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1、第五项修炼。l 局限思考l 归罪于外l 缺乏整体思考的主动积极l 专注于个别事件组织中存在的学习智障组织中存在的学习智障ll 对缓慢而致命的变化缺乏洞察力ll 从经验学习的错觉ll 管理团体的不和谐ll 企业的隐性文化何谓组织智障ll 局 限 思 考：习 惯 上，我 们 常 常 把 问 题加 以 分 解，把 事 物 拆 成 一 个 个 片 段 来 进 行 分 析、理 解。这 种 方 法 使 我 们 能 比 较 容 易 地 处 理 一 些复 杂 的 问 题，但 与 此 同 时，我 们 付 出 的 巨 大 代价 是：缺 少 了 系 统 思 考，失 去 了 对 事 物 在 整 体上 的 把 握，忽
2、视 了 自 身 行 动 所 带 来 的 一 连 串 后果。同 时，功 能 导 向 的 组 织 设 计、固 守 本 职 的观 念 使 我 们 专 注 于 自 身 职 务，难 以 产 生 对 所 有职务互动所产生的结果有责任感（蝴蝶效应）。何谓组织智障ll 归 罪 于 外：出 问 题 时，往 往倾 向 归 罪 于 外 界。以 片 段 的 方 式 看 待 外在 的 世 界，专 注 于 自 己 的 职 务，看 不 到自 身 行 动 的 影 响 怎 样 延 伸 到 职 务 范 围 以外，是 局 限 思 考 的 副 产 品。这 种 现 象 有时 表 现 为 把 企 业 经 营 所 处 的 困 境 归 因
3、于外界因素。何谓组织智障ll 缺 乏 整 体 思 考 的 主 动 积 极：一 相 情 愿，缺 乏 整 体 思 考、规 划 和 量 化，看 不 到 自 身 行 动 可 能 造 成 的 不 易 察 觉 的后果。何谓组织智障ll 专 注 于 个 别 事 件，尤 其 是 短期 事 件（销 量、成 本、利 润 等），不 能以 长 远 的 眼 光 来 看 待 事 件 背 后 变 化 的 形态和产生这些形态的原因。何谓组织智障ll 对 缓 慢 而 致 命 的 变 化 缺 乏 洞察力。ll 从 经 验 学 习 的 错 觉。从 经 验 中 学 习有 其 时 空 极 限，同 时，组 织 功 能 之 间 的鸿沟也造
4、成了学习的困难。何谓组织智障ll 管 理 团 体 的 不 和 谐。大 部 分管 理 者 害 怕 在 团 体 中 互 相 质 疑 求 真 所 带来 的 威 胁。很 多 管 理 者 把 时 间 花 在 争 权夺利和粉饰门面上。ll 企 业 的 隐 性 文 化。企 业 隐 性 文 化 的存在有时阻碍创新和变革的进行。五项修炼ll 自 我 超 越：学 习 不 断 厘 清 并加 深 个 人 的 真 正 愿 望，集 中 精 力，培 养耐心，并客观地观察现实。ll 改 善 心 智 模 式：发 掘 内 心 世界 的 图 象，使 这 些 图 象 浮 上 表 面，并 严加 审 视。同 时，有 效 地 表 达 自
5、己 的 想 法，并以开放的心灵容纳别人的想法。l五项修炼ll 建 立 共 同 愿 景：发 掘 组 织 成 员 的 共有“未 来 景 象”，并 培 养 成 员 主 动 而 真 诚 地 奉献 和 投 入，使 成 员 为 衷 心 渴 望 实 现 的 目 标 共 同努力。ll 团 体 学 习：团 体 的 智 慧 高 于 个 体 的智 慧，团 体 拥 有 整 体 搭 配 的 行 动 能 力，通 过 团体 学 习，使 团 体 整 体 产 生 出 色 的 成 果，成 员 的成长速度也比其他的学习方式更快。ll 系 统 思 考：通 过 应 用 一 系 列 的 知 识和 工 具，帮 助 我 们 认 识 把 握
