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1、班组长质量控制什么是产品质量？有人说，产品质量就是产品好坏优劣的程度，这样的说法对吗？符合标准的产品是质量高的产品吗？在确定产品质量水平时，质量水平越高越好吗？产品质量水平的高低要根据企业的生产条件的可能和用户的需求来决定的，不能用不计成本的办法去追求高质量。为什么需要质量管理因为产品质量的波动造成质量波动的原因：人（Man)：操作者的质量意识、技术水平、操作熟练程度和身体素质等机器(Machine)：机器设备、测量器具的精度和维护保养状况等材料(Material)：材料的成分、杂质，物理性能和化学性能等方法(Method)：加工工艺、工艺设备的选用、操作规律和测试方法的确定等环境(Envir
2、onment)：生产地点的温度、湿度、照明、噪音、清洁卫生和空气污染情况等这五个方面的原因通常称为五大因素，用 4 M 1 E 表示正常波动：是由偶然性、不可避免的因素造成的波动。这些因素从技术上难以消除，经济上也不值得消除。如：原材料成分中含有微量杂质生产控制中温度或压力的微小变化仪器、仪表的精度误差设备的正常磨损和微小振动检测误差等 异常波动：是由系统性因素造成的波动。这些因素必须采取技术措施加以消除。如：原材料质量不合格零件严重磨损机器出现故障操作者违反工艺测量仪器失准等1、质量检验阶段 三、质量管理发展历程2、统计质量控制阶段（SQC，Statistical Quality Contr
3、ol）3、全面质量管理阶段质量管理1、质量检验阶段 时间：20世纪初至30年代末，是质量管理的初级阶段。特点：事后检验为主体。出现：管理科学之父泰勒在自己的科学管理理论中，提出将计划与执行分开，设立专职检验职能，改变了工人集生产与检验于一身的状况，促进了质量管理的发展。其中大量生产下的互换性理论与规格公差的概念也为质量检验奠定了理论基础，根据这些理论规定了产品的技术标准和适宜的加工精度。检验人员根据技术标准，利用各种检验手段进行检验，作出判断，防止不合格品出厂。缺点：（1）事后把关，与事无补；（2）全数检验，成本增加；（3）破坏性检验，造成保护产品与判断质量之间的矛盾。质量管理2、统计质量控制
4、阶段（SQC，Statistical Quality Control）时间：20世纪4050年代。特点：从单纯依靠质量检验事后把关，发展到工序控制，突出了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。出现：事后检验的不足，促使人们变被动检验为主动，其中有两个人在其中起了重要作用：休哈特和道奇。（1）1924年美国的休哈特运用数理统计原理提出了控制图和预防缺陷的理论；（2）1929年，美国的道奇和罗米格提出了抽样检验法，解决了全数检验的难题。（对以上两个理论进行说明）。但数理统计方法广泛应用于质量管理是第二次世界打颤后的事，原因是这些理论提出时正处于经济萧条期，另外，战争中，军品不允许事后检验，美
5、国标准协会颁布了美国战时质量管理标准，使美国生产军品的公司得到巨额利润，于是战后被广为流传。缺点：影响产品的质量因素非常多，单纯依靠统计方法不可能得到全面解决。质量管理3、全面质量管理阶段 时间：20世纪60年代至今。特点：三全一多样。出现：（1）科技的进步，高精尖产品的出现（如卫星、火箭、人造卫星）提出了可靠性要求，要求从系统的角度考虑问题。（2）生活水平的提高，品种和质量要求提高；（3）管理科学的发展，提倡“民主管理”，“参与管理”，调动人的积极性，促使质量管理提出了“自我控制”“无缺陷运动”等，超出了统计质量管理的范围。60年代初，美国的费根鲍姆和朱兰提出了“全面质量管理”的概念。主张（
6、1）数理统计方法和组织管理相结合；（2）综合考虑质量、价格、交货期和服务；（3）全过程的质量管理；（4）产品质量与成本结合起来考虑。TQM传入日本后，在日本得到了全面发展，是质量管理发展到了一个全新阶段。质量管理全面质量管理的特点1、全员性：各部门应在责任范围内全面掌握质量管理，变少数人检验为全体职工参加。（1）领导确定方针、制定计划、做出决策；（2）技术与管理人员应立足本职当好参谋；现场工人应立足生产岗位，不为下工序添麻烦，开展QC小组活动。2、全过程：质量环包括的各个环节都要涉及到。3、全面性：（1）用户满意的质量，QCDS（Quality,cost,delivery,service）；（
