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1、,1客户关系管理培训,2的产生产生、发展原因，分为个方面：市场推动技术发展观念更新,3的内容的概念企业与客户之间建立的管理双方接触活动的信息系统数字的、实时的、互动的交流管理系统 分析师：为企业提供全方位的客户视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率的方法。个基本应用：研究用户、确定市场解决如何提供优质服务吸收和开发客户通过客户研究确定企业的管理机制和管理内容,4的内容（续）的内涵一种全新的管理理念隔离技术。核心思想是企业的客户作为最重要的企业资源一种旨在改善企业与客户关系的新型管理机制，要求以客户为中心来构架企业一种信息技术，将数据挖掘、数据仓库、销售自动化等与最佳的商业实践紧
2、密结合一种实实在在的软件,5的基本技术以客户为中心的企业管理技术智能化的客户数据库技术信息和知识的分析技术概述,6对企业的意义为企业提供的特殊能力:高度集成的沟通渠道模式商业智能决策支持实施给企业带来的益处；多种方式访问企业全面理解客户关心市场规划和评估跟踪销售活动,7软件模块一、销售和营销管理、销售管理商业机会管理日程安排管理客户帐户管理销售预测和目标管理销售队伍及领域管理商品信息及报价管理费用和佣金管理,8软件模块（续）一、销售和营销管理（续）、营销管理项目管理客户线索分配自动客户追踪管理市场分析报告典型功能模块是：营销自动化（)目标个性化营销确保不同产品关系清晰软件分成个领域：高端营销管
3、理 方式营销 营销分析,9软件模块（续）客户服务客户基本信息活动历史联系人的选择订单的输入和跟踪建议书和销售合同的生成决策支持系统（）根据企业已有信息系统和数据源，为企业的管理层和决策层提供定量数据预测、经营信息查询、多维分析、专项信息处理等支持工具商业智能()用计算机来模仿人的思考和行为来进行商业活动,10的发展趋势主要发展趋势：市场、推行和实施一、市场趋势越来越高的的消费者期望不断增加的客户关系复杂性从大批量生产向大批量定制转变推行趋势对关注增强预算的增加的规范化,11的发展趋势（续）实施的趋势应用结构和花费的变化客户数据的爆炸供应商竞争格局变化项目失败数目在增加,12传统客户管理存在的问
4、题传统客户管理存在的缺陷：客户观念过于狭隘缺乏整合性，市场营销部门与技术部门存在界面问题顾客与企业关系视为短期的利益行为客户信息缺乏有效管理，过于依赖销售人员个人,13的界定概念：指的是从公司的战略和竞争力角度出发，通过对企业业务流程中客户关系的交互式管理、提升客户的满意度和可感知价值，建立长期的客户关系，拓展企业附着于客户关系网络的无形资产，为相关的业务流程提供有效的决策信息，提高业务流程的效率和整合程度，从而为公司获取有利的市场定位和持续的竞争优势提供保证。理解三个关键概念：顾客可感知价值（)是客户从拥有和使用产品上所取得的价值于效用于其所支付的成本之间的差值客户满意度（)取决于客户所理解
5、的产品价值与期望值之间的比较交互式管理,14的界定（续）客户资源的价值来自于三个方面来自客户的直接交易价值市场认知信息价值案例：美国公司的客户资源管理电信领域最典型的案例精巧而有效的策略,15系统的构架系统的特点实时响应、长期客户关系、客户服务的便利性、关系互动性系统构成客户信息系统（）市场营销管理平台：市场预测与市场策划管理销售管理平台：销售计划制定客户服务平台：客户的整体关怀、客户咨询、技术支持订单录入与跟踪,16康佳集团体系系统实施分为两个阶段：建立销售系统：企业营销自动化（）销售过程自动化（）客户服务系统系统功能销售业务流程自动化客户信息和风险控制功能：客户指分销商市场分析与决策支持功
6、能：销售业务数据,17康佳集团体系（续）分析与计划市场运作呼叫销售市场运作市场运作客户销售佣金津贴销售分析全面的售后服务Web 自我服务完成订单OSA/BISOM TelesalesOS/OFSPalmPilotERPOSCOSA/BISOSCallCenterwebCustomerERPCRM 系统的技术框架,18康佳集团体系（续）处理客户相关的流程自动化（)包括销售自动化与客户服务自动化，一般通过软件计算机电话整合（）的客服中心（)在电话合计算机系统整合的技术平台上，客户能在计算机语音中自动查询，通过客服中心这个前端实现产品销售的整个过程网络协同互动（)提供互动式的在线服务合在线销售智能化
