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1、第十四章企业业务流程重构14.1传统企业的组织结构与业务流程特征14.2BPR 的基本内涵14.3企业组织与业务流程别针厂的例子“一个工人把铁丝抽出，另一个拉直它，第三个切断它，第四个削尖切断的铁丝，第五个工人将不尖的一端磨毛，准备安上别针的头；而制作别针的头又需要几道工序；将别针的头安上去更要独特的手艺；把整个别针抛光，乃至把别针的头插到纸上去都是门行当。”“这10个人相互配合，一天最多可制作生产48000只别针。但是，假如他们各自独立劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺受过训，他们一天下来可能每人都做不成20只别针，或许连一只也做不成呢！”原 因 劳动分工使每个工人作业时的熟练程度提高；
2、分工节省了各工序间传递所需耗费的时间；分工促使大量有利于节省劳动时间的机器问世，从而使一个人能干许多人的活。14.1传统企业的组织结构与业务流程特征n 现行企业的组织机构大都是基于职能部门专业化模式。n 为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的。n 利用计算机和信息技术建立管理信息系统（MIS），试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已。总经理销售部经理 制造部经理 财务部经理用户需求订单落实 特点：多职能部门、多层次、严格的等级制度 适用于
3、稳定的环境、大规模的生产 代价是整个工作时间的延长 信息技术在该组织中应用的结果 随着市场经济的发展，该组织结构面临挑战使用了计算机管理的部门 使用了计算机管理的部门总经理销售部经理 制造部经理 财务部经理总经理销售部经理 制造部经理 财务部经理用户需求订单落实14.2BPR 的基本内涵nBPR 的提出n 企业业务流程重构（BusinessProcessReengineering 或BusinessProcessRedesign，简称BPR）由美国学者M.Hammer 教授于1990年在HarvardBusinessReview 上发表“ReengineeringWork:DontAutoma
4、teObliterate”一文时首次提出的。n 此后，哈默与钱皮教授合著出版了ReengineeringtheCorporation（企业再造）一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR 成为近十年企业管理研究和实践的热点。n 原因 计算机和信息技术 企业业务流程和管理模式n 核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程n 实施效果以福特汽车公司北美财务部运用BPR 改造付款流程为例福特应付帐款部的采购流程n 再造前有500多名员工（北美），负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。再造前：（）采购部门在向供应商订货时给应付帐款部送去一
5、份定购单副本存底；（）供应商把货物发送到福特公司指定的码头或仓库时，福特收货的职工需填一份表格，说明所收货物的名称、规格和数量等细节，送应付帐款部；（）而事后，供应商则再寄一份正式发票给福特公司应付帐款部。采购部 采购部 供应商 供应商财会部 财会部接收部 接收部采购单 采购单采购单 采购单到货单 到货单 货物 货物发票 发票付款 付款福特公司应付帐款部 应付帐款部500 名员工的任务是，根据“三证合一”的原则，凡是定购单、收货表和发票相结合的，签发支标，付款给供应商；三证不符的，设法理清头绪，解决疑点，然后付款。福特公司应付帐款部的工作完全符合帕累托80-20 规则，即，其80 的工作量全是
6、由于20 的“三证不符”帐款造成的。改造的动力 改造的动力：促使福特公司认真考虑应付帐款工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司的参股公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作的只有个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了。再造后的流程 采购部的采购员给供应商下订单时将订单输入联网的电脑数据库。供应商收到订单后照常发货。货物送抵码头或仓库时，收货员不再填写表格了，而是打开手边的终端机，根据运到的货物查找原先由采购员输入的订单。收货员的任务很简单，订货单与所收到的货物相一致，就给数据库输入货已收讫的信号；如果所收到的货物找不到相应的