7、2）不仅包括产品质量，也包括服务质量和工作质量，其中工作质量更重要，它是产品质量的保证，外部质量与内部质量（久米均提出）就是工作质量的最好说明（天马活塞）。4、科学多样的管理方法：（1）五项主义；（2）QC小组，5S运动，质量月；（3）各种统计方法。质量管理四、全面质量管理的工作方法PDCA循环PDCA循环又称戴明循环，分为四个阶段八个步骤1、方法P（Plan）：计划（1）分析现状，找出存在的质量问题（2）找出原因（3）抓住关键（找出主要原因）（4）拟定计划（Why、What、Where、Who、When、How）D（Do）：执行：（5）落实计划C（Check）：检查：（6）检查对比A（Act
8、ion）：处理（7）巩固提高：总结经验并整理成标准（8）再次循环（未解决问题进入下一循环）质量管理四、全面质量管理的工作方法PDCA循环2、特点（1）是一个综合性管理循环，适用于各方面管理工作。（2）大环套小环，互相促进。（3）循环上升。（4）循环的关键在于A。P 计划D 执行A 总结C 检查PDCAPDCAPDACPDCAPDCA质量管理统计工具菜单 排列图因果图调查表分层法直方图控制图散布图关联图系统图（树图）亲和图（KJ法、A型图解）PDPC法（过程决策图法）矩阵图矩阵数据分析法矢线图老七种工具 新七种工具统计工具菜单（一）饼分图折线图柱形图水平对比推移图流程图雷达图 0、618法 正交
9、实验法 抽样检验 方差分析 假设检验 价值工程 简 易 图 表专 用 工 具 类老七种工具的运用途径 散布图 排列图简易图表 调查表因果图 直方图 控制图Q C 七 种 工 具序号程序方法123145678910制定对策对策实施检查效果巩固措施遗留问题确定主因分析原因设定目标现状调查选题注：1、特别有效有效有时采用2、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图新七种工具的运用途径 正交实验 矩阵图亲合图 系统图矩阵分析PDPC矢线图新 Q C 七 种 工 具序号程序方法123145678910制定对策对策实施检查效果巩固措施遗留问题确定主因分析原因设定目标现状调查选题注：1、特别有效
10、有效有时采用2、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图关联图五、质量控制的工具QC旧七种工具（一）排列图（巴雷特图或pareto图）1、起源：意大利经济学家巴雷特 20%占80%给出一个图，把事物按其对结果的重要程度从左到右按顺序排列，结果累计值达80%为A类，80%90%为B类，其余的为C类。针对各种问题按原因或状况分类，按数据从大到小排列而做出的累计柱状图。2、原则：关键的少数和关键的多数，或少数关键，多数次要。质量管理3、图形构成：美国质量管理学家朱兰将ABC分类法引入，改成排列图。横坐标：表示影响产品质量的因素或项目，按其影响程度大小从左向右排列。左纵坐标：频数（如件数、
11、吨数、工时、吨位等）。右纵坐标：频数（以百分比表示）直方块：高度表示其影响程度的大小。折线：各影响因素的累计百分数，从左向右逐步上升，这条曲线称巴雷特曲线。质量管理4.排列图实战 例：依据表中所列资料，试画出排列图，并指出影响质量的主要因素。影响质量的原因不良品数压偏19不平行22压反17尺寸超差12角度超差6其他5合计81影响质量的原因不良品数不良品率累积百分比不平行22 27.16 27.16压偏19 23.46 50.62压反17 20.99 71.61尺寸超差12 14.81 86.42角度超差6 7.41 93.83其他5 6.17 100质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（一）
12、排列图（巴雷特图或pareto图）22191712651020304050607080102030405060708090100 个不平行 压偏 压反 尺寸超差角度超差其他27.250.671.671.686.4影响质量的原因不良品数不良品率累累积百分比不平行22 27.16 27.16压偏19 23.46 50.62压反17 20.99 71.61尺寸超差12 14.81 86.42角度超差6 7.41 93.83其他5 6.17 100影响质量的主要因素是：不平行、压偏、压反 质量管理5、注意事项：（1）主要因素只能有一、二个，最多不能超过三个，否则不能成为主要矛盾，要重新分类。（2）如果
13、次要因素太多，可将他们归为“其它”（3）采取措施后，应画出新排列图，以检查效果。（4）合理选择计量单位：计量单位不同，主次因素的排列顺序不同，为了更好的反映问题的实质，应选择适宜的计量单位。4、用途：（1）找出相关改进因素，进行改进。（2）对照改进前后排列图，研究各个项目因素的变化。五、质量控制的工具QC七种工具（一）排列图（巴雷特图或pareto图）质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（二）因果图（树枝图、鱼刺图、石川图）1、起源：日本，石川馨提出的。2、用途：整理和分析影响质量（结果）的各因素之间关系 因为影响产品质量的因素非常多，也很复杂，概括起来有两种互为依存的关系：平行和因果 平行