6、事 物 的 整 个 变 化 形态，并 了 解 应 如 何 有 效 地 掌 握 变 化，推 动 创 新和变革。第五项修炼系统思考l 科 技 的 进 步 使 人 类 有 能 力 制 造 多 得 目 不 暇 接的产品和资讯；人们无法单独处l 理 相 互 依 存 关 系；无 法 跟 上 变 化 的 步 调。而 我们 往 往 就 在 这 种 巨 大 而 复 杂 的 变 局 中 迷 失。通过 系 统 思 考，我 们 可 以 由 看 片 段 转 为 看 整 体；从 对 现 状 作 被 动 反 应，转 为 创 造 未 来；从 迷 失于 复 杂 的 细 节 中，转 为 掌 握 动 态 的 均 衡 搭 配；使 我
7、 们 看 到 小 而 效 果 集 中 的 高 杠 杆 点，产 生 以小搏大的力量。组织为什么需要系统思考？ll 今 日 的 问 题 来 自 昨 日 的 解 决方案（促销后的销量回落）ll 愈 用 力 推，系 统 反 弹 力 愈 大（补偿性反馈，善意的政府干预）ll 暂 糟 之 前 先 暂 好（费 用 失 控，老总干预）组织为什么需要系统思考？ll 显 而 易 见 的 解 往 往 无 效（市场占有率下降）ll 对 策 有 时 比 问 题 更 糟（美 苏军备竞赛）ll 欲 速 则 不 达（为 进500 强，海尔的盲目兼并）产生以上问题的根源因 与 果 在 时 空 上 并 不 紧 密 相 连。企 业
8、 是 不可 分 割 的 整 体，因 此 要 了 解 企 业 中 管 理问 题 的 症 结，必 须 先 了 解 产 生 这 些 问 题的 系 统 整 体，也 就 是 必 须 进 行 系 统 思 考。企 业 这 个 系 统 具 有“动 态 复 杂 性”，有效 的 系 统 思 考 应 该 看 到 那 些 主 要 的 互 动关 系 极 其 变 化 形 态，而 不 是 细 节 性 复 杂，否 则，就 会 陷 入“以 复 杂 对 付 复 杂”的局面，使问题更为难解。系统思考在学习型组织中的作用l 1、系 统 思 考 使 我 们 重 新 认 识 自 己 与 所 处 的世 界：从 将 自 己 看 作 与 世
9、界 分 开，转 变 为 与 世界 联 结；从 将 问 题 看 作 是 由“外 部 因 素”引 起，转变为看到自己的行动如何造成问题。l 它 是 整 合 其 他 各 项 修 炼 成 一 体 的 理 论 与 实 务。少 了 系 统 思 考 就 无 法 探 究 各 项 修 炼 之 间 如 何 互动。系 统 思 考 强 化 其 他 每 一 项 修 炼，并 不 断 提醒 我 们：融 合 整 体 能 得 到 大 于 各 部 分 加 总 的 效力。系统思考语言的三个元件ll 不 断 增 强 的 反 馈：事 物 处 于一直成长的状况（银行挤兑），ll 反 复 调 节 的 反 馈：以 目 标 导向 的 事 物，
10、是 稳 定 与 抗 拒 的 来 源（淋 浴时对冷热开关的调节）ll 时 间 滞 延：系 统 中 存 在 的 一些 因 素 干 扰 其 发 展 过 程，使 行 动 的 结 果以渐进的方式产生（同上）企业的学习障碍一管理思考一归罪于外一缺乏整体思考的积极主动一专注于个别、局部一在环境中无法保持敏感一从经验中学习的错觉一被切割的局部思考组织智商的建设从错误中、反应中、不连贯的决策 中学习积累相关数据、资料，总结规律、特性，形成相关决策模型、制度、流程。建设，并不断完善从运作的循环（阶段、小区间）中进行学习、提升。修炼过程精髓l整体观l一体观原理l结构影响行为l系统存在杠杆解l系统中基模的运作l（十个
