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1、第四章 战略性薪酬管理开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1)问：中国电信为什么要进行薪酬制度改革？答：近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力开创人才脱颖而
2、出的局面。开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2)问：此次薪酬制度改革的主要特点是什么？答：新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的激励和约束机制打下了良好的基础。新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜；体现劳动力价格市场化的原则；与绩效考核挂钩，收入能增能减的原则。对营业、话务和线路看守岗位以及非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力价格确定。薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-
3、3)问：薪酬主要由哪几部分组成？答：中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。岗位工资是在考虑岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是根据企业效益情况与员工本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务年限奖，执行年功津贴。开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4)问：实施
4、薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？答：1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定的关系。一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；另一方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。2.此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有工作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。薪酬的本质：服务于公司战略，
5、反映公司价值观，通过合理的体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才 基于五个问题的决策形成薪酬战略：薪酬目标:支持公司战略、适应文化约束和法规约束？内部一致性：工作性质、技能差异 外部竞争性：定位 员工奉献：加薪依据 薪酬管理：透明、设计和管理一、战略薪酬管理的作用与内涵第一节 战略性薪酬管理的提出清晰而明确的发展战略战略的定义PloyPlanPositionPerspectivePattern是从以往经验中总结出来的一种模式，即长期行动的一致性是一种面向未来的计划、方向、指南，是通向未来的前进路线是一种定位，即特殊产品在特殊市场的定位是一种观念，即一个组织做事的基本方式，企业理念
6、等就是策略，即为了击败反对者或竞争者而采用的特定的计谋新业务老业务有限资源加强？维持？放弃？相关多元化？不相关多元化？战略的层次：公司层战略愿景业务层战略职能战略愿景：公司要成为什么样子？（终极目标）公司层战略：一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。业务层战略：是指为取得某一特定业务中的经营成功而制定的行动方案和竞争策略。三种通用战略：低成本、差异化、聚焦。职能层战略：是指为特定的职能活动、业务流程和职能部门制定的策略规划和行动方案，以确保公司战略和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发战略、技术发展战略等等。CEO人力资源直线经理战略目标组织外
7、部环境 组织外部环境 组织战略 组织战略 组织内部资源和能力 组织内部资源和能力 国家文化 法制环境 劳动力市场 产业特点 竞争对手的薪酬战略 多元化战略 竞争战略 组织文化与价值观 组织生命周期 核心人力资源 财务资源 员工特点 其它职能能力制定薪酬战略薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬构成方式 薪酬等级结构薪酬市场定位评估战略因素实施薪酬战略评估、调整薪酬战略战略薪酬的基本分析框架：战略性薪酬决策薪酬制度管理薪酬决定标准薪酬构成方式薪酬等级与幅度薪酬市场定位与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？薪酬的各个组成部分及其比
8、重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在？薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么？薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？战略性薪酬决策的主要问题：一、战略薪酬管理的作用与内涵 所谓战略性薪酬管理就是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。其基本类型如图所示。目的：使企业赢得竞争优势、保持竞争优势 竞争优势源于两种思路：价值增加：吸纳留住人才，控制成本、激励员工不断学习、提高绩效 适应性：薪酬战略与企业战略、人力资源战略等的适应二
9、战略性薪酬管理与企业竞争力我们应当到哪些领域去？在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？1.战略性薪酬管理的必要性实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要 实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要 实施战略性薪酬管理是加强科学管理的需要 2.战略性薪酬管理的内涵 关于薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、员工的态度与行为表现、企业经营业绩、企业竞争等要素之间的关系，我们可以用图描述。薪酬管理与其他人力资源职能之间的战略匹配性问题战略性薪酬决策的内容在人力资源战略中的地位：经营战略与文化竞争性：市场定位内部结构：技能、职位员工的贡献：加薪
10、依据管理：透明？保密？战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分，必须与其他人力资源工作紧密联系，形成一个有机体。战略性薪酬管理的内容企业薪酬政策体系行政管理政策 薪酬组合政策 薪酬结构政策 薪酬水平政策市场政策调整政策组合类型组合比例结构标准结构倾斜结构类型信息政策决策政策沟通政策三、如何实现战略性薪酬管理 1.通过战略性薪酬管理增强执行力(1)要明确思路，即从企业科学管理体系着眼，找出薪酬管理系统与执行力系统相交环节，理顺二者关系，调整完善薪酬管理制度，着力解决突出问题
11、，增强执行力。(2)要理顺二者关系。(3)有针对性地调整、改进薪酬制度，以增强执行力。2.通过战略性薪酬管理提升企业竞争力(1)要明确工作重点。(2)要理顺二者关系。(3)有针对性地调整、改进薪酬制度，促进提升竞争力。企业组织、团队以及员工个人贯彻执行企业战略、实现战略目标的总体能力 企业所拥有的在市场竞争中能与同行业其他企业比拼、竞赛不败下风或略胜一筹的能力 四、战略性薪酬管理四大误区(1)没有薪酬沟通环节：一般企业的薪资方案在设计的过程中很少有不同层面的员工代表参加，基本是老板一言，缺乏公平性的基础。(2)高薪就是高激励：高薪不等于高激励，一味加薪最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构
12、是建立优秀人才体系的关键(3)加班加点不加钱：多数企业，不相信人力资源管理能给企业带来效益，靠加班加点克扣员工赚取微薄的利润(4)盲目开展培训：培训不是提高中高层能力的关键，很多企业盲目开展培训，效果很不理想却不知道原因是什么，然后归罪员工不努力，工作不好，不懂感恩 因地制宜、实事求是地思考并创新出适合本企业的薪酬模式，然后随企业的发展不断调整，这种做法不但理智而且有效。例：独特的日薪制的魅力 例：简单的就是最好的第二节 薪酬战略与企业内外环境的匹配 一、薪酬战略与企业环境的匹配 与企业外部环境 与企业内部环境 与环境的不确定性之间的关系 案例：可口可乐公司薪酬制度的变化 1薪酬制度需要随着外
