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1、第一章供应链管理导论20002000年年33月月1717日晚上日晚上88点，美国新墨西哥州，飞利点，美国新墨西哥州，飞利浦公司第浦公司第2222号芯片厂的车间发生了一起火灾，火号芯片厂的车间发生了一起火灾，火灾持续了灾持续了1010分钟，破坏了正在准备生产的数百万分钟，破坏了正在准备生产的数百万个芯片，更严重的是飞利浦公司需要几星期才能个芯片，更严重的是飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供应链中的使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。危机很快显现，在市场需求最旺盛的时候，由于危机很快显
2、现，在市场需求最旺盛的时候，由于飞利浦公司的供应跟不上，供应链中又没有其它飞利浦公司的供应跟不上，供应链中又没有其它的后备设备供应商，没有其他公司生产可替代的的后备设备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片，爱立信失去了市场。这场火灾可能导致公芯片，爱立信失去了市场。这场火灾可能导致公司损失了司损失了4 4 亿美元的销售额，市场份额也由一年亿美元的销售额，市场份额也由一年前的前的12%12%降至降至2004 2004 年的年的9%9%，最终导致其将手，最终导致其将手机业务外包。机业务外包。第一章供应链管理导论学习重点n n 供应链与供应链管理n n 供应链管理的起源与背景n n 供应链管理的对象
3、与内容n n 供应链管理的现状与发展趋势第一章供应链管理导论n n 21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。n n 21世纪的竞争特点：需求的不确定性大大增加，个性化需求成为普遍趋势，全球竞争的加剧，基于信息技术和互联网技术的多种新技术的产生和逐步成熟第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理供应链的概念，并未形成统一的界定。不同的学者从各自的角度给出了多种定义，概括起来有以下几类。第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理n n 从网络结构的角度出发，认为供应链是包括供应商、核心企业和经销商等构成的网络结构。哈里森（Harrison）定义供应链为：“供应链
4、是执行采购原材料，将他们转换成中间产品或成品，并将成品销售到用户的功能网链。”该类定义强调供应链是一个功能网链，同时强调供应链的战略合作伙伴关系。其结构如图1-1 所示第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户核心企业物流信息流资金流商流图1-1 供应链网络结构示意图第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理n n从供应链的动态运行角度出发，认为供应链是对从供应链的动态运行角度出发，认为供应链是对物流、资金流、信息流和商流进行计划、组织、物流、资金流、信息流和商流进行计划、组织、协调和控制的管理过程。美国的史迪文斯协调和控制的管理过程。
5、美国的史迪文斯（StevensStevens）认为：）认为：“通过增值过程和分销渠道控制通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。伊文。伊文斯（斯（EvensEvens）认为：）认为：“供应链管理是通过前馈的信供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式体的模式”。这类观点侧重于供应链管理的重要
6、性。这类观点侧重于供应链管理的重要性。第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理n n 从综合的角度出发，认为供应链既是一种功能网链，也是一个管理过程。这类定义的代表为密歇根洲立大学(MichiganStateUniversity)的研究成果：供应链管理程序。其机构模型如图1-2 所示。第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理采购分销制造集成企业供应商网络分销网络信息流、产品流、服务流、资金流、知识流运作能力、信息、核心能力、资本和人力资源约束原材料最终消费者图1-2 供应链的综合定义模型第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理n n中国物流术语国家标准（中国物流术语国家标准（GB/