14、关系：处于同一层次的因素之间的关系。因果关系：不同层次之间的关系3、图形构成：特性大中小质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（二）因果图（树枝图、鱼刺图、石川图）4、做法：从产生问题的结果出发，首先找出影响问题的大原因，再找初中、小原因，直到能够采取措施为止。这是一种系统分析方法。5、注意事项（1）主干线的箭头指向右方。（2）大原因分支与主干线之间的夹角为60 75度为好。（3）绘制因果图的直接目的是找出关键因素。（4）找出关键因素用方框括起来，作为改进重点，且该原因应该是具体的，以便能采取措施。（5）对关键因素采取措施后，再用排列图检验其效果，也可先用排列图找出重点。（6）因果图是一种枚举
15、法，故在分析原因时，要集思广益，为求分析结果无一遗漏。说明：排列图和因果图均可找出关键因素，但排列图是在各种原因比较清楚的条件下，找出关键，而因果图是先通过分析找出原因，然后在找出关键因素。质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（三）散布图（散点图、相关图）1、定义：用来研究两个对应变量之间是否存在相关关系的一种作图方法。因为现实生产、生活中各变量之间存在着相关关系，线性的，非线性的。如原因与原因，结果与原因，结果与结果。2、做法（1）选定对象。x,y（在上述原因中找）（2）收集数据，收集30组以上的成对数据。（3）画出纵横坐标，填上特定值因素。（原因特性-横，结果特性-纵）原则：应使x最小值
16、至最大值的距离，大致等于y最小值至最大值的距离。（4）根据分布形式找出x,y之间的回归模型。质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（三）散布图（散点图、相关图）3、六种典型形式：强正相关、弱正相关、强负相关、弱负相关、x,y不相关、曲线不相关。（见书上图）4、注意事项：（1）对明显偏离群体的点子要查明原因，对被确定为异常的点子要删除。（2）对重复数据要标明。（3）所得结果只适用于实验的取值范围。营销上对市场占有率与收益率之间关系的描述就因为适用范围的不同而出现差异。质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（四）检查表（调查表、分析表）1、定义：用表格形式进行数据整理和粗略分析的工具。2、常用类型
17、：（1）缺陷位置调查表：将所发生的缺陷标记在产品或零件的简图的相应位置上，并附以缺陷的种类和数量记录。能直观的表明缺陷位置（2）不良项目调查表（不合格品分项调查表）：将不合格品按其种类、原因、工序、部位或内容等情况进行分类记录。（3）工序分布调查表（直方图中的频数分布表即为该类）质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（五）分层法 1、定义：把混杂在一起的不同数据按其不同的目的分类，把性质相同，在同一种条件下收集的数据归并成一类，以便找出统计规律。2、关键：应使同一层内的数据波动幅度尽可能小，而层间的差距尽可能大。3、分层原则：因为有时这些分层原则要混用。必须多掌握些专业知识按操作人员按使用设备
18、按工作时间按使用原料按工艺方法按工作环境质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（五）分层法 现按操作者和密封垫制造分层，列出表7-A。例某飞机公司在进行飞机装配时发现一配气阀部件漏油。经现场分析，密封垫生产厂不同。涂粘结胶时，工人操作方法不同。质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（五）分层法 表7-A 漏油调查表 操作者 漏 油 不 漏 油 发生率工人A工人B工人C83479160.530.250.2共计 15 32 0.32材料 漏 油 不 漏 油 发生率甲厂 5 15 0.25乙厂 10 17 0.27共计 15 32 0.32由7-A可以看出，工人C漏油发生率较低（0.2），甲厂生产的