11、基模在系统局部的表现）演练思维地图系统的梳理动力思想库1用一张结构性问卷给自己进行测评、打分，并持之以每天或每周。2对自己的成长、发展的记录，并记住其中最大的转折和经验。3定期总结，根据某几个针对自己设计的指标进行。4参加性格分析会，带着重塑自我的谦虚和目的，专项收集他人指出的问题、症状。5防愚手册，把自己损失过的、做错过的事记录下来，时常观之，以防再犯。反思的技巧反思的技巧漏斗法：打碎问题 分解问题 寻找核心结构性问卷：对非标准化采用预先设计 好的层层递进的问卷问题建立思维地图结构图：有效克服信息不对称，技术性架构对方思维 的过程对方的意图何在我应如何做对方会如何看待我对此我应如何改变和利用
12、对方为什么会需要这样的（服务、设备、机会等等我该如何利用系统基本特性（基模）一一 反应迟缓的调节环路实态调整措施滞后反应迟缓每个措施都会滞后产生效果，使企业无法享受措施带来的收益，而当企业准备又进行到一轮调整时，前次变革的效果才会滞后到来。正确的态度：1反应适度，不要慌，要顺应规律。2改造系统，提高其反应速度。l 企业实例：不动产开发公司在一片景气之中，持续建造新房产，但渐渐的市场走软。然而房产仍然在兴建中，将来极可能产生供过于求的现象。其他例子：l 生产与配销时而短缺、时而供过于求的循环（像是啤酒游戏的情形）。l 当积极的改革者碰上反应迟缓的体系；当好强而缺乏耐心的父母碰上改善缓慢的子女；或
13、当不满的妻子碰上另一半迟缓的回应，都很容易反应过度，或干脆放弃，最后产生其它料想不到的反效果。股票市场突然大幅起落。三舍本逐末临时解问 题根本解破坏副作用临时解决彻底解决滞后促进促进舍本逐末引起当时看不见的副作用会损害企业的运作，使根本解未来可以起到的作用消失或效果打折扣。正确的态度：1关注根本解。2临时解只是来换取时间的。四转嫁负担给帮助者外部帮助问 题内部解的有效性转嫁负担正确的态度：1正确使用外脑，重在掌握方法论。2不断提升内部能力。内部能力削弱决定系统的基本特性（基模）二五目标侵蚀促成引起目标变小 降低目标解决系统与原目标的实际差距新状况滞后 改善行动目标侵蚀因坚持目标下进行的改善（变
14、革）较困难，不如随时调整目标进而引起目标不断变得容易达成和缺乏创新性。正确的态度：坚持战略、坚持标准六恶性竞争甲的成果外来威胁滞后外来威胁增强降低乙的成果增强措施导致增强减少滞后增强措施导致恶性竞争因措施的滞后，使二者的竞争无法停止，总是互相促进投入，又相威胁，导致竞赛的不理智行为。正确的态度：1停止竞争，争取双赢。2另外寻找突破点。七富者愈富总资源（甲乙比较）业绩投入需求投入需求业绩给甲的资源给乙的资源富者愈富业绩较好者可优先获得稀缺资源，进而导致业绩更优的良性循环，与之相关的业绩较差的恶性循环。正确的态度：1进行区隔。2促进业绩较弱者的核心能力改善。系统的基本特性（基模）三八共同悲剧共同悲
15、剧因甲乙的活动，迅速使市场成熟，使成长加快，进而甲乙为保持速度或收益而采取相关变动，直接导致到达资源的局限非常迅速，从而失去成长的可能。正确的态度：1有步骤，逐步挖掘收益，务使回报最大。2过度开发，有可能导致竞争者变多，竞争激烈。3在加大进入壁垒的同时，务使成长与核心能力挂沟，同时尽力开拓局限资源。甲的活动甲的收益乙的收益 乙的活动滞后滞后需求资源获得资源获得资源成长成长资源的极限九饮鸠止渴问题对策临时解决 后遗症滞后加大导致相关促进饮鸠止渴正确的态度：1对策比问题有时更可怕，必须寻求更基本、更深入的了解与解决。2对以往对策的后遗症要努力去消除。十成长与投资不足投资绩效开发能力需求成长认识投资