7、T18354-2001GB/T18354-2001）对供应链的定义为：生产及流通过程中，涉及将对供应链的定义为：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终客户的上游或下游企业所产品或服务提供给最终客户的上游或下游企业所形成的网络结构。形成的网络结构。国内学者马士华等对供应链的国内学者马士华等对供应链的定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始，制成物流、资金流的控制，从原材料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商
8、、送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。结构。第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理供应链的概念的要点：供应链的概念的要点：n n 特定供应链都要以特定的产品或服务为对象。特定供应链都要以特定的产品或服务为对象。n n 分析不同的产品或服务，同一个企业会处于供应链的不同 分析不同的产品或服务，同一个企业会处于供应链的不同位置。位置。n n 供应链是超越单个企业界限的一种联合组织，覆盖特定产 供应链是超越单个企业界限的一种联合组织，覆盖特定产品或服务的上下游，单个企业内部的流程联合不构成典型 品或
9、服务的上下游，单个企业内部的流程联合不构成典型的供应链。的供应链。n n 供应链一般都有一个以上的核心企业，该企业承担着对整 供应链一般都有一个以上的核心企业，该企业承担着对整个供应链的物流、信息流和资金流等进行整合的引导任务。个供应链的物流、信息流和资金流等进行整合的引导任务。n n 核心企业可以是最终产品的制造商，也可以是大型销售商。核心企业可以是最终产品的制造商，也可以是大型销售商。供应链上的各节点企业拥有一个整体的目标或宗旨，围绕 供应链上的各节点企业拥有一个整体的目标或宗旨，围绕特定产品或服务，满足最终消费者的某种特定需求。特定产品或服务，满足最终消费者的某种特定需求。第一章供应链管
10、理导论第一节供应链与供应链管理供应链管理不同的描述 供应链管理不同的描述:伊文斯（伊文斯（Evens Evens）：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的）：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、分销商、零售商，直到最终用 物料流及信息流，将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。户连成一个整体的管理模式。菲利普 菲利普(Phillip)(Phillip)：供应链管理不是供应商管理的别称，而是一：供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来，以增强整个供应 种新的管理策略，它把不同企业集成起来，以增强整个供应链的效率，注重
11、企业之间的合作。链的效率，注重企业之间的合作。美国供应管理学会（美国供应管理学会（InstituteforSupplyManagement InstituteforSupplyManagement）：为满足）：为满足终端客户的真实需求，设计和管理跨越公司界限的无缝、增 终端客户的真实需求，设计和管理跨越公司界限的无缝、增值流程。人员和技术资源的开发与整合的成功至关重要。值流程。人员和技术资源的开发与整合的成功至关重要。供应链协会（供应链协会（TheSupplyChainCouncil TheSupplyChainCouncil：管理供给与需求，采：管理供给与需求，采购原材料与零部件，生产与组装
12、，跟踪仓储与库存，定单录 购原材料与零部件，生产与组装，跟踪仓储与库存，定单录入与管理，通过各种渠道分销，最后运送给客户。入与管理，通过各种渠道分销，最后运送给客户。中国国家标准：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、中国国家标准：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制 物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制等。等。第一章供应链管理导论第一节供应链与供应链管理供应链管理的总体思想：通过供应链参与者之间的供应链管理的总体思想：通过供应链参与者之间的协作，整合与产品或服务相关的行为，以提高运协作，整合与产品或服务相关的行为，
