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1、班组精细管理的本质第1 页，本讲稿共26 页课程内容一、做好精细管理所需具备的条件 1.培养工作落地的意识 2.建立相对完善的绩效管理体系 3.梳理部门或班组的内部管理流程 4.建立内部监督与反馈机制 5、界定工作标准，撰写岗位作业指导书二、把握基本原则，科学 设置管理指标 1.指标要服务于管理目标 2.要区分不同指标的用途 3.不同角度设置不同类型的指标 4.指标重点描述关键的管控点 5.指标体系要有严密的内部结构第2 页，本讲稿共26 页 班组作为企业的最基本的生产与运作单元，班组作为企业的最基本的生产与运作单元，承担了组织中执行的角色，而且在角色定位中也是承担了组织中执行的角色，而且在角
2、色定位中也是属于执行层。细节管理风潮在很多年前就盛行，现属于执行层。细节管理风潮在很多年前就盛行，现在很多人把细节管理和精细管理混为一谈，其实这在很多人把细节管理和精细管理混为一谈，其实这两者之间存在很大的区别：两者之间存在很大的区别：前 言:第3 页，本讲稿共26 页 首先，细节管理是重点在于管理的过程，而精细管理不仅仅关注过程，更关注结果；其次，如果对细节管理没有一个客观和整体的认识，就会走入一个极端，以偏概全，或者是过于注重细节而忽视了全局和整体，对外部整体丧失灵活性，以及观察事物的宏观眼光。而精细管理的核心精髓是立足于细节，站在全面管理规范的角度去管理好各个功能模块，由点到线，从线到面
3、。第4 页，本讲稿共26 页v 班组作为企业的最基本的生产与运作单元，承担了组织中执行的角色，而且在角色定位中也是属于执行层。所以，对于班组长以及班组成员来说，有效提升他们的执行能力是非常重要的。从最佳管理实践的角度我们可以了解到，在基层操作层面的工作是由很多细小的工作环节，甚至工作节点构成，没有所谓的大事情，对于员工的工作细节能力要求和高。精细管理的内涵很丰富，不仅要求员工有关注工作细节的能力，更为重要的是，要求员工把工作做深、做透、做到位，并且使得工作具备可控制和可衡量性。第5 页，本讲稿共26 页 要做好精细管理，至少具备以下条件：第一章：第6 页，本讲稿共26 页 很多班组长在分配工作
4、任务的时候，只知道告诉员工任务内容，没有给到方向完成几件事情，关说不做或者少、方法，并强调过程的监控和反馈点。在工作分配中，最需要强调的是工作的监控和反馈，以及把工作做实做透的理念。如果在工作与职责面前，你懂得再多，说得再多，没有有效地做，那也是白搭。1、培养工作落地的意识第7 页，本讲稿共26 页2、建立相对完善的绩效管理体系n 特别是在实施班组内部管理的过程中，如果能够有针对性地设定员工的核心KPI，对于行为目标也进行量化考核，尽量避免定性主观的评价，这样对于员工的绩效管理更能深入、客观与真实，增强员工工作的责任感、使命感和方向感，并有力地促进班组管理的量化管理，用相对完善的绩效管理闭循环
5、来规范班组内部员工的绩效管理，进一步落实精细管理。第8 页，本讲稿共26 页3、梳理部门或班组的内部管理流程n 所谓的流程是指做事情的先后顺序，统筹班组内部的资源和条件，充分发挥班组内部的协作精神，使得在所有工作环节都能顺利衔接，不仅是单个工作模块是细节管理，而且把各个工作模块的工作串联或对接起来，保证了整个部分或班组的工作的协同发展，这是精细管理很重要的内在精髓。第9 页，本讲稿共26 页4、建立内部监督与反馈机制n 对于工作做细做透，从员工自律的角度分析，恐怕比较难。对于工作的结果管控，必须建立一套严密的内部工作监督与反馈的机制是至关重要的，一方面必须从文件、标准和制度等硬件层面规划，另外
6、一方面培养员工定期自动自发汇报工作进度及成果的职业化习惯。第10 页，本讲稿共26 页5、界定工作标准，撰写岗位作业指导书n 员工不清楚工作绩效标准的时候，他就不清楚应该做到什么程度。给班组成员界定好工作的标准，并充分考虑各个岗位的实际，设计标准的操作标准书，并在实际中持续优化，使得各个岗位有法可依，任何一个岗位人变但事不变，不会因为人员变动给班组绩效带来明显波动，同时应该做好帮扶带。第11 页，本讲稿共26 页第二章：n 把握基本原则，科学设置管理指标第12 页，本讲稿共26 页n 管理指标，将需要管理的内容，用量化的形式表现出来，所以说需要精细化、量化管理的公司，都不可避免的需要一套科学的
7、管理指标。n 在作业层面，由于职能比较单一，涉及的范围比较窄，设置指标就容易的多。在整个公司层面，或者集团运营层面，涉及的职能比较多，层次比较多，设置指标的难度就比较大。第13 页，本讲稿共26 页n 在生产制造型企业，由于存在大量的生产制造流水线作业，数据收集的比较充分，并且由于是大量的机器辅助作业，甚至出现大量人辅助机器作业的情况，所以“变异”也比较少。这样的情况，需要设置哪些指标就变得比较明显了。而在服务业，参与生产运营的是大量的人员，手工劳动岗位，异常、突发的情况也比较多，变异就多起来了。如何设置一套科学、合理的指标就变得很困难了。n 但是，存在一些共用的思路，那就是指标的设置是为管理