7、订货单，则拒收货物，退给供应商。只要收到货的，数据库会自动发出付款指令，根据合同和有关要求，或转帐或开出付款支票。现在应付帐款部只有125 人，而且不再负责应付帐款的付款授权。采购部 采购部 供应商 供应商财会部 财会部接收部 接收部采购单 采购单采购单 采购单到货单 到货单 货物 货物发票 发票付款 付款数据库 数据库采购部 采购部 供应商 供应商财会部 财会部接收部 接收部付款 付款货物 货物采购单 采购单关于BPR，尽管有许多观点，但有一点是共同的，即“流程”和“变革”的观点。M.Hammer 对BPR（BusinessProcessReengineering）的定义：BPR 是对企业业
8、务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和速度）取得显著改善。T.H.Davenport 把BPR 定义为组织内或组织间工作流或各种业务流程的分析与重新设计。BPR 的概念基于BPR 的企业组织结构业务流程：不是指个别业务部门的工作程序，是对企业整体业务流程而言，指“输入一个以上的东西，对顾客产生价值的输出行为的集合”n 基于BPR 的企业组织应包括以下几个方面的内容：企业应是流程型组织 流程经理的作用 职能部门也应存在 人力资源部门的重要性 现代信息技术的支持作用简单地说由活动、活动控制、状态以及三者之间的关系组成。其中活动分为：
9、增值性活动：所有直接创造出顾客所需要的产品和服务的活动，指顾客愿意付钱的活动；辅增值性活动：为协调增值性活动的必要工作；非增值性活动：对创造客户所需价值毫无贡献的活动流程举例定单完成定单提供定单接受 信用检查OK解决信用问题OK信用良好定单输入 库存生产计划提取库存 产品发运准备发票支付货款中止定单运否？发票寄出客户信用产品控制生产运输销售下定单信 信 息 息 技 技 术 术职能 职能1 1职能 职能2 2职能 职能m m 流程 流程1 1流程 流程2 2 流程 流程n n企业战略决策层 企业战略决策层人 人 力 力 资 资 源 源 BPR 的企业组织结构图流程化管理模式的特点n 突出流程，强
10、调以流程为导向的组织模式重组n 反向：从结果入手，倒推其过程n 注重过程效率，时间是其关注的重要对象n 所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重其连续性n 强调重新思考流程的目的n 强调运用信息工具的重要性流程化管理模式与职能管理模式的区别n 职能管理关注的重点是控制，流程管理关注的重点是目标n 职能管理一般缺少时间标准，流程管理则相反n 职能管理的变革可能出于各种原因，流程管理变革的前提是效率的提高和结果的优化n 职能管理中部门是相对独立的，流程管理中所有的部门或岗位都是流程的一部分n 职能管理中企业高层领导协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少企业管理模式转变的重大意义n
11、 企业面临前所未有的挑战，仅做局部的变更或应对是无济于事的，唯一的办法是全面的管理更新。n 企业信息化的需求n 巨大的经济效益流程举例定单完成定单提供定单接受 信用检查OK解决信用问题OK信用良好定单输入 库存生产计划提取库存 产品发运准备发票支付货款中止定单运否？发票寄出客户信用产品控制生产运输销售下定单14.3企业组织与业务流程n 什么是业务流程重构（再造）？n 从根本上把企业的业务流程重新设计，把企业直线职能式的组织结构变成平行结构的流程网络。业务流程重构的类型u 功能内的BPRu 功能间的BPRu 组织间的BPR适合流程再造的企业n 问题比较多的企业n 目前业绩尚可，但潜伏巨大危机n