13、以提高运作效率、质量和客户服务水平，为所有协作参与作效率、质量和客户服务水平，为所有协作参与方获得持续的竞争优势。为实现供应链的良好协方获得持续的竞争优势。为实现供应链的良好协作，参与企业之间必须通过信息共享来开展合作。作，参与企业之间必须通过信息共享来开展合作。这些共享的信息包括需求预测、生产计划、产能这些共享的信息包括需求预测、生产计划、产能变化、新的市场策略、新产品或新服务、新技术、变化、新的市场策略、新产品或新服务、新技术、库存信息、采购计划、发运时间等。库存信息、采购计划、发运时间等。第一章供应链管理导论第二节供应链管理的起源与背景供应链管理的起源，比较普遍的共识是兴起与20世纪80
14、年代的美国。供应链管理的基本思想可以追溯到1980年迈克尔波特所撰竞争优势一书中提到的价值链（valuechain）的概念。第一章供应链管理导论第二节供应链管理的起源与背景一、市场需求和竞争环境变化推动供应链管理的产生市场的新变化主要体现在产品生命周期缩短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、顾客的要求越来越苛刻、个性化需求成为普遍趋势等几个方面。第一章供应链管理导论第二节供应链管理的起源与背景市场竞争的核心要素的变化：逐步转变到质量、成本和速度 市场竞争的核心要素的变化：逐步转变到质量、成本和速度并重的阶段，尤其是对交货期的要求愈加严格。在产品供 并重的阶段，尤其是对交货期的要求愈加
15、严格。在产品供不应求的阶段，企业之间竞争的核心要素是生产能力，面 不应求的阶段，企业之间竞争的核心要素是生产能力，面对近似无限需求的市场，谁的生产能力强就拥有竞争优势。对近似无限需求的市场，谁的生产能力强就拥有竞争优势。随着供求关系的平衡，消费者开始关注产品的质量，于是 随着供求关系的平衡，消费者开始关注产品的质量，于是竞争的核心要素就转移到质量管理能力上。当质量管理水 竞争的核心要素就转移到质量管理能力上。当质量管理水平差距缩小后，竞争的核心便是成本因素，要求企业不仅 平差距缩小后，竞争的核心便是成本因素，要求企业不仅要保证质量，而且要将成本控制在用户愿意接受的水平。要保证质量，而且要将成本
16、控制在用户愿意接受的水平。进入 进入20 20 世纪 世纪80 80 年代后，随着对交货期和响应周期的要求更 年代后，随着对交货期和响应周期的要求更加严格，市场又进入了速度为基础的时代。而要在现在的 加严格，市场又进入了速度为基础的时代。而要在现在的市场中获得竞争优势，要求企业同时对质量、成本和速度 市场中获得竞争优势，要求企业同时对质量、成本和速度方面做到优秀。方面做到优秀。第一章供应链管理导论第二节供应链管理的起源与背景高度不确定性的市场需求，要求企业具有更高的柔高度不确定性的市场需求，要求企业具有更高的柔性和更快的反映速度。完整的需求包括需求的品性和更快的反映速度。完整的需求包括需求的品
17、种、需求数量和需求时间。而当前市场上的产品种、需求数量和需求时间。而当前市场上的产品生命周期缩短，产品的品种急剧膨胀和对交货期生命周期缩短，产品的品种急剧膨胀和对交货期的苛刻要求，都反映了需求的高度不确定。的苛刻要求，都反映了需求的高度不确定。任何单个企业都不可能完全凭借自有资源来应对这任何单个企业都不可能完全凭借自有资源来应对这些市场需求和竞争环境的改变，从而转向寻求外些市场需求和竞争环境的改变，从而转向寻求外部联合与合作。这就形成了供应链管理产生的市部联合与合作。这就形成了供应链管理产生的市场推动力量。场推动力量。第一章供应链管理导论第二节供应链管理的起源与背景二、克服纵向一体化传统管理模
18、式的不足内生推动二、克服纵向一体化传统管理模式的不足内生推动供应链管理的产生供应链管理的产生n n按照传统的观点，为提高质量，降低成本和缩短按照传统的观点，为提高质量，降低成本和缩短反应周期，企业直接控制上下游资源，将上下游反应周期，企业直接控制上下游资源，将上下游资源纳入统一的指挥体系。在这种思路之下，企资源纳入统一的指挥体系。在这种思路之下，企业往往采取扩大自身规模，向上游或下游实施纵业往往采取扩大自身规模，向上游或下游实施纵向并购，从而形成向并购，从而形成“纵向一体化纵向一体化”（verticalverticalintegrationintegration）的管理模式。我国企业，尤其是国