8、服务的，所以设置的指标应该服从管理的需要。根据这个目标，就可以得到评价运营管理指标的一些基本原则了。第14 页，本讲稿共26 页1、指标要服务于管理目标n 这个标准被说了很多，几乎在每个指标的评价体系中，都会出现这一条。指标是管理的指标，所以指标要服务于管理的目标。话是相同的话，可不同人有不同的处理方式，更多的是有不同的内涵。服务于管理目标，对指标的设置就提出了多项要求，至少有以下的一些要求需要达到：第15 页，本讲稿共26 页v 一是指标要有分层。管理目标是分层的，对于整个企业来说，更多的是关注获取更多的利润，或者说在满足客户的要求的前提下，取得更多的利润。在业务单元层面，不同的业务单元提供
9、不同的产品和服务。业务单元的整体更关注端到端的成本，关注从客户提出服务要求，到为客户提供服务，这一整个过程中，花费的成本。因为端到端的流程为客户提供服务、产品，这是企业赚取利润的基础。在业务职能层面，单个职能不能独立提供产品，需要与其它职能配合，才能提供完整的产品和服务。故职能更多的是关注按照端到端流程的要求，及时提供作业，并不断降低成本，提升品质。既然管理有不同的重点，对应的管理指标，也应该有不同的层次，与之对应。第16 页，本讲稿共26 页l 二是指标要有多角度设置。不同的角度，满足不同的管理要求，这些角度共同协作，提供完整的服务。至少可以从两个角度看待企业：流程角度和组织角度。同种类型的
10、指标，按照不同角度设置，就代表了不同的含义，当然同一个指标，按照流程角度设置可能是合理的，按照组织角度设置就不一定合理，因为这两个角度的管理目标，本身就是不同的。第17 页，本讲稿共26 页2、要区分不同指标的用途 指标是量化的，不同指标有不同的用途。根据用途至少可以分为考核指标、监测指标、日常管理指标、分析指标四大类。而现在的情况是，在国内的企业，只要提到指标，主要指考核指标，有时会有监测指标。因为这是国内企业学习科学管理，必须要做到的样子，那就是按照指标来考核。其实，更基础的日常管理指标和分析指标更重要，因为这两类指标将整个管理体系描述出来了，是真正能够监控企业运行状况的指示器。这也不奇怪
11、，在中国的企业中，主次颠倒的现象随处可见。第18 页，本讲稿共26 页v 考核指标，毫无疑问是直接跟考核对应的指标，考核绩效的一部分与指标的表现关联起来，到底是多大部分，不同公司有不同的说法。监测指标，对绩效也有一定的作用，但没有考核指标的关联那么大。而日常管理指标则是管理运营状态的指示器，分析指标更多是为分析管理指标的表现而设置的。详细的内容可以参考我前面的文章指标管理之多层次的指标结构。第19 页，本讲稿共26 页3、不同角度设置不同类型的指标n 既然是不同类型的指标，是为了达到不同的管理目的，那么就应该按照能实现这个目的的角度去设置指标。如每件产品成本，是为了描述每件产品，企业花了多少钱
12、，与每件产品企业能够赚到的钱比较，就可以判断这种产品是否赚钱。而一件产品是由一个端到端的流程来提供的，所以这个时候按照流程角度设置每件产品的成本这个指标，就很恰当了。如果按照组织维度设置指标，可能就不能用单个产品为单位了，只能用职能部门自己的工作量来当作单位，来设置对应的单位成本指标了。第20 页，本讲稿共26 页 举一个例子，如产能指标，产能是工作量与人力的比，反映的是作业效率和作业能力。而作业能力更多的是衡量作业中心的，因为之所以成立作业中心的目的，就是为了通过专业化、规模化提升效率、降低成本。但是，现在在设置产能指标时，没有太多的考虑，有时按照流程维度设置指标，有时又按照组织角度设置，甚
13、至会出现两个角度都有产能指标来考核的情况。第21 页，本讲稿共26 页v 目前，就我的经验，企业里面指标设置的混乱，一个很重要的原因就是没有真正弄清楚指标设置的目的，从而很混乱的设置指标，最终使得辛辛苦苦建立的指标最终并不能反映什么问题。对于那些在公司层面或者集团层面的指标，就更是如此了。第22 页，本讲稿共26 页4、指标重点描述关键的管控点 n 指标，量化的。本身就暴露了它的缺陷，就是只能衡量某些方面的内容。这就要求指标能够反映关键的点，关键点在什么地方？从指标本身是得不到结论的，只能从管理本身找，管理的关键点在什么地方、如何找？第23 页，本讲稿共26 页5、指标体系要有严密的内部结构
14、n 上面已经说到，指标有不同的种类、不同的层次、不同的角度，也需要描述各个管控点，从这个意义上说，单个指标是不能也无法描述运营状况的，按照不同角度建立的分层、分类指标体系，就是为了从不同层面，简单而有效的描述运营状况。每个指标只能描述一个方面，或者几个指标才能描述一个方面，但这些指标在一起就能描述整个企业的状况。这就要求指标能够协同工作。第24 页，本讲稿共26 页n 从另一个角度说，单个指标的好坏并不能反映运行状况的好坏，多个指标从多个角度一起，才能反映运行状况的好坏。这就要求指标要有严密的内部结构，通过隐藏的结构，以及指标本身的表现，就可以看到企业运行的状况了。所以说，指标能起作用的前提，就是需要有清晰、严密的内部结构。第25 页，本讲稿共26 页 谢谢您的参与!(完)2010 年6 月第26 页，本讲稿共26 页