19、密封垫漏油发生率较低。因此决定采用C工人的操作方法，选用甲厂生产的密封垫，但采用此法后漏油发生率反而增加。原因是没有考虑到不同生产厂的密封垫和操作方法之间的相互关系。现考虑了这种关系，新的分层表如7B所示。质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（五）分层法 表7-B 漏油分层表 材 料 密 封 垫共 计 甲 厂 乙 厂操作者工人A 漏油 不漏油622587工人B 漏油 不漏油053439工人C 漏油 不漏油4709416 共 计 漏油 不漏油910622153247 共 计 19 28质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（五）分层法 由表7-B可以看出来若采用前面所说的改进方法，由工人C操作
20、，选用甲厂生产的密封垫，漏油4台，不漏油7台，漏油发生率为4/11*100%=36%，比调查时的32%还高，不可取。正确的取法为：使用甲厂的密封垫时，应推广工人B的操作方法；再使用乙厂的密封垫时，应推广工人C的操作方法。质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（六）直方图法（1）收集数据：一般取n=100个左右。（2）找出数据的最大最小值。xmax=6.45；xmin=5.56；极差Rxmaxxmin=6.455.560.89（3）确定组数K与组距h。组数K的确定可以根据下表。本例中K取10组距h=（RK）（0.8910）0.09例题：某场测量钢板厚度，尺寸按标准要求为6mm，现从生产批量中抽取
21、100个样本进行测量，测出的尺寸见304页表161，试画出直方图。1、直方图的画法质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（六）直方图法 数据个数N 分组数K 一般使用K50100 610100250 712 10250以上 1020质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（六）直方图法 第一组的上界值为：5.555+0.09=5.645（4）确定组界值：取测定单位的1/2，然后用最小值减去测量单位的1/2，作为第一组的下界值，加上组距作为第一组的上界，也是第二组的下界。依次得到所有组的组界值。（5）记录各组中的数据，计算各组的中心值，整理成频数表。见395页质量管理五、质量控制的工具QC七种工具
22、（六）直方图法（6）根据频数表画出直方图。2、直方图的观察与分析（1）分布状态是否正常；（2）同标准对比是否正常质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（七）控制图法 1、控制图的分类计量值控制图计数值控制图不合格品数控制图不合格品率控制图缺陷数控制图缺陷率控制图均值极差控制图中位数极差控制图均值标准差控制图单值移动极差控制图质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（七）控制图法 2、控制图的构成CLUCLLCL样本号数值12 3 4 5 6质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（七）控制图法 3、控制图的画法（均值极差控制图即）（1）收集数据。N=100，分为20组，每组5个样本。如表161。结
23、合表161说明如何计算均值和极差，得到的数据如表格164（2）计算均值和极差质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（七）控制图法（3）计算质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（七）控制图法 3、控制图的画法（均值极差控制图即）（4）计算控制图的控制界限图的控制界限的计算公式：R图的控制界限的计算公式质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（七）控制图法 3、控制图的画法（均值极差控制图即）（4）计算控制图的控制界限图的控制界限的计算公式：R图的控制界限的计算公式本例中的数值为：（5）画出控制图质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（七）控制图法 4、控制图的观察与分析控制图排列异常的判断链；间
