产副总 总
14、经济师 总经济师 法律顾问 法律顾问银行贷款对外投资财务计划会计帐务公司办公室人事劳资安全培训合同管理经营处预结算中心总工程师 总工程师施工技术处 施工技术处质量安全处 质量安全处检测中心 检测中心施 施工 工生 生产 产处 处材 材料 料分 分公 公司 司设 设备 备分 分公 公司 司劳 劳务 务分 分公 公司 司项目经理A项目经理B项目经理C安装分公司运输分公司混凝土分公司 典型的设计+施工企业组织形式例：董事会董事会总 裁财务总裁 财务总裁 行政总裁 行政总裁 生产总裁 生产总裁 营销总裁 营销总裁 法律顾问 法律顾问银行贷款对外投资财务计划企业股票公司办公室人事劳资员工培训项目管理总裁
15、 项目管理总裁项目经理部 项目经理部项目控制经理 项目控制经理例：一个项目组织形式的变化设计总经理 设计总经理 采购总经理 采购总经理 施工总经理 施工总经理质量控制进度控制成本控制设计经理设计工程师预算工程师采购代理检验管理库存管理项目经理总工程师相关职能部典型的典型的“设计设计+建造建造”公司组织管理形式公司组织管理形式例：某大型建设工程项目在生命期中组织结构形式变化历程 对于一个工程项目来说，项目组织管理形式，也常对于一个工程项目来说，项目组织管理形式，也常随着项目内容变化而变化。随着项目内容变化而变化。回顾：FIDIC合同组织形式 链接：中信组织结构框图建筑工程项目管理组织形式的选择项
16、目组织形式 项目性质 施工企业类型 企业人员素质 企业管理水平工作队制式 大型项目、复杂项目、工期紧的项目大型综合建筑企业，有得力项目经理的企业人员素质较强，专业人才多，职工的技术素质较高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富部门控制式 小型项目，简单项目，只涉及个别少数不么你的项目小建筑企业，经营业务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业人员素质较差，力量较薄弱，人员构成单一管理水平较低，基础工作较差，项目经理难配备矩阵制式 多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围很宽，实力很强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多
17、，人员一专多能管理水平很高，基础渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部制式 大型项目，原理企业基地的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力大任务单元二项目经理部 项目经理部的概念 项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导的进行项目管理的组织机构。项目经理部由项目经理领导，接受企业职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。项目经理部的地位 项目经理部是施工项目管理的核心，其职能是对施工项目从开工到竣工实行全过程得综合管理。施工项目完成的好坏，在很大程度
18、上取决于项目经理部的整体素质、管理水平和工作效率。项目经理部的运行 项目经理部的设置 项目经理部的设置原则 1）要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部 2）要根据施工项目的规模、复杂程度和专业设置项目经理部 3）按工程管理需要的变化而调整。4）项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要 项目经理部的设置程序 设置施工项目经理时，一般按照以下程序进行：1）根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织形式。2）根据项目管理目标责任书进行木匾分解与责任划分。3）确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。4）确定人
19、员的职责、分工和权限。5）制定工作制度、考核制度与奖惩制度。项目经理部的职能部门项目经理部经营核算部门 工程技术部门 物资设备部门 监控管理部门 测试计量部门8.项目经理部的组建组建组建磨合磨合稳定稳定成效成效解散解散共同的目标，合理的分工与合作，高度的凝聚力，相互的信任，有效的沟通。共同的目标，合理的分工与合作，高度的凝聚力，相互的信任，有效的沟通。组建组建磨合磨合成效成效 稳定稳定工作绩效 工作绩效团队精神 团队精神团队发展、团队精神与工作绩效 团队发展、团队精神与工作绩效项目团队的特点：项目团队的特点：4.3.4 项目经理部与企业关系8.项目经理部与企业的关系 工程领域的企业一般同时承接