19、有）的管理模式。我国企业，尤其是国有企业长期形成的企业长期形成的“大而全大而全”、“小而全小而全”的经营方式的经营方式便可以看作是便可以看作是“纵向一体化纵向一体化”的表现形式。的表现形式。n n在新的市场环境下，传统的在新的市场环境下，传统的“纵向一体化纵向一体化”模式越模式越来越显示出对各种市场新变化的不适应。来越显示出对各种市场新变化的不适应。第一章供应链管理导论第二节供应链管理的起源与背景n n（一）分散企业资源，使企业不能专注于核心能（一）分散企业资源，使企业不能专注于核心能力的发展。有限的资源不能专注投入企业的核心力的发展。有限的资源不能专注投入企业的核心领域。领域。n n（二）在
20、一定程度上使企业丧失利用上下游环节（二）在一定程度上使企业丧失利用上下游环节优势资源的机会。企业与上下游合作伙伴形成竞优势资源的机会。企业与上下游合作伙伴形成竞争关系。从上下游合作伙伴的理性角度出发，这争关系。从上下游合作伙伴的理性角度出发，这些企业不会优先将自己的优势资源拿来与实施了些企业不会优先将自己的优势资源拿来与实施了“纵向一体化纵向一体化”的企业合作。这会使企业失去利用上的企业合作。这会使企业失去利用上下游合作伙伴在质量、新技术、成本和快速反应下游合作伙伴在质量、新技术、成本和快速反应等方面优势的机会。等方面优势的机会。n n（三）削弱企业快速反应市场的能力，尤其是推出新产品的速度。
21、实施纵向一体化的企业，一旦市场需求发生变化，需要对自身系统的很多环节进行调整。这些调整的环节越多，需要消耗的时间也越多，从而延长了对市场的反应时间。新产品开发时，涉及更新的方面，都需要自己逐个改进，同时又不能有效利用上下游合作伙伴的创新，新产品的推出速度受到很大的限制。第一章供应链管理导论第二节供应链管理的起源与背景n n（四）生产柔性降低，承担较大的行业风险。由于对供应链上更多环节进行了投资，积累了大量专用资产，导致生产柔性降低。一旦出现整个行业出现不景气，将承担行业风险。第一章供应链管理导论第二节供应链管理的起源与背景鉴于上述各种原因，越来越多的企业放弃了“纵向一体化”的经营模式，转而寻求
22、利用企业外部资源快速响应市场需求，将有限资源集中到自己具有核心竞争力的业务，而将非核心业务外包给合作伙伴，即实现所谓的“横向一体化”。这就形成了促使供应链管理产生的企业内生动力。第一章供应链管理导论第二节供应链管理的起源与背景三、基于信息技术和互联网技术的多种新技术的产生和三、基于信息技术和互联网技术的多种新技术的产生和逐步成熟，为供应链管理的实践奠定了坚实的现实基逐步成熟，为供应链管理的实践奠定了坚实的现实基础础供应链管理思想的核心在于协作，特别是在信息共享方供应链管理思想的核心在于协作，特别是在信息共享方面的协作。各种基于信息技术和互联网技术的新技术面的协作。各种基于信息技术和互联网技术的
23、新技术的产生和逐渐成熟，为供应链管理的实践提供了可能。的产生和逐渐成熟，为供应链管理的实践提供了可能。比如作为信息交换基础的电子数据交换（比如作为信息交换基础的电子数据交换（EDIEDI）技术，）技术，以及各种企业资源计划（以及各种企业资源计划（ERPERP）和供应链管理）和供应链管理（SCMSCM）软件的成熟运用，协同计划、预测和补货）软件的成熟运用，协同计划、预测和补货（CPFRCPFR）和供应链运作参考模型（）和供应链运作参考模型（SCORSCOR）的应用等。）的应用等。如果没有这些技术的支撑，供应链管理也不可能得到如果没有这些技术的支撑，供应链管理也不可能得到如此迅速的发展。它们为供应
24、链管理的产生提供了实如此迅速的发展。它们为供应链管理的产生提供了实现动力。现动力。第一章供应链管理导论第三节供应链管理的现状与发展趋势一、供应链管理现状由于采购、生产、运输、仓储和信息系统等领域的巨大变革，导致了新产品设计、生产和分销，以及制造商、供应商和消费者之间关系的变化。企业摒弃了仅仅关注竞争而忽视消费者的传统做法，转而致力于与供应商和消费者建立长期互惠互利合作关系，分享信息，共同更好地满足消费者需求。第一章供应链管理导论第三节供应链管理的现状与发展趋势在此背景之下，一些优秀的制造企业、商业企业和在此背景之下，一些优秀的制造企业、商业企业和软件公司成为供应链管理推进的先行者。例如，软件公
25、司成为供应链管理推进的先行者。例如，在在l995l995年，年，Wal-MartWal-Mart，Wamer-LambertWamer-Lambert，SAPSAP，Manu-gisticsManu-gistics和和BenchmarkingPartnersBenchmarkingPartners等等55家公司联家公司联合成立了零售供应和需求链工作组合成立了零售供应和需求链工作组(RetailSupply(RetailSupplyandDemandWorkingGroup)andDemandWorkingGroup)，进行协同计划、预，进行协同计划、预测和连续补货（测和连续补货（CPFRCPF