16、需求促进绩效标准降低标准促进促进促进促进导致成长与投资不足投资来自于对投资需求的认识，而后者又来自于绩效标准，最终当投资需求过大，企业无力负担该投资时，唯有降低绩效标准，继而引起滞后的成长受阻。正确的态度：1坚持绩效标准。2管理成长的速度。第五项修炼1 自我超越的修炼 l 一、自我超越l 只 有 透 过 个 人 的 学 习，组 织 才 能 学 习。如 果 员 工 本 身 未 被 激 励 去 挑 战 成 长 目 标，当 然 不 会 成 就 组 织 的 成 长，生 产 力 的 提升。l l 1、自我超越的修炼l l 建 立 个 人 愿 景（特 定 的 结 果、上 层目标、专注于结果而不是手段）l
17、l 保 持 创 造 性 张 力（愿 景 与 现 况 的 差距，自 我 超 越 的 核 心 原 理，情 绪 张 力 常与创造性张力互动形成目标侵蚀环路）ll 看 清 结 构 性 冲 突（隐 藏 在 意识 的 底 层，改 变 生 命 中 的 深 层 结 构 即 信念）ll 诚实地面对真相ll 运 用 潜 意 识（潜 意 识 学 习，对准焦点，廓清终极目标）l 2、自我超越与系统思考l l 融合理性与直觉l l 看清自己跟世界是一体的l l 同理心l l 对整体的使命感l 3、在组织中培养自我超越l l 关 键 是：营 造 鼓 励 自 我 超 越 的 组 织气氛l l 领导者以身作则个人终生目标生命
18、中最有价值的事业需要自己去达成的境界现实创 造 性 张力可以打破维持现实的平衡，产生新的向愿景驱动的力量惰性极大，如果没有创造性张力将一直保持下去情 绪 性 张力对自我的怀疑不自信，由于愿景过高引起的焦虑、挫折，大堆任务的积压愿景驱动压制创 造 性张 力 情绪 性 张力 构 成结 构 性冲突修炼过程精髓连属于一个 更大的整体。体认生命存在的意义活出创造型生命力找到与系统思考的结合原理愿景的驱动力创造性张力情绪性张力的原理即如何驾驭情绪性张力潜意识的作用演练理清个人愿景掌握创造性张力练习作抉择第五项修炼2 心智模式的修炼 l 一、心智模式l 心智模式影响人的认知方式，决定人的行为。l 1、改善心
19、智模式l 反 思 与 探 询 是 改 善 心 智 模 式 的 重 要 手 段。通 过反 思，可 以 放 慢 思 考 过 程，使 我 们 更 能 发 现 自己 的 心 智 模 式 如 何 形 成，如 何 影 响 我 们 的 行 动；通 过 良 好 的 探 询，我 们 与 别 人 面 对 面 互 动，有助于加深了解和处理复杂与冲突的问题。ll 辨 认 跳 跃 式 的 推 论（交 谈 时不 注 视 对 方 他 不 关 心 别 人 说 什 么 他不关心别人）ll 练 习“左 手 栏”（把 隐 藏 的假设找出来）ll 综 合 运 用 探 询 与 辩 护，辩 护中要有探询，相互探询ll 分 辨 拥 护 的