20、多个项目，项目组织既是 工程领域的企业一般同时承接多个项目，项目组织既是企业的一个独立机构，又依附于企业运行。企业的一个独立机构，又依附于企业运行。企业组织与项目组织的区别 企业组织与项目组织的区别比较项目 比较项目 企 企 业 业 项目经理部 项目经理部组织性质 组织性质 法人主体 法人主体 代理主体 代理主体工作内容 工作内容 战略决策和制订制度 战略决策和制订制度 执行制度 执行制度经济任务 经济任务 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心组织生命期 组织生命期 长期 长期 一次性 一次性项目经理部与企业的区别4.3.5 项目经理部组织设计原则组织结构设计的基本过程：组织结构设计的基本过
21、程：工作划分 工作划分(WBS)(WBS)工作分类 工作分类形成组织结构 形成组织结构组织工作制度的内涵：组织工作制度的内涵：工作角色和接口 工作角色和接口工作责任和权力 工作责任和权力 工作规则和要求 工作规则和要求项目工作结构分解一个项目经理如何组建项目部？项目工作分解结构（项目工作分解结构（Work Breakdown Structure Work Breakdown Structure）即根据工程结构要求和施工特点，按照一定的层次，把工 即根据工程结构要求和施工特点，按照一定的层次，把工程项目分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动或过程，程项目分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动
22、或过程，形成生产任务的细目等级树。通过它，进行项目的资源组织 形成生产任务的细目等级树。通过它，进行项目的资源组织与计划，确定项目各层次的目标、时间和费用，从而对项目 与计划，确定项目各层次的目标、时间和费用，从而对项目进行全方位控制和管理。进行全方位控制和管理。在 在WBS WBS基础上，可以完成 基础上，可以完成OBS OBS（Organize BS Organize BS）、）、RBS RBS(Resources BS)(Resources BS)、TBS TBS(Time BS)(Time BS)、CBS CBS(Cost BS)(Cost BS)等一系 等一系列项目管理具体内容的分解
23、。列项目管理具体内容的分解。依据这些工作分解和工作界定，才可有序地进行项目的 依据这些工作分解和工作界定，才可有序地进行项目的各阶段任务、各项工作、各个指标的实施控制。各阶段任务、各项工作、各个指标的实施控制。例：项目工作分解结构 例：项目工作分解结构(WBS)(WBS)WBS 举例WBS WBS与 与OBS OBS的综合利 的综合利用 用责任矩阵 责任矩阵任 任 务 务 负责人 负责人工作由谁来负责 工作由谁来负责WBSWBSOBSOBS例：某工程建设项目部组织例：例：某工厂建设项目，业主方的项目经理部构成及任务某工厂建设项目，业主方的项目经理部构成及任务业主方项目经理部组织机构图业主方项目
24、经理部组织机构图项目经理项目经理设计经理 设计经理 控制经理 控制经理 采购经理 采购经理 施工经理 施工经理1.1.工区项目工程师 工区项目工程师2.2.设计总工程师 设计总工程师3.3.工艺经理 工艺经理5.5.结构工程师 结构工程师6.6.土建工程师 土建工程师4.4.设计总监 设计总监7.7.其他专业工程师 其他专业工程师1.1.计划工程师 计划工程师2.2.造价工程师 造价工程师3.3.财务经理 财务经理1.1.采购员 采购员2.2.检验员 检验员4.4.货运经理 货运经理1.1.施工工程师 施工工程师2.2.造价工程师 造价工程师3.3.安全工程师 安全工程师4.4.其它工程师 其
25、它工程师5.5.其它管理人员 其它管理人员4.4.其它 其它3.3.催货员 催货员例：一般土建项目，设计方项目部任务例：例：一般土建工程，设计方的项目部任务一般土建工程，设计方的项目部任务按业主要求完成按业主要求完成咨询咨询和和设计设计任务；任务；向业主收取服务费用；向业主收取服务费用；任务时间贯穿于项目各个阶段；任务时间贯穿于项目各个阶段；咨询和设计任务分阶段完成；咨询和设计任务分阶段完成；向企业提交管理费用。向企业提交管理费用。例：土建项目，承包商项目组织例：例：某土建项目，承包商项目经理部组织形式某土建项目，承包商项目经理部组织形式项目经理项目经理现场执行经理现场执行经理总工程师总工程师