12、想要寻求更高的发展业务流程重构的几个问题n 从整体上把握工作流程重新设计n 确定首要的企业流程重构的项目n 分析和评价现行作业流程n 选择合适的信息技术手段n 设计和建立作业流程的原型系统n 取得合作伙伴的支持和配合企业业务流程重构的原则n 以企业目标为导向调整组织结构n 让执行工作者有决策的权力n 取得高层领导的参与和支持n 选择适当的流程进行重组n 建立通畅的交流渠道企业流程重构的方法n 转变观念，改造企业文化n 借助外部的力量n 借助信息技术n 选取最关键的流程作为改造的突破口案例海尔BPR 革命n 海尔管理的五个阶段 从无序到有序（19841988）从有序到体系（19881990）高度
13、发展阶段（19901992）从高度走向延伸（19921998）以市场链为纽带的业务流程再造（1999以后）案例海尔BPR 革命n 变革酝酿（1999年9月始）：应新经济和国际化竞争的需要，提出海尔的“市场链”与BPR 思想。n 市场链的含义是围绕集团战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契约关系，从而形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。案例海尔BPR 革命n 变革启蒙：海尔从制造业向服务业转移，集团内部各实体间
14、由行政关系转向服务关系。n 变革前的组织结构分层利润中心制n 本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权”的扁平型，缩小了高层管理者的管理幅度；n 形成两级利润中心，职能部门的职责更加清晰，效率更高；n 营销部成为独立的法人，更加贴近市场，企业的反应突变力更强。32海尔变革前的组织结构图企划处海尔集团 海尔集团财务中心营销中心人力中心法律中心技术中心规划中心文化中心保卫中心冰箱电工本部技术装备本部空调电子本部信息产品本部冷柜电热本部洗衣机住设本部国际商社三菱重工海尔武汉海尔空调事业部超市事业部电热事业部资财处销售公司财务处劳人保法律办科研所质管处设备处检验处一级利润中心二级利润中心成本中心案例
15、海尔BPR 革命n 海尔的“大企业病”凸显n 专业化分工带来的效率优势开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，业务单位（小集团）之间信息交流不完全、不流畅和交流迟滞大大降低了企业响应市场需求的速度。n 企业全面范围的业务流程再造迫在眉睫。海尔的BPRn 核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。n 支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司。n 变革
16、后的流程之间是市场关系，行使服务职能。变革后的组织结构图海尔集团 海尔集团保卫中心法律中心人力资源开发中心规划发展中心技术中心文化中心物流推进本部商流推进本部海外推广本部资金流推进本部制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部技术装备本部厨卫电器本部三菱重工海尔武汉海尔空调事业部商用空调事业部职业中心支持流程 核心流程产品本部推进本部产品本部组织结构图产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产业本部技术装备本部冷柜产品本部商用空调产品本部电冰箱产品本部直属事业部冰箱事业部海外冰箱事业部贵州海尔特种冰箱事业部美国海尔空调事业部合肥空调三菱重工海尔武汉海尔公司洗衣机事业部合肥洗衣机顺德海尔公
17、司电子事业部合肥电子中试事业部设备事业部能源事业部特种钢板事业部海梅事业部旅游事业部超市事业部通讯事业部计算机事业部住设事业部洗碗机事业部电热事业部模具事业部资产运营事业部生物事业部检测事业部推进本部组织结构图推进本部海外推进本部 商流推进本部 物流推进本部 资金流推进本部美洲事业部欧洲事业部中东事业部亚太事业部华东一部华东二部华东三部华北一部华北二部中南事业部采购事业部配送事业部储运事业部资金流入事业部资金流入事业部会计核算事业部资产审计事业部华南事业部东北事业部西南事业部西北事业部物流革命改革前1 分别采用第三方物流2 没有物流信息系统平台3 各个公司物流独立分散4 物流、生产、销售不是彼