26、R）的研究和探索，其目的是）的研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。百分比，发挥出供应链的全部效率。第一章供应链管理导论第三节供应链管理的现状与发展趋势在 在1997 1997 年 年PRTM PRTM（PittiglioRabinTodd&Mcgrath PittiglioRabinTodd&Mcgrath）公司）
27、公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查表明，通过实施 进行的一项关于集成化供应链管理的调查表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：n n 总供应链管理成本（占收入的百分比）降低 总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%10%以上。以上。n n 中型企业的准时交货率提高 中型企业的准时交货率提高15%15%。n n 订单满足提前期缩短 订单满足提前期缩短25%35%25%35%。n n 中型企业的增值生产率提高 中型企业的增值生产率提高10%10%以上。以上。n n 绩优企业资产运营业绩提高 绩优企业资产运营业绩提高15%20%15
28、%20%。n n 中型企业的库存降低 中型企业的库存降低3%3%，.绩优企业的库存降低 绩优企业的库存降低15%15%。n n 绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少 绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少4065 4065 天 天的优势。的优势。第一章供应链管理导论第三节供应链管理的现状与发展趋势n n理论学术界也对供应链管理开展了大量的研究和理论学术界也对供应链管理开展了大量的研究和探讨。按照马世士华等学者的总结，研究的领域探讨。按照马世士华等学者的总结，研究的领域集中在以下几个方面。一是关于供应链的定义。集中在以下几个方面。一是关于供应链的定义。二是供应链管理的策略性研究，包括准
29、时采购二是供应链管理的策略性研究，包括准时采购（just-in-timejust-in-time）、快速响应）、快速响应(quickresponse)(quickresponse)、有效、有效用户响应用户响应(effectivecustomerresponse)(effectivecustomerresponse)、ITIT在供应在供应链管理中的应用、延迟技术链管理中的应用、延迟技术(postponement(postponementtechnology)technology)等。三是供应链的建模技术，包括信等。三是供应链的建模技术，包括信息系统模型、经济运行系统模型和功能结构模型息系统模型、
30、经济运行系统模型和功能结构模型等。四是供应链企业间的合作关系研究。五是供等。四是供应链企业间的合作关系研究。五是供应链绩效评价。六是供应链的不确定性及其在供应链绩效评价。六是供应链的不确定性及其在供应链中的传递。应链中的传递。第一章供应链管理导论第三节供应链管理的现状与发展趋势二、供应链管理的发展趋势二、供应链管理的发展趋势随着信息技术的进一步发展，以及企业对供应链管随着信息技术的进一步发展，以及企业对供应链管理认识的深入，供应链管理的实践得到积极的开理认识的深入，供应链管理的实践得到积极的开展。由于涉及几乎所有参与企业的文化改变、信展。由于涉及几乎所有参与企业的文化改变、信息系统的投资和培训
31、、竞争战略的改变或重新确息系统的投资和培训、竞争战略的改变或重新确定，供应链管理是一项异常复杂的工作。供应链定，供应链管理是一项异常复杂的工作。供应链需要更加灵活地快速反应来适应竞争环境、产品、需要更加灵活地快速反应来适应竞争环境、产品、技术和客户等方面发生的变化。随着这些变化的技术和客户等方面发生的变化。随着这些变化的产生和对供应链管理的相互影响，供应链管理表产生和对供应链管理的相互影响，供应链管理表现出一些新的发展趋势。现出一些新的发展趋势。第一章供应链管理导论第三节供应链管理的现状与发展趋势11、供应链扩展、供应链扩展为谋求更大的发展，企业不断拓展市场，并优化供为谋求更大的发展，企业不断