26、责任工长责任工长施 施工 工技 技术 术质 质量 量管 管理 理设 设备 备管 管理 理合同及公共关系小组合同及公共关系小组施 施工 工安 安全 全办公室办公室材 材料 料管 管理 理安 安全 全保 保卫 卫后 后勤 勤管 管理 理日 日常 常事 事务 务技 技术 术攻 攻关 关进 进度 度管 管理 理财务、劳资财务、劳资工 工程 程预 预结 结算 算变变更 更设 设计 计财 财务 务会 会计 计劳 劳资 资管 管理 理案例：某项目部的内部管理项目经理部的规章制度 项目经理规章制度的内容包括：项目管理人员岗位责任制度，项目技术管理制度，项目质量管理制度，项目职业健康安全管理制度，项目计划、统计
27、与进度管理制度，项目成本核算制度，项目材料、机械设备管理制度，项目环境管理制度，项目分配与奖励制度，项目例会及施工日志制度，项目分包及劳务管理制度，项目信息管理制度项目经理部的工作内容（1）在项目经理领导下制定“项目管理实施计划”及项目管理的各项规章制度。（2）对进入项目资源进行优化配置和动态管理。（3）有效控制项目工期、质量、成本和安全等目标。（4）协调企业内部、项目内部以及项目与外部各系统之间的关系，增进项目有关各部门之间的沟通，提高工作效率。（5）对施工项目目标和管理行为进行分析、考核和评价，并对各类责任制度执行结果实施奖罚。项目经理部的解体 项目经理部作为一次性的组织，在对工程项目目标
28、实现后应及时解体。项目经理部解体应具备下列条件：（1）工程已经竣工验收。（2）与各分包单位已经结算完毕。（3）已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保险书”。（4）“项目管理目标责任书”已经履行完成，经企业管理层审核合格。（5）已与企业管理层办理了有关手续。主要是向相关职能部门交接清楚项目管理文件资料、核算账册、现场办公设备、公章保管、领借的工器具及劳防用品、项目管理人员的业绩考核评价材料等。（6）现场清理完毕。任务单元三建筑工程项目经理 建筑工程 项目经理 项目经理的概念和素质 项目经理责任制 项目经理的责、权、利建造师执业资格制度经理的概念 项目经理的素质 项目经理应履行的职责 项目经理
29、应具有的权限 项目经理应享有的利益 我国建造师执业资格制度的建立 建造师执业资格证书 注册建造师与项目经理的关系 项 项目 目经 经理 理制 制自 自1941 1941年 年于 于美 美国 国产 产生 生以 以来 来，在 在一 一些 些工 工业 业发 发达 达国 国家得到普遍推广。家得到普遍推广。我 我国 国于 于1984 1984年 年在 在建 建筑 筑企 企业 业试 试行 行项 项目 目经 经理 理负 负责 责制 制至 至今 今已 已推 推广 广到 到建 建设 设领 领域 域的 的各 各个 个方 方面 面以 以及 及其 其他 他领 领域 域。这 这是 是加 加强 强项 项目 目管 管理 理
30、所 所采 采取的一项有力的组织措施。实施的是项目经理资质核准。取的一项有力的组织措施。实施的是项目经理资质核准。项 项目 目经 经理 理是 是一 一个 个管 管理 理岗 岗位 位，他 他的 的任 任务 务仅 仅限 限于 于从 从事 事项 项目 目管 管理 理工作，项目经理的管理权限由其上级决定。工作，项目经理的管理权限由其上级决定。项 项目 目经 经理 理包 包括 括业 业主 主的 的项 项目 目经 经理 理、咨 咨询 询监 监理 理单 单位 位的 的项 项目 目经 经理 理、设计单位的项目经理和施工单位的项目经理。设计单位的项目经理和施工单位的项目经理。2003 2003年 年国 国发 发2
31、0035 20035号 号文 文及 及建 建设 设部 部相 相关 关文 文件 件规 规定 定：我 我国 国建 建筑施工企业项目经理资质由注册建造师资质确定。筑施工企业项目经理资质由注册建造师资质确定。4.3.2 4.3.2 项目经理 项目经理1.1.项目经理制项目经理制 受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的 受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代 项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表者。表者。项目经理对上级组织的责任 项目经理对上级组织的责任,是保证项目目标符合上级组 是保证项目目标符合上级组织的目标，