18、此制约导致结果1 供应商繁多臃肿，责任感不强2 总部总要查看不同公司成堆的财务报表3 集团采购质量标准不统一4 物流占用流动资金多，导致库存较多改革1 辞掉三方物流2 各事业部物流拆分整合成集团物流3 搭建物流信息系平台4 物流和商流、生产是收费服务关系5 按用料和成品销售与供应商结算6 物流公司可对外做第三方物流取得成果1 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价2 供应商数量减少，质量提高3 不必提前付钱给供应商4 库存资金和仓库面积大大减少5 采购、配送周期缩短，成本降低6 物流成为集团新的经济增长点物流革命原材料 半成品 成品库存商业库存传统再造国际供应商 JIT 采购 JIT 送料JI
19、T 配送用户商流革命生产计划按生产计划 批发 零售 配送还用 户专业线定 单配 送用 户制造平台传统再造管理结构的变革n 结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项目小组式的“矩阵式结构”。n 集团管理职能不再是程序化的由上至下的统一指令，而是通过项目对各事业部的业务进行集中管理。n 但项目小组的职能松散，无法搭建信息平台，使总部的职能管理失效。n 超事业部制：将矩阵式的结构彻底转变成为横纵的流程型网络结构。管理结构的演变直线职能式易于控制、强化管理和混乱局面但规模一大就暴露弊端。初期阶段：管理结构的演变总裁职能经理开发 财务 营销 研发 采购A 项目B 项目C 项目D 项目项目管理矩阵结
20、构以项目小组为主，容易攻关但与职能矛盾太大第二阶段：管理结构的演变物流本部JIT 定单加速流创造定单产品本部产品事业部执行定单获取定单全球商流商流海外推CRR&DHRTQMT OMTCM全球供应链资源全球送购配送网络全球用户资源全球营销网络全面预算系统OEC海尔文化创新定单实施的开发支持流程保证已有定单实施的基础支持流程流程再造每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客满意度最大化定单信息流物流资金流第三阶段：“海尔革命”评估1 市场反映速度加快2 与用户的距离缩短3 采购与销售成本降低、效率提高4 管理集约化和市场化5 减少了原料和成品库存6 改变了行政性的企业制度7
21、 精简了机构和人员1 整体职能与专业职能的矛盾2 集权、授权分权的矛盾3 整体决策与分散决策的矛盾4 信息系统的协调矛盾5 业务流程咬合僵硬6 决策机构变革和产权革命缺失 1 开展大规模按需定制 2 开展大规模按单采购 3 开展大规模网上销售 4 向服务业转型 5 新经济企业革命性风险性下一步流程再造失败n从诞生起，业务流程再造就以其号称的先进性和革命性吸引了众多的注意力。大量的企业计划实施业务流程再造，其中一些通过业务流程再造也取得了一定的成绩，例如Ford、IBM、GM 等等，目前业务流程再造也成为中国企业的热门话题，一时间大家都在谈论业务流程再造。然而，一个惨痛的事实是：相对于业务流程再
22、造成功实施的，是高得不成比例的大量失败案例以及相对高昂的实施成本，得到的却是微不足道的产出。n如何衡量业务流程再造的成败是件复杂的事，一般来说，如果发现以下迹象：生产不稳定，产量剧烈变化，员工士气消沉，管理成本急剧攀升，企业的近期利润不足等，企业就需要反思其业务流程再造的过程，寻找失败的原因。1、高层管理人员的介入和公司上下的支持：自上而下，选对支持者 项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次 各职能部门对项目小组的支持配合2、现实的目标与预期：对现存问题和机会的透彻理解，明确重新设计的目标，设定进取的再造绩效目标3、业务流程再造项目组：理解BPR的哲理，公司高层人 员与外部专家4、组织的充
23、分授权与合作5、必要的培训与教育：是成功的重要因素，包括理解 BPR、执行实施BPR。BPR成功的关键因素6、充足的预算：是流程再造顺利运行的基础7、IT 因素：可以解决很多无法解决的问题，获得很多优 势，但注意IT 仅仅是辅助和加速作用，不是最终的决 定作用。8、业务流程再造项目的管理9、企业文化：是流程再造成功的决定性因素。9、有效的沟通：沟通在整个过程中都非常重要，包括对 员工和外部客户、供应商的沟通。11、认清BPR可能仅仅是一个开头BPR成功的关键因素企业应该：注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡 注重BPR战略性和执行中战术性的统一 注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来