32、拓展市场，并优化供应链以快速响应变化的需求，增强自身的竞争力。应链以快速响应变化的需求，增强自身的竞争力。为实现这些目标，企业希望通过供应链将它们的为实现这些目标，企业希望通过供应链将它们的控制力扩展到第二级甚至第三级的供应商和客户。控制力扩展到第二级甚至第三级的供应商和客户。供应链扩展有两种主要的模式：一是供应链宽度的供应链扩展有两种主要的模式：一是供应链宽度的扩展，包括寻求更多的供应资源，更多的制造基扩展，包括寻求更多的供应资源，更多的制造基地和更宽的销售渠道；二是供应链的深度扩展，地和更宽的销售渠道；二是供应链的深度扩展，管理幅度涵盖二级和三级的供应商和客户。管理幅度涵盖二级和三级的供应
33、商和客户。第一章供应链管理导论第三节供应链管理的现状与发展趋势n n供应链宽度扩展的典型代表是一些领先企业着手供应链宽度扩展的典型代表是一些领先企业着手创建全球供应链。企业供应链向全球扩张不仅蕴创建全球供应链。企业供应链向全球扩张不仅蕴含着巨大的利润，也暗藏着成本和风险。许多公含着巨大的利润，也暗藏着成本和风险。许多公司将全球市场扩张和使用全球供应商作为增加利司将全球市场扩张和使用全球供应商作为增加利润和竞争力的主要手段，比如零售业巨头沃尔玛润和竞争力的主要手段，比如零售业巨头沃尔玛的利润大部分来自全球供应链。较高的风险和成的利润大部分来自全球供应链。较高的风险和成本体现在高昂的保险费、巨额运
34、费、严格的政府本体现在高昂的保险费、巨额运费、严格的政府监管和政治风险。全球供应商的财务风险也是重监管和政治风险。全球供应商的财务风险也是重要的隐藏风险，实施全球供应链战略的企业必须要的隐藏风险，实施全球供应链战略的企业必须熟悉供应商的财务状况和成本结构。最后，全球熟悉供应商的财务状况和成本结构。最后，全球供应链扩展需要有良好服务能力的供应链服务提供应链扩展需要有良好服务能力的供应链服务提供商或物流服务提供商的支持。供商或物流服务提供商的支持。第一章供应链管理导论第三节供应链管理的现状与发展趋势n n 供应链深度扩展主要表现之一就是借助新兴信息技术的供应链成员之间的信息共享和流程整合。这些流程
35、整合包括联合市场需求预测、合作产品设计、联合生产计划、联合库存计划、供应链全面质量管理等。第一章供应链管理导论第三节供应链管理的现状与发展趋势2 2、绿色供应链、绿色供应链重视供应链各环节的环境问题，实施绿色供应链是供应链管 重视供应链各环节的环境问题，实施绿色供应链是供应链管理的又一个趋势。供应链各环节的安排，会对本地区或国 理的又一个趋势。供应链各环节的安排，会对本地区或国家的环境产生相应的影响。如果一个国家或地区忽视当地 家的环境产生相应的影响。如果一个国家或地区忽视当地供应链环节的环境问题，将会损害供应链的其他环节，对 供应链环节的环境问题，将会损害供应链的其他环节，对其他环节的地区或
36、国家的环境造成损害，最终将对整个供 其他环节的地区或国家的环境造成损害，最终将对整个供应链造成伤害。供应链及其管理方式将成为环境的一部分。应链造成伤害。供应链及其管理方式将成为环境的一部分。一些领先企业开始重视绿色供应链的建设，如星巴克给国 一些领先企业开始重视绿色供应链的建设，如星巴克给国外的咖啡供应商提供指导，要求供应商提供的咖啡原料等 外的咖啡供应商提供指导，要求供应商提供的咖啡原料等符合环境、经济和质量标准，并给予满足这些要求的供应 符合环境、经济和质量标准，并给予满足这些要求的供应商优厚的报酬。商优厚的报酬。消费者开始关注所购买产品的整个供应链流程的环境问题，消费者开始关注所购买产品
37、的整个供应链流程的环境问题，包括产品的原料产地、生产地和分销过程的环境影响。开 包括产品的原料产地、生产地和分销过程的环境影响。开发绿色供应链战略包括收集和分析环境法规，针对供应链 发绿色供应链战略包括收集和分析环境法规，针对供应链公司所在地的消费者调查，与采购、工程、质量控制等部 公司所在地的消费者调查，与采购、工程、质量控制等部门讨论相关环境问题；研究绿色供应链政策；与消费者和 门讨论相关环境问题；研究绿色供应链政策；与消费者和供应商保持沟通等管理措施。供应商保持沟通等管理措施。第一章供应链管理导论第三节供应链管理的现状与发展趋势考虑包括回收和修复措施等整个产品生命周期的环境问题，是绿色供
38、应链的一个重要组成部分。例如，柯达公司已经回收大约85%的一次使用相机，施乐公司通过回收和再利用旧复印机和零部件每年节省数百万美元，福特公司正在研究设计生产可以完全回收的经济型汽车。第一章供应链管理导论第三节供应链管理的现状与发展趋势33、供应链快速反应、供应链快速反应供应链之间竞争加剧，企业必须利用更准确的信息供应链之间竞争加剧，企业必须利用更准确的信息和沟通技术对消费者的需求做出反应，并维持较和沟通技术对消费者的需求做出反应，并维持较低的库存。企业的计划以及从销售和终端客户所低的库存。企业的计划以及从销售和终端客户所收集的数据，都将影响预测以及与供应链中的制收集的数据，都将影响预测以及与供