7、数据分析与挖掘（)另一个案例：澳大利亚国民银行的,19系统的构建系统的构建分为：规划、实施、评估与改进业务流程诊断CRM 的规划业务流程诊断业务流程诊断业务流程诊断客户为中心的文化 组织重构 业务流程重组 人力资源 的实施步骤,20系统的构建（续）规划阶段业务流程的诊断寻找目前在上存在的问题及其原因定位出客户对企业的产品及服务最注重和关心的焦点的规划在实施前必需规划、设定战略目标和阶段目标定量化的方法：加权指数不是一蹴而就的，需要分阶段实现,21系统的构建（续）实施阶段建立客户群的分类与管理策略技术系统的构建不同企业会选择不同的切入点客户服务中心站点工作模块,22系统的构建（续）公司系统（)客
8、户交互渠道网络 客户服务中心 直接联系 其他方式客户交互过程销售 营销 服务后端系统ERP 外部运营电子商务企业数据仓库数据归总与复制数据挖掘报表解释与分析分析性应用和报表工具内部终端用户入口内部网络入口许可与安全,23公司系统（)软件具有客户智能、与客户交流的统一渠道和基于技术的应用体系结构 由个功能组件构成，包括集成的销售、市场、服务、电子商务和电话中心应用软件银行电话中心就是的一个重要应用领域 解决方案中，电话中心作为一个组成部分,24支持体系的构建组织结构分析与调整向客户为中心转移以销售流程为例惠普公司业务流程重组与整合不同客户与部分之间作业的连贯建立以客户为中心的组织文化和激励机制真
9、正的“以客户为中心”的文化和价值概念适应的人力资源基础建设依赖于人力资源的支持重要的前期工作是对客户服务代表的培训,25支持体系的构建（续）,26案例：联邦快递的客户关系管理体系(续)对员工进行管理以提供顾客满意度方面的具体方案建立呼叫中心，倾听顾客的声音接听电话主动打出电话于客户联系收集客户信息中心员工要先经过一个月的课堂培训，然后接受两个月的操作训练，学习与顾客打交道的技巧，考核合格才能正式接听顾客来电提高第一线员工的素质招收新员工，作心理和性格测验入门培训强调企业文化运用奖励制度理念：只有善待员工，才能让员工热爱工作，不仅要做好自己的工作，而且主动提供服务,27案例：联邦快递的客户关系管
10、理体系(续)企业在的实施过程中经常被重复的错误各个技术工具之间相互隔离成为技术孤岛将等同于技术工具本身是一个渐进的变革管理过程，需要逐步解决和处理企业面临的主要挑战，建立以客户为中心的企业文化、引导员工形成以客户为中心文化的激励机制,28案例：联邦快递的客户关系管理体系(续)各项功能在被调查者战略中的重要性企业实施战略时面临的主要挑战商务智能/知识管理由技术推动的营销 基于web 客户管理销售力量自动化过程集成现场服务/分销1.01.52.02.53.03.54.04.55.01.0-5.0 表示从不重要到非常重要 2000年2001年1.01.52.02.53.03.54.04.5与递增系统
11、的集成用户部门之间协调 人员不足缺乏CRM 经验没有明确目标资金标尺1.0-5.0 表示从不具挑战性到极具挑战性 缺少行政支持主要挑战,29实施效果评估与改进系统最终必须实现的目标:系统必须把公司内部各个部门孤立和分散的客户数据整合起来实施后，客户不论是通过何种渠道与公司打交道，或与某个部门打交道，对于客户服务和业务完成都没有区别客户信息的一致性与同步化不管公司通过何种渠道与客户交往，与客户的每一次交往都是具有个性化的，数据库中存有详细的记录尽可能地为客户提供更多的工具和方式选择,30系统的成本与收益分析客户关系管理系统的成本需要考虑的因素企业为获取顾客“注意力”而进行的投资在客户服务活动上的