13、界环境和企业经营战略的变化而变化 2薪酬制度必须与员工的需求和目标相一致 3薪酬制度应尽可能做到对外具有竞争力4薪酬制度需要加强薪酬的对内公平性5重视内在报酬激励是薪酬制度发展趋势 薪酬战略与国家文化的匹配 薪酬战略与组织文化的匹配 薪酬战略与组织结构的匹配 为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略？1、企业战略决定了企业人力资源的结构与规模从而决定了企业薪酬支付的结构与规模 2、企业战略决定不同层次员工的收入来源 3、企业战略对企业薪酬管理战略产生决定性影响 第三节 薪酬战略与企业战略匹配一、薪酬战略与公司战略的匹配公司战略稳定战略 成长战略风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（
14、长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策 人力资源对策 薪酬系统 薪酬系统o产品领袖o向集中的客户化和创新性产品转移o缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新者创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略 经营策略二、薪酬战略与经营战略匹配成本领袖的经营战略与薪酬战略人力资源对策 人力资源对策 薪酬系统 薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问
15、题解决方式H 重点放在与竞争对手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重H 强调生产率H 强调制度的控制性以及具体化的职位描述8用较低的成本做较多的事情成本领袖成本领袖以效率为中心经营策略 经营策略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略人力资源对策 人力资源对策 薪酬系统 薪酬系统q紧紧靠近客户q为客户提供解决问题的办法q加快营销速度g 以顾客满意为奖励的基础g 由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价 8取悦顾客，超越他们的期望经营策略 经营策略以客户为中心以客户为中心提高客户的期望二、人力资源战略战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧
16、密联系在一起。2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号第四节 从传统薪酬战略到全面报酬战略 1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织
17、结构开始从原来的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。传统薪酬体系存在的问题全面薪酬管理战略的基本理念 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；风险分担的伙伴关系而不是既得权力；弹性的贡献机会而不是工作；横向晋升而不是纵向的职业发展通道；就业能力而不是就业保障性；团队贡献而不是个人贡献。全面薪酬的构成：基本薪酬 基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还
18、能起到鼓励团队合作的效果。在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。全面薪酬的构成：可变薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。在企业经营不利时有利于控制企业的成本。以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。
19、全面薪酬的构成：福利 弹性福利计划。福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。全面薪酬战略的内涵或特征e 战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。e 激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及
20、绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。e 灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。全面薪酬战略的内涵或特征e 创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并
21、因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。e 沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1）改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：精心设计的
22、职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策原有薪酬体系的特点（1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；（2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000多种职位和24个薪资等级；（3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；（4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）改革后的薪酬制度 原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、
23、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。（1）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3）（）少数职位+差别评价+薪资宽带。IBM放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的薪资系统中根本就没有点值。在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入10个薪资宽带当中即可。在美国本土，IBM公司的职位名称数量从5000种减
24、少到1200种，原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带。IBM正在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁平化组织。IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.）（）管理者实施管理。IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。（4）关注利益相关群体。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。“绩效水平位于
25、最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的2.5倍。面向21世纪的全面报酬战略进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。Towers Perrin公司 的全面报酬体系薪酬 福利基本薪酬 健康保险可变薪酬 退休福利认可赏识 储蓄计划股票期权 非工作时间付薪学习与发展 工作环境职业管理 组织文化学习机会 同事关系绩效管理 工作本身继任计划 工作与生活的平衡培训 工作地点美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）组织文化经营战略人力资源战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满意度和敬业度经营绩效与经营结果