32、利用和保管上级分配给项目的资源，及时与上级 织的目标，利用和保管上级分配给项目的资源，及时与上级就项目进展进行沟通。就项目进展进行沟通。2.职责、权力项目经理含义 制定项目计划，组织项目实施，领导项目工作，控制 制定项目计划，组织项目实施，领导项目工作，控制项目目标。项目目标。项目团队的组建权，项目财务的决策权，项目实施 项目团队的组建权，项目财务的决策权，项目实施的控制权。的控制权。政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身 政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身体健康。体健康。2.主要职责3.基本权力4.素质要求例：项目经理与企业职能主管的比较施工项目经理责任制的含义 施工项目经理责任
33、制是指以施工项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度。它是以施工项目为对象，以项目经理为主体，以项目管理目标责任书为依据，以求得项目的最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收交付使用的施工活动以及项目保修在内的一次性全过程的项目管理制度。4.4.施工项目经理责任制施工项目经理责任制项目经理责任制的特点1对象终一性不管项目经理属于哪一类别，项目经理都是以项目为对象，实行项目产品形成过程的一次性全面负责，具有对象终一性的特点。2主体直接性项目经理是项目的责任主体、权利主体、利益主体，是项目管理的直接组织实施者，具有主体直接性的特点。3内容全面性只要在企业法人授权范围内，项目经理将对项目全面
34、负责，具有内容全面性的特点。4责任风险性项目经理是项目的第一责任人，项目实施成功与否的风险将由项目经理承担，具有责任风险性的特点。施工项目经理责任制应贯彻的原则 实事求是的原则；兼顾企业、项目经理和员工三者利益的原则；特别是在确定个人收入基数时，切实贯彻按劳分配、多劳多得的原则。责、权、利相统一的原则。责、权、利的结合应最终围绕组织的整体利益来进行。项目经理责任制的主体是项目经理，重点在于管理。l 12003年2月27日国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定(国发20035号)规定，“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期”。2，建筑业企
35、业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，即从国发20035号文印发之日起至2008年2月27日止。过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。5.5.建筑工程施工企业项目经理的工作性质建筑工程施工企业项目经理的工作性质l 3在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。4建筑施工企业项
36、目经理(以下简称项目经理)，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。5建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求，但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。l 6在国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下：(1)项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人(领导人)，但它并不一定是(
37、多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大；(2)他的任务仅限于支持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；(3)在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；(4)他是一个组织系统中的管理者，至于他是否有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。l 1项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度;(2)严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；(3)执行项目承包合同中
38、由项目经理负责履行的各项条款；(4)对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。7.7.项目经理的责、权、利项目经理的责、权、利l 2项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：(1)组织项目管理班子；(2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产