20、 理 论 与 使 用 的 理论l 心智模式与系统思考l 根 深 蒂 固 的 心 智 模 式 将 阻 碍 系 统 思 考 所能 产 生 的 变 化，认 识 自 己 的 心 智 模 式 有助 于 系 统 思 考；同 时，进 行 系 统 思 考 有助 于 改 善 心 智 模 式。两 者 的 融 合 不 仅 改善 我 们 的 心 智 模 式，还 改 变 我 们 的 思 考方式：事件主导长期的变化形态。对周边世界的看法，由此引起的做法逻辑思考过程对某种事物的认识深度心智模式修炼过程精髓追求真实开放与系统思考的 结合原理辨明拥护与使用的理论要逐步推论，切勿跳跃或急于讨论要多元化思考，要能同时兼顾探询他人观
21、点与思考过程，与对自我论点、推论的辩护。演练区 别 思 辨 与 自 我思考方法。扭 正 自 己 思 考 过程 中 的 偏 见、逻 辑错 误、思 考 过 程 不健全。区 别 原 始 资 料、推 论 过 程、假 设、概 括 性 结 论 之 间 的关系。练 习 用 左 手 栏，坦 露 面 对 真 相 的 自己。变革最深层的阻力执行力不足，其实来自于该企业所持有的想法、做法与变革的心智模式的抵触思考过程认识深度 看 法、做法1原始资料结论没有经过推论过程,引起的跳跃性思维的偏颇、片面性。2对信息的删节、扭曲、概念化。1你所拥护的理论，可能并不会被你所使用拥护的来由、程度是 否 是 自 我 愿 景 的
22、一 部 分结构性冲突片段式思维探询与辩护的兼顾思考多元化，同时多思考数个层面的问题第五项修炼3 建立共同愿景的修炼 l 共同愿景的修炼l l 放 弃 愿 景 由 高 层 宣 示 或 来 自 组 织 制 度 化 规划过程的观念l l 鼓励个人愿景l l 塑造整体图象l l 学习聆听l l 融入企业理念l l 忠于真相l 共同愿景与系统思考l 通 过 系 统 思 考 寻 找 建 立 共 同 愿 景 失 败 的根 源，通 过 系 统 思 考 改 变 被 动 式 的 反 应，体 认 系 统 结 构 及 杠 杆 点，从 而 改 善 问 题，实现共同愿景。修炼过程精髓团队的使命感与系统思考的结合原理l个人
23、愿景应建设在共同愿景的基础上l奉献遵从，奉献是勇于抛弃个人旧愿景，融入团队，重建愿景的过程演练建立愿景的过程分享个人愿景聆听他人愿景协助反思辨别个人愿景共同辨认，分析 实态适应性学习 创造性学习缺乏愿景驱动是反应式的、片段的，是以事件为基础的有愿景驱动的、深切关心的，是以长期目的为基础的自我超越+创造性张力+愿景共同愿景可产生远离了个人愿景的创造性张力共同愿景会出现成长上限。如缺乏探询与调和分歧的能力，共同愿景建设无 从谈起。共同愿景的建立还来自对目标关注时间的长短。第五项修炼4 团队共同学习的修炼 暂停主观思维，彼此用心聆听，请对方不要单纯讲述概论，要具体的悬挂出他成熟或不成熟的假设观点，供
24、彼此发现差异或分歧，以及提高组织敏感性。不断挖掘平日不能触及的层次，从思想认识、主观愿望的层面挖掘对方想法背后的心智模式。不断化解平日彼此对对方的动机、认识的误解、建设性的探讨当时可能的另一种做法或不同做法的差别，并由此总结经验，抽取出使团队学习的知识。习惯性防卫对可能过于敏锐、破坏性的问题所进行的回避、争吵。对他人可能反感、不理解、尴尬问题的妥协、概括化。旁敲侧击、暗示。讨论：以辩护自我主张为主悬挂假设悬挂观点己方认识条件以便会议容易进行悬挂自我最大可能的引伸、细化，以便对方互动拿出自己的论据资料拿出自己的推理、逻辑过程拿出各种其他证据、方案修炼过程精髓建立方法、组织、制度在公司的中心作用集体智力原理深度会谈深度会谈与讨论的组合应用习惯性防卫的原理演练悬挂自我假设对悬挂的假设进行彼此探询，引导他人反思找到分歧、不一致的地方，持续的挖下去寻找分歧的根源对此问题进行共识深度会谈第五项修炼 系统思考的修炼