24、断链；倾向；接近周期。（1）工序处于稳定状态的判断点子位于控制界限内；在控制界限内的点子排列无异常（2）工序处于不稳定状态的判断点子超出控制界限；点子在控制界限内但排列异常。质量管理五、质量控制的工具QC七种工具（七）控制图法 5、控制图的两类错误漏发警报错误需发警报错误质量管理管制方法与取样频率免验 低中x-R 管制查检表1.67 Cpk 2检验x-R 管制查检表管制方法次要特性全检高中高取样频率取樣频率管制方法制程能力全检 检验Cpk 1.0制程能力不足,速改善中x-R 管制 1.0 Cpk 1.33 制程能力不充分中x-R 管制查检表1.33 Cpk 1.67 制程能力足够重要特性高：0
25、.5-1hr中：2-4hr低：每班不良率管制图P_Chart 适用制程：产品依規格分为合格/不合格、可以/不可以、通过/不通过（n=样本数，d=不良数,P=不良率,K=组数）不良数管制图nP_Chart 适用制程 基本上与P 管制图一样，但每组样本n必需一样 计算较P 管制图简单，适用于班组长或作业者自行绘管制图的场合產品品質在制程中如何运用管制图 假使全距及平均值都在管制界限以內，则可确定沒有“非随机性误差”存在。总平均值是否符合目标值，也是另一个重点。若全距及平均值皆落在管制界限內，此一情形代表此一制程目前已在管制中，但并非表示往后量产不需注意，因为即使再稳定制程中也会有突发之情势发生。而
26、且是否能在不增加太多成本下，将制程做的更稳定是技术人员的追求，因此管制图即可在未来制程的问题未发生时，立即给与必要的资讯。一般常作为判断的依据有：平均值连续7点分在总平均值两侧且具有同一趋向。平均值连续3点中，有2点在2倍和3倍之间，即A区。平均值连续5点中，有4点在1倍和2倍之间，即B区。平均值连续8点皆在同一側，即A,B,C区。异常現象图ABC231何谓制程能力指数（Cpk）何谓制程准确度（Ca）制程准确度Ca（CapabilityofAccuracy）：衡量制程时实绩平均值与規格中心值之一致性规格公差：T=Su-SL=规格上限-规格下限单边规格因没有规格中心值,故不能计算CaCa值愈小品
27、质愈佳A B C D0 12.5 25 50 100 维持 改善为A立即检讨改善采取紧急措施，必要时停产，全面检讨 制程精密度Cp（CapabilityofPrecision）：衡量规格公差范围与制程变异宽度相差程度何谓制程精密度（Cp）Cp值愈大品质愈佳00.67 1.001.331.672.00DC B AA降低成本 维持现状 改进为A 全检，改善紧急对策，进行改善，检讨规格精密度（Cp）与不良率之关系31.73 15.87 2（1）0.332ppb 1ppb 12（6）2.000.12 ppm 0.06 ppm 10.4（5.3）1.761.62 ppm 0.81 ppm 9.6（4.8
28、）1.6063.6 ppm 31.8 ppm 8（4）1.330.27 0.14 6（3）1.004.55 2.27 4（2）0.67双边规格 单边规格不良率规格公差Cp树图系统图 原理：研究对象是一个系统，是某个质量问题与组成要素之间的关系，图形特征象大树一样，“层层包容”，因此可以系统的把某个问题分解成许多组成要素，显示相互之间的逻辑和顺序关系。通过对系统的描述，展示事物的面貌，探求达到目的最适宜的方法1、自上而下型（宝塔树型图）经 理三 班 二 班 一 班财 务后 勤1车间 2车间人事 生 产二 班 一 班树图系统图 2、自左向右型（侧向展开型）主题 主要类别 组成要素 子要素试片麻坑人
29、员设备工艺环境操作不熟未执行工压力不稳塑炼时间不准卫生条件新调人员经验少压力温度控制不严混炼时间不统一塑炼时间不统一说明：左上方框表示某一主题，用简单明确的语言表示向右、向下的方框，表示各层次的组成要求应用：用于表示某一主题与其组成要素之间的关系树图系统图使用程序：清楚的、简要的阐明将要研究的主题确定该主题的主要类别及组成要素绘制树图 主题在左边（上面）框内因素向右按层展开，用短线连接完善系统用于目的手段型时，评价最后一层手段的经济性及可行性以决定取舍绘制正式树图 树图用于因果分析时，一般情况下是单目标的。如果用于多目标因果分析时，目标不宜太多，一般不超过二个。树图系统图 树图运用实例(目的手
30、段型)减少交通事故的系统图某运输队QC小组目 的 手段一级 手段二级（措施）可行性评价 二次评价消灭重大事故“死亡”为零整顿司机队伍改善车况坚持安全教育，每周半日调出八名喝酒的司机严格司机年审，合格上岗违章三次/年的司机停职全部车辆安全检查，调整更新国产车换进口车填好出车记录，每日安全报警按生物节律分析，安排出车加大违章扣罚力度？关联图 原理：用于解决：图形：采用逻辑关系，理清复杂问题，整理语言文字资料的一种方法。关系复杂、因素之间有相互关联的原因与结果或目的与手段等单一或多个问题的图示技术。1、中央集中型把分析的问题放在图的中央位置，把同“问题”发生关联的因素逐层排列在其周围。2、单侧汇集型
