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1、第二章 供应链管理的 基本问题第一节 供应链的类型分析一、供应链的特征 复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性 二、供应链的类型 稳定的供应链和动态的供应链 平衡的供应链和倾斜的供应链 有效性供应链和反应性供应链 三、供应链运作策略 每个供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品1.功能性产品：长期生产的产品2.创新性产品：满足特定需求生产的产品 有效性供应链和反应性供应链1.有效性供应链：功能性产品2.反应性供应链：创新性产品 两种不同供应链运作策略两种不同供应链运作策略反应性作业 有效性作业柔性供应商 低成本供应商合理配置库存 库存最小化加工时间短 利用率高快速反应 低成本 可以预测 不可
2、预测 变化很少 变化很多 品种少 品种多 价格稳定 价格先高后低 提前期短 提前期长 利润低 利润高功能性产品 创新性产品市场需求匹配匹配不匹配运作资源不匹配图1 供应链运作策略 供应链管理可以被看成是由两部分组成的：1.对供应方运作的管理2.对需求方运作的管理 物料管理是一个比供应链管理更狭义的术语。它是指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理，包括采购管理、库存管理、运作计划与控制、分销管理等。四、供应链管理的主要元素图2 供应链管理的元素核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商核心企业第一层用户第二层用户
3、3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n采购与供应管理 分销管理物料管理后勤供应供应链管理图3 供应链管理的主要内容供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务 生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户供应链管理的“三要素”说：OSU的Lambert教授及其研究小组提出：work structure2.business processes3.management components三个供应链管理的基本要素 供应链的网链结构 供应链的业务流程1.客户关系管理(
4、CRM)2.客户服务管理 3.需求管理 4.订单配送管理5.制造流程管理6.供应商关系管理(SRM)7.产品开发与商业化 8.回收物流管理 管理元素1.运作的计划与控制2.工作结构设计（指明企业如何完成工作任务）3.组织结构 3.产品流的形成结构（基于供应链的采购、制造、配送的整体流程结构）4.信息流及其平台结构 5.权利和领导结构 6.供应链的风险分担和利益共享 7.文化与态度第二节 供应链成长理论与供应链 管理的运营机制一、供应链的成长理论 起源 成长 发育 成熟 衰退 解体(灭亡)二、供应链管理的运行机制 合作机制 决策机制 激励机制 自律机制 风险机制 信任机制 第三节 供应链管理与企
5、业扩展性一、扩展企业的产生与定义 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。二、扩展企业的理论模型（一）传统制造模式下的扩展企业模型 工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制 造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商 用 户合作设计产品模式用户驱动的设计供应链管理用户订单执行与控制图4 传统制造模式下的扩展企业模型扩展企业（二）基于供应链管理的扩展企业模型数据库成品入库计划执行供应商 分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思设计工艺计划NC编
6、程制造商Internet、EDI M R P II J I T C A D C A P P生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPTTMTM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务图5 基于供应链的扩展企业模型 生产系统设计思想 产品设计与制造过程设计 集成的生产计划与控制模式 体现企业间的战略伙伴关系 三、扩展企业的目标与特征（一）目标 缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。采用更广泛的产品周期的概念。形成更
7、为有效的组织和系统。（二）特征 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。四、扩展企业的生产计划与控制需求生产丧失机会积压库存时间产量图6 延时的影响（需求的放大效应）第四节 集成化的供应链管理一、集成化供应链管理理论模型调整适应性集成化供应链管理业务重组协调性评价 价值增值性
8、面向对象过程控制创造性团队同步性评价 满意度评价 信息共享集成化计划顾客化策略顾客化需求图7 集成化供应链管理理论模型二、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题 企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明性；所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；风险分担与利益共
9、享。（二）集成化供应链管理实现的步骤 阶段1：基础建设 阶段2：职能集成管理 阶段3：内部集成化供应链管理 阶段4：外部集成化供应链管理 阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）第五节 供应链管理与业务外包一、业务外包的原因 分担风险 加速重构优势 企业难以管理或失控的辅助业务职能 使用企业不拥有的资源 降低和控制成本，节约资本资金二、业务外包的主要方式 临时服务（Temporary Service）和临时工（Contract Labor）子网（Subsidiary Networks）与竞争者合作（Collaborative Relation with Competitor）除核心