39、要素；(4)选择施工作业队伍；(5)进行合理的经济分配；(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。7.7.项目经理的责、权、利项目经理的责、权、利l 3.项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：(1)施工安全管理；(2)施工成本控制；(3)施工进度控制；(4)施工质量控制；(5)工程合同管理；(6)工程信息管理；(7)工程组织与协调等。7.7.项目经理的责、权、利项目经理的责、权、利例：施工承包商项目经理的主要职责例：施工承包商项目经理的主要职责 1.1.建立以项目经理部为首的生产经营管理系 建立以项目经理部为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项
40、目经理在工程项目 统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目负有全面管理 施工中处于中心地位，对工程项目负有全面管理的责任。的责任。职责 2例：施工承包商项目经理的主要职责例：施工承包商项目经理的主要职责 2.2.贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；严格财经制 法规和政策，执行企业的各项管理制度；严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利 度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。益关系。职责 3 例：施工承包商项目经理的主要职责例：施工承包商项目经理的主要职
41、责 3.3.执行项目承包合同中由项目经理负责履行 执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。的各项条款。职责 4 例：施工承包商项目经理的主要职责例：施工承包商项目经理的主要职责 4.4.对工程项目施工进行有效控制，按照有关技术 对工程项目施工进行有效控制，按照有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和 规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。职责 5 例：施工承包商项目经理的主要职责例：施工承包商项目经理的主要职责 5.5.项目经理在承担工程项目管理过程中，应当接 项目经理在承担工
42、程项目管理过程中，应当接受企业领导和上级有关部门的工作检查及职工民主管 受企业领导和上级有关部门的工作检查及职工民主管理机构的监督。理机构的监督。4.3.3 项目部的组建项目经理的素质一头狮子带领一群羊，每只羊都变成一头狮子；一只羊带领一群狮子，每头狮子都变成一只羊。拿破仑某公司承建一大型项目，抽调一批人员组建了项目经理部。李某 李某 公司工程部 公司工程部 长期从事施工现场管理 长期从事施工现场管理 工程部经理 工程部经理人员 原部门职务 人物特点 现项目部任职王某 王某 公司采购部 公司采购部 从事采购工作多年，从事采购工作多年，采购部经理 采购部经理 有强大的关系网。有强大的关系网。张某
43、 张某 公司预算部 公司预算部 年轻的工程师 年轻的工程师 预算部经理 预算部经理赵某 赵某 公司技术部 公司技术部 年富力强的技术骨干 年富力强的技术骨干 项目部经理 项目部经理案例：某项目部的内部管理背景：王某（采购部经理）李某（工程部经理）赵某（项目部经理）施工初期负面情绪负面情绪抱怨：工程部计划提交不及时，总是急需时才提出 抱怨：工程部计划提交不及时，总是急需时才提出 王某（采购部经理）李某（工程部经理）赵某（项目经理）抱怨：物资供应不能按计划到位，耽误进度 抱怨：物资供应不能按计划到位，耽误进度 施工中希望得到 希望得到项目经理 项目经理的支持 的支持希望得到 希望得到项目经理 项目
44、经理的支持 的支持张某（预算部）工作失误，导致当月从业主张某（预算部）工作失误，导致当月从业主那里少得到那里少得到30%30%预付款；预付款；突然遭遇建材市场材料短缺；突然遭遇建材市场材料短缺；工期很难保障，工期很难保障，项目部可能因工期延误罚款而无法赢利；项目部可能因工期延误罚款而无法赢利；团队几乎丧失信心，团队几乎丧失信心，士气极其低落！士气极其低落！如果你是项目经理，怎么办？施工高峰期后 果：事件二：事件一：u u 首先，向大家检讨自己对项目缺乏足够的前瞻首先，向大家检讨自己对项目缺乏足够的前瞻性，为此承担主要责任！性，为此承担主要责任！u u 同时，鼓励预算部经理从容面对挫折；同时，鼓