31、：把要分析的问题放在右（或左）侧，与其发生关系的因素从右（左）向左（右）逐层排列。注意事项：1、单目标可作因果分析的一般不用关联图2、图中一定有若干相互关联的因素3、要因必须出自末端因素并明确表示关联图 夏季容易患肠道病喝生水凉拌菜带病菌受夜寒卫生习惯不好饭前不洗手水质净化不好饮食不干净 炊具未洗净剩饭菜变质 苍蝇太多 交叉感染使用病人的碗筷实例：关联图 注意事项：1、用于多目的的问题分析。2、展示全貌 原因可缠绕。3、箭条方向从原因指向结果（问题）。4、分析到能采取对策为止。5、末端因素的箭头只出不进。6、要因用符号加以标识。7、语言准确，宁可多写几个字。8、“问题”识别规则是：箭头只进不出
32、。9、边记录，边绘制，反复修改。关联图 因果与包容关系的转换：做关联图不仅要考虑因果关系，也要考虑包容关系。当按因果图会做成枣核状时（如上图），应及时转换为包容关系来处理（如下图）夏季易得肠道病夏季易得肠道病 卫生习惯不好卫生习惯不好使用病人碗筷喝生水饭前不洗手使用病人碗筷喝生水饭前不洗手亲合图（一）亲合图原理：“梳辫子”的原理。把从杂乱无章状态中收集到的语言资料，根据它们之间的“亲合性”（接近程度）统一起来，明确解决问题的方法。亲合图图形表示：1、用树图来表示目录2、用A型图解来表示3、以文字形式表示 第一节第二节第一节第二节第三节第一章第一章第一篇亲合图（二）应用程序：用广义的术语阐明将要
33、研究的主题收集资料，记在卡片上（一个意见一张卡片）把卡片放在一起混合，打乱顺序利用“亲合性”进行感情综合、分组找出一张能代表该组内容的主卡片（或者重新写出一张能复盖本组内容的标签）对卡片标签再亲合分组（不要勉强编入某组，一只猴，单独看）多次亲合，直到主题制图、发表程序亲合图（三）注意事项：将大量的有关某一特性主题的观点、意见或想法，按组进行归类。应用条件（三种齐备）必须解决的问题不容易解决的问题有时间去解决的问题不可应用的条件简单的问题速战速决的问题亲合图（四）用途：1、认识事实诊断、任职2、确立观点从零开始、未知领域3、脱胎换骨学习别人、归纳自我4、参谋策划-集合群众意见，制订方针A型图解的
34、应用条件这种条件下用亲合图法必须解决的问题不容易解决的问题有时间去解决的问题可以一个人做速战速决轻而易举这种情况下不用此法亲合图（五）如何组织好QC小组活动QC小组领导要重视一层卡片标签 卡片B 卡片A想搞不知道怎么怎么开展活动到哪里注册三 层 卡 片 标 签二 层 卡 片 标 签一层卡片标卡 片 D卡 片 C一层卡片标卡 片 F卡 片 E一层卡片标卡 片 H卡 片 G一只猴单独亲合图实例：矩阵图（一）统计工具与企业各层人员的“L”型矩阵图QC小组技术骨干管理干部QC骨干决策层老七种工具新七种工具简易图表复杂的统计工具H HH HHH HHH使用多 使用 有时候也用注意事项：1、行、列因素组应
35、同层次内容2、确定“着眼点”应证据充分3、分析“着眼点”时应尽量减少感情因素矩阵图（二）矩阵0、1评价表进攻性体力耐力灵敏度射门准确度1、首先要提高体力训练2、再来培养进攻性和准确性小结总分 N0 1 评 价得分重要性0 00 0 00 0 00 01 1 1 11 1111 1221140.20.20.20.10.10.410某足球队综合素质矩阵0 1评价过程决定计划法(PDPC)（一）定义:Process Decision Program Chart 随着情势的发展,对问题而言可设定出各种不同的结果,希望制定出能获得结果的过程之方法。一、PDPC法的特征1.PDPC法是一动态展开方法,即按
36、时间顺序排列的方法。一般可分为两个步骤:第一阶段:在计划阶段,根据已有的资料提出所想到的可能会发生的各种问题,不存侥幸心理,尽量不要遗漏,并准备好解决它的措施,以提高达到目标的准确度。例如图,目前A0点不合格率很高,欲降到不合格率较低的理想状态Z0过程决定计划法(PDPC)过程决定计划法(PDPC)3.制订研制项目的实施计划。4.制定预防制造工序中出现不良因素的措施。5.找出或选择谈判过程中的对策等。四、PDPC法的作图程序。1.首先确定课题,然后召集有关人员进行讨论问题的所在。2.从讨论中提出实施过程中各种可能出现的问题,并一一记录下来。3.确定每一个问题的对策或具体方案。4.把方案按照其紧迫程度、难易情况、可能性、工时、费用等分类,确 定各方案的优先程序及有关途径,用箭头向理想状态连接。5.在实施过程中,根据情况研究修正路线。6.决定承担者。7.确定日期。8.在实施过程中收集信息,随时修正。过程决定计划法(PDPC)(四)二、箭形图法之作法 范例:解决问题的方法如何解决问题P 计划选定主题收集情报设定目标订定计划实施计划应变计划缺失调查核对成效缺失改善今后方針实施计划D 实施C 查核A 改善