10、竞争力之外的完全业务外包（Outsourcing All but the Core Advantage）适宜外包的业务调查 最不适宜 最适宜 1 2 3进口报关业务流程 2.6流入物流的运输 2.36信息系统 2.09模式选择1.90流出物流的运输1.83交通管理1.82包装/物料处理1.82承运人选择1.82原材料库存1.80仓储1.73 库存管理1.73产成品库存 1.36采购 1.09客户订单处理 1.09不采用外包服务的原因成本不会减少物流太重要不能外包自己有足够的专业人员减少了控制力度花费在物流上的时间不会减少服务水平不理想客户投诉可能增加55%39%39%36%36%33%27%第
11、六节 供应链管理的战略性问题一、供应链管理战略的主要内容（一）制定供应链管理实施中的战略 在企业内外同时采取有力措施 充分发挥信息的作用 供应链企业的组成和工作 计算机技术和人工智能技术的广泛应用 方法论的指导 标准和法规的作用（二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式。制造商分销商零售商用户供应商供应商制造商分销商零售商用户图8 两种供应链运作方式（三）供应链管理信息支持技术的战略（四）绩效测量与评价（五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁二、建立供应链管理战略系统的主要内容 组织战略 改革企业的经营思想 共享信息战略 利用先进技术的战略 绩效度量问题 供应库(Suppl
12、y base)战略 三、供应源战略管理流入管理采购部门是连接运作系统与供应商的纽带供应商 采购部分 内部运作生产产品/服务提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单接收产品/服务提出产品和服务的采购申请与运作部门讨论具体细节与运作部门保持联系订单输入运作系统通知采购部门图9 采购流程示意供应链管理中采购的战略意义 例：某企业 总销售额 10,000,000.00元 物料和服务采购成本 7,000,000.00元 工资 2,000,000.00元 管理费用 500,000.00元因此，利润=500,000 元。使利润翻倍、达到100百万元的方法有：将销售收入增加1
13、00%将工资减少25%将管理费用减少100%将采购成本减少7.1%采购的经济杠杆作用明显可知。采购部门的目标 符合公司的质量标准 在需要的时候能够快速交货 准时、足量交货 能够改变规格、交货时间或数量（柔性）价格合理绩效目标：质量、速度、可靠性、柔性和价格单一渠道和多渠道供货单一渠道 多渠道优点 更好地质量保证能力，因为更有可能实行SQA（供应商质量保证）关系密切、持久 较强的依赖可以激发更大的忠诚和工作积极性 便于沟通 容易在新产品/服务开发过程中进行合作 保密性好 采购方可以通过竞争性招标将价格压低 等某供应商出现问题时可以随时改换其他供应商 可以从许多渠道获得知识和技能缺点 一旦供应出现
14、问题，系统就会受到严重干扰 供应商容易受到采购方定货数量波动的影响 如果没有其它竞争对手存在，供应商可能会抬高价格 难以激发供应商的忠诚 难以开发有效的SQA活动 在沟通方面需要投入更多精力 供应商对新工艺进行规模投资的可能性不大 难以实现规模经济采购/供应源战略的影响趋势趋势 采购/供应源战略全球化整合采购/顾客战略与关键供应商在质量、成本、交货期等方面建立竞争优势改造供应结构/渠道信息技术全球连接战略电子连接主要供应商关注外部顾客将供应整合到外部顾客产品/价值供应链中产品/工艺技术与具备主要产品/工艺技术的供应商建立战略供应商联盟增加工作复杂性需要综合的供应/供应源战略。并根据战略目标衡量
15、绩效环境/法律问题在商品战略中增添对环境内容的考虑再制造工程修正外源模式实施战略性采购供应源的策略 在客户和供应商之间建立非常稳定的关系，而这稳定关系的建立是基于互相的信任。缺乏彼此的信任将会产生作业上的浪费，例如搬运、检验、会计和采购等作业上的浪费。企业和供应商应建立长期的合约而不是以固定的、而且很长的提前期来订貨。供应商会觉得有安全感，而且会从事投资的活动，及其它长期的决策，以确保制造程序的最佳化。对供应商实行有效的评价。1.合约的履行能力（表现为质量、交货期等外在要素）2.工程设计能力（即及时按照企业的设计图纸灵活组织作业生产的能力）3.价值工程能力（即在企业设计的基础上改善设计、降低成
16、本的能力）和部件设计的创发能力 准时采购/供应策略（JIT采购/供应）准时采购/供应的目的是使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供应的特点：1.与少数供应商和运输商保持密切关系2.信息在供应商与买方之间实现共享3.频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低水平4.消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性5.高质量目标四、战略性分销管理 流出管理 多级库存管理 分销配送中心管理成衣制造商地区批发商零售商图10 流出管理示意举例:有6个仓储中心、8个分销商的运输问题，如下图所示。WH2 WH1 WH6 WH3 WH4 WH5V1 V2 V3 V4 V5 V6 V
17、7 V8图11 运输问题案例引入配送中心可以大大减少分销的复杂性WH2 WH1 WH6 WH3 WH4 WH5V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8H1H2图12 运输问题案例配送中心直接配送和分销中心配送成本分析Plant CustomerW arehouse图13 运输问题案例成本分析1直接转运和存储的成本比较分析存储接收 发运图14 运输问题案例成本分析2案例：某彩电企业分拨物流重构 分拨物流重构之前：企业自营分拨物流 分拨物流重构之后：企业委托第三方物流企业运作分拨物流系统Logistics Network of company-operated Distribution Model Hubei ProvinceW1W7W5W2W3W6W4Logistics Network of TPL-operated Distribution Model RDCDCHubeiHenan ProvinceHunan ProvinceJiangxi Province结果 从制造商到零售商的响应时间从 7天减少到3天 从 DC或者RDC到省内任何一个地方的响应时间小于24小时.在市内的响应时间小于 6个小时.库存维持时间从原来的45天减少到10天，换句话说，库存周转速度提高了.库存成本减少了19%。