12、直接投入顾客通过系统来获取和使用产品信息及服务时所发生的成本最大的成本支出就是硬件的支出对业务流程进行重组所产生的费用,31系统的成本与收益分析(续)系统的收益:通过提供客户满意度来获取更高的产品服务溢价通过长期客户关系的建立和维持，企业从中获取长期的利益产生一些新的商业集会促进企业相关职能活动和业务流程效率的提升降低企业业务流程的成本客户也可以通过系统来降低产品信息及服务的获取成本定量化指标：和客户满意度的变动案例：戴尔公司的在线客户服务系统,32系统的成本与收益分析（续）呼叫中心的外包决策呼叫中心（)目前是企业系统中的重要组成部分商业目的主要在于降低成本和增加业务收入许多企业以呼叫中心的引
13、入作为公司构建系统的切入点分为自营性呼叫中心和外包型呼叫中心企业在构建系统时需要对呼叫中心是否外包作出决策降低一次性支出成本呼叫中心从事的活动是否需要与公司业务流程进行无缝整合,33客户价值的关键驱动因素客户价值关键驱动因素分析实质是辩识出客户及客户全体对公司所提供的产品及服务最为关注的因素客户价值关键驱动因素包括技术支持与服务价格因素产品性能性价比个性化客户响应的及时性,34客户价值的关键驱动因素（续）影响:对于不同的客户及客户群体，他们之间存在差异客户经验对客户需求与行为倾向存在影响客户价值驱动因素的动态性意味着客户存在着经验积累的学习效应厂商必须考虑随着顾客生命周期和产品生命周期的演化,
14、35客户分类管理顾客角色的变化顾客已经日益成为企业创新思想和新产品开发构想的重要来源公司通过信息技术等工具让顾客直接参与到企业新产品开发过程中，加快开发活动顾客以用户群体和用户网络的形式对技术变革的方向施加更为直接的影响力顾客成为公司的经济资源以及公司核心竞争力的源泉,36客户分类管理(续)通过价值区别对客户进行分类管理客户分类管理是中的一个重要的思想客户分类管理内容建立细分客户群的标准对每一类细分客户群的信息做进一步的分析对不同客户群的管理从客户所关注的价值角度划分交易式营销、咨询式营销、企业式营销（客户一体化）,37客户分类管理(续)依据客户为企业带来的经济价值帕雷托法则：公司的业绩常常来
15、自于的经常惠顾的顾客重要客户（）为公司带来最多交易的前百分之一客户主要客户（)在客户外在此特定期间内交易数额占最多的前的客户普通客户（)交易额占最多的前小客户（)除了上述三种客户外，交易金额为其他的客户,38客户分类管理(续)案例：商业银行的客户分类管理一站式服务()对小客户和普通客户不可以忽视，采取具有针对性的识别具有重复性购买行为的客户口碑效应一位满意的顾客会引发笔潜在的交易一位不满意的顾客将会影响到个人的购买意愿,39客户分类管理(续)案例：思科公司的顾客分类服务采取卓有成效的顾客分类管理和分类服务策略客户分类未在公司系统中登记的普通网络用户从公司代理商、零售商购买产品的顾客与公司商业伙
16、伴建立联系的“”公司内部员工、直接客户、分销商和代理商,40客户一体化客户一体化：一种主动性的策略，通过在企业与客户之间构建真正的互利环境，建立可靠的商业伙伴关系，从客户关系中获得共生价值价值来源通过与客户建立合作伙伴关系来大大降低交易成本与客户共同创造并分享新的价值案例：客户一体化,41客户一体化（续）客户一体化的衡量标准:采用客户渗透率代替市场份额公司与客户接触的密切程度，需要用客户关系的广度与深度来代替频度采用“让每个客户满意”代替“使总体客户满意”，实时地对所有客户的满意度状况跟踪与管理,42客户满意度与忠诚度的测度和管理客户忠诚度的测度客户重复购买的次数客户购买量占其对该产品总需求的
17、比例客户对企业产品品牌的关心程度客户购买时的挑选时间客户对产品价格的敏感程度客户对竞争产品的态度客户对产品质量事故的承受能力Prentice Hall,200243客户满意度与忠诚度的测度和管理（续）客户满意度的管理将产品（服务）销售给一位新顾客的成本，是销售给一位现有顾客成本的16 倍将产品（服务）销售给一位新顾客的成交机会只有15%，但向一位曾经成交的旧顾客推销的成交机会有50%。一位不满意的顾客平均会将他的不满告诉8-10 人，13%对某个公司不满的人会向超过20 人进行抱怨，从而在大范围内对消费者的产品评价产生影响溢价公司每年只要将顾客保留率多提升5%，就可提升利润15%获取新客户的费用比留住老客户的费用高出5 倍