39、应链中的制造商和供应商的沟通。这需要供应链成员之间的造商和供应商的沟通。这需要供应链成员之间的合作，使用精确的预测工具和可视化的数据信息。合作，使用精确的预测工具和可视化的数据信息。2020世纪世纪9090年代以来，许多企业热衷于投资企业资源年代以来，许多企业热衷于投资企业资源计划系统（计划系统（ERPERP），现在，这些企业不得不集成），现在，这些企业不得不集成以前的系统以获得更快速的信息获取和分配，导以前的系统以获得更快速的信息获取和分配，导致供应链整体的信息可视化和快速反应。致供应链整体的信息可视化和快速反应。第一章供应链管理导论第三节供应链管理的现状与发展趋势n n 快速反应可以使供应
40、商增加市场份额、降低库存、降低管理费用，更好地做好计划。快速反应还可以提高销售商的服务质量、减少降价损失、降低流通费用、加快库存周转和降低管理费用。第一章供应链管理导论第三节供应链管理的现状与发展趋势4 4、降低供应链成本、降低供应链成本降低成本是供应链管理最重要的目标之一。采购成本、运输 降低成本是供应链管理最重要的目标之一。采购成本、运输成本、库存成本、制造成本以及供应链物流的其他成本都 成本、库存成本、制造成本以及供应链物流的其他成本都是相互联系的。为了实现有效的供应链管理，必须将供应 是相互联系的。为了实现有效的供应链管理，必须将供应链各成员企业作为一个有机整体来考虑，并使实体供应物
41、链各成员企业作为一个有机整体来考虑，并使实体供应物流、制造物流和分销物流之间达到高度的均衡。因此，总 流、制造物流和分销物流之间达到高度的均衡。因此，总体成本最小化目标并不是指运输费用或库存成本或其他单 体成本最小化目标并不是指运输费用或库存成本或其他单个供应链环节的运作与管理成本最小化，而是整个供应链 个供应链环节的运作与管理成本最小化，而是整个供应链运作与管理的所有成本总和的最小化。运作与管理的所有成本总和的最小化。降低供应链成本的环节和主要手段包括降低采购成本、供应 降低供应链成本的环节和主要手段包括降低采购成本、供应链管理功能外包和管理供应链库存等。减少采购成本将增 链管理功能外包和管
42、理供应链库存等。减少采购成本将增加利润，对边际利润较低的企业来说更是如此。但是，简 加利润，对边际利润较低的企业来说更是如此。但是，简单地降低采购成本会带来其他负面影响，比如影响长期的 单地降低采购成本会带来其他负面影响，比如影响长期的供应链伙伴关系。将不具有竞争优势的供应链管理环节外 供应链伙伴关系。将不具有竞争优势的供应链管理环节外包给有竞争力的合作伙伴，同样是获取成本竞争优势的手 包给有竞争力的合作伙伴，同样是获取成本竞争优势的手段之一。最后，减少供应链库存是降低成本和改善供应链 段之一。最后，减少供应链库存是降低成本和改善供应链绩效的最好途径。绩效的最好途径。第一章供应链管理导论第四节
43、供应链管理的对象与内容n n 供应链管理思想的核心在于通过协作，实现跨越企业边界的物流、资金流、信息流和商流的集成，最终达到总体成本的降低和客户满意度的提高。在供应链管理的框架下，包含了以下方面的管理对象和内容。第一章供应链管理导论第四节供应链管理的对象与内容供应链管理要素 供应链管理要素 重要内容 重要内容 章 章 节 节资源获取 资源获取 供应资源战略、合作伙伴的管理与开发 供应资源战略、合作伙伴的管理与开发 第 第3 3、4 4 章 章运营管理 运营管理 联合资源计划、库存管理、联合资源计划、库存管理、JIT JIT、QS QS 和 和TQM TQM第 第5 5、6 6、7 7、章、章配
44、送管理 配送管理 配送系统，布局优化、客户关系管理 配送系统，布局优化、客户关系管理 第 第8 8、9 9 章 章整合实施 整合实施 资金流协作、协同物流、服务供应链、资金流协作、协同物流、服务供应链、绩效评价、流程整合 绩效评价、流程整合第 第10 10、11 11、12 12、13 13、14 14 章 章 表1-1 供应链管理的对象与内容第一章供应链管理导论第四节供应链管理的对象与内容一、资源获取一、资源获取供应链的源头在于资源的获取。传统的采购管理强供应链的源头在于资源的获取。传统的采购管理强调供需双方的竞争关系，双方关注的焦点都是采调供需双方的竞争关系，双方关注的焦点都是采购价格，行