45、励预算部经理从容面对挫折；u u 然后，告诉团队成员，相信自己和团队成员有然后，告诉团队成员，相信自己和团队成员有能力战胜困难，合理组织团队成员解决问题。能力战胜困难，合理组织团队成员解决问题。这时，项目经理出面了u u 王某利用他的关系网赊销了短缺的材料；王某利用他的关系网赊销了短缺的材料；u u 李某发挥多年现场管理经验，合理调整进度计划；李某发挥多年现场管理经验，合理调整进度计划；u u 张某抓住业主失误多次索赔成功，不但弥补了以前张某抓住业主失误多次索赔成功，不但弥补了以前的过错，还为项目部赢得了额外的利润；的过错，还为项目部赢得了额外的利润；u u 最后，工程按期完成，顺利竣工，工程
46、质量得到了最后，工程按期完成，顺利竣工，工程质量得到了业主方赞誉，项目部获得了较好的效益。业主方赞誉，项目部获得了较好的效益。于是 项目经理管理素质主要包括两方面，即知识和能力：小结1：项目经理的管理素质用于分析问题用于处理变化知识能力(1)善于处理矛盾的能力。(2)勇于承担责任、自如面对挫折和失败。(3)容忍错误。(4)熟悉中国的处世之道。(5)具备良好的谈判技能。(6)团结人的能力。小结2：项目经理的领导能力“能力”这个词来自于拉丁语“conipetere”，意为“在一起努力”，与英文单词“竞争”（competition）从同一词根演变而来。财务管理知识 经营管理知识信息管理知识维持、增进
47、服务和生产经营 维持、增进服务和生产经营促进服务、产品质量的提高 促进服务、产品质量的提高招募、选择职员；招募、选择职员；提高团队和个人的履行能力；提高团队和个人的履行能力；计划、分配和评估团队、个人和自己 计划、分配和评估团队、个人和自己创造、维护和提高有效的工作关系。创造、维护和提高有效的工作关系。为行动寻找、评估和组织信息，为行动寻找、评估和组织信息，交流信息，解决问题，做出决策。交流信息，解决问题，做出决策。推荐、监督和控制资源的使用 推荐、监督和控制资源的使用小结3：项目经理的知识结构人事管理知识你如何使自己成长为一个成功的项目经理？有什么规划？关于建造师关于建造师建造师资格建造师资
48、格是项目经理是项目经理任职的任职的基本条件基本条件建造师考试制度建造师执业资格制度暂行规定建造师执业资格制度暂行规定(人发 人发2002111 2002111号 号 2002 2002年 年12 12月 月9 9日发布）日发布）第一章 第一章 总则 总则 第一条 第一条 第二条本规定适用于从事建设工程项目总承包、施工管理的 第二条本规定适用于从事建设工程项目总承包、施工管理的专业技术人员。专业技术人员。第三条国家对建设工程项目总承包和施工管理关键岗位的专 第三条国家对建设工程项目总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员实行执业资格制度，纳入全国专业技术人员执业资格制 业技术人员实行执业资格制度，
49、纳入全国专业技术人员执业资格制度统一规划。度统一规划。第四条建造师分为一级建造师和二级建造师。英文分别译为：第四条建造师分为一级建造师和二级建造师。英文分别译为：Constructor Constructor和 和Associate Constructor Associate Constructor。建造师执业资格制度3.4.2 建造师执业资格制度第二章考试 第二章考试 第六条一级建造师执业资格实行统一大纲、统一命题、统一 第六条一级建造师执业资格实行统一大纲、统一命题、统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实施，原则上每年举 组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实施，原则上每年举行
50、一次考试。行一次考试。第七条建设部负责编制一级建造师执业资格考试大纲和组织 第七条建设部负责编制一级建造师执业资格考试大纲和组织命题工作，统一规划建造师执业资格的培训等有关工作。命题工作，统一规划建造师执业资格的培训等有关工作。第八条 第八条 人事部负责审定一级建造师执业资格考试科目、考试 人事部负责审定一级建造师执业资格考试科目、考试大纲和考试试题，组织实施考务工作；会同建设部对考试考务工作 大纲和考试试题，组织实施考务工作；会同建设部对考试考务工作进行检查、监督、指导和确定合格标准。进行检查、监督、指导和确定合格标准。第九条一级建造师执业资格考试，分综合知识与能力和专业 第九条一级建造师执