45、为方式则更多关注运用各种竞标方式购价格，行为方式则更多关注运用各种竞标方式降低价格，更多使用短期合同，而忽略供应商综降低价格，更多使用短期合同，而忽略供应商综合能力、长期合作和协同运作对购买方保持长期合能力、长期合作和协同运作对购买方保持长期竞争力的贡献。采购环节通常决定了总成本的大竞争力的贡献。采购环节通常决定了总成本的大部分，从而影响最终消费者所必须支付的价格，部分，从而影响最终消费者所必须支付的价格，对供应链在成本控制方面的竞争起着决定性的作对供应链在成本控制方面的竞争起着决定性的作用，另外对质量和交付时间等也都有重要影响。用，另外对质量和交付时间等也都有重要影响。因此，资源获取是供应链
46、管理中极其重要的管理因此，资源获取是供应链管理中极其重要的管理要素。要素。第一章供应链管理导论第四节供应链管理的对象与内容二、供应链运营二、供应链运营供应链绩效的实现，最终依靠供应链的良好运营。供应链绩效的实现，最终依靠供应链的良好运营。包括供应链联合资源计划，供应链信息管理，供包括供应链联合资源计划，供应链信息管理，供应链库存管理和有关准时制、快速反应和全面质应链库存管理和有关准时制、快速反应和全面质量管理等方面。量管理等方面。三、供应链配送管理三、供应链配送管理这是供应链管理的重要部分。当产品完成生产过程这是供应链管理的重要部分。当产品完成生产过程后，需要通过各种运输方式最后达到客户的手里
47、。后，需要通过各种运输方式最后达到客户的手里。按照规定的时间、质量和数量将产品运送到客户，按照规定的时间、质量和数量将产品运送到客户，需要公司与客户主体之间良好的计划和协作。包需要公司与客户主体之间良好的计划和协作。包括配送系统设计，布局优化和客户关系管理等内括配送系统设计，布局优化和客户关系管理等内容。容。第一章供应链管理导论第四节供应链管理的对象与内容四、供应链整合要想使供应链管理取得良好的效果，还需要对供应链进行整合。包括了供应链中的资金协作、物流协作、绩效评价和流程整合等内容。案例：戴尔-供应链管理的典范戴尔公司（DELL）的供应链管理一直被视为全球的典范之一。从年成立以来，DELL
48、公司一直致力于为用户提高量身设计的产品及服务，并在全球高技术行业以及个人电脑制造业普遍不景气的大环境下，仍然占据全球个人电脑销售额第一的头牌位置。关于DELL 成功的原因，可以分为以下两大主要方面：一、一、DELL DELL 公司通过供应链管理平台整合外部资源。公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL DELL 公司的高层负 公司的高层负责将 责将DELL DELL 公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基 公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链，认为这个供应链管理平台使 于现代化的高效供应链，认为这个供应链管理平台使DELL DELL 公司在供
49、公司在供应商、客户之间构筑一个 应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台 虚拟整合的平台”，保证整个供应链的无缝，保证整个供应链的无缝集成。集成。DELL DELL 公司前期本希望通过实施 公司前期本希望通过实施ERP ERP 来达到这一目的。在投入 来达到这一目的。在投入了亿美元巨资，经历了年努力之后，发现 了亿美元巨资，经历了年努力之后，发现ERP ERP 项目并不能帮助 项目并不能帮助DELL DELL 公司实现外部资源整合的目标，于是毅然决定中止 公司实现外部资源整合的目标，于是毅然决定中止ERP ERP 项目，项目，转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过 转而投巨资建设了全
50、球著名的供应链管理平台。目前超过50 50 的客户 的客户订单是通过互联网发出的，在客户发出订单 订单是通过互联网发出的，在客户发出订单50 50 秒内，供应链管理平台 秒内，供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台，把收到的订 控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台，把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，通知他们 单信息迅速传递给各个配件供应商，通知他们DELL DELL 公司所需配件的 公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输，供应商则根据相关信息迅速组织运 数量、规格、型号、装配和运输，供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂，从而保证在最短的时间、