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1、案例引入案例引入 一个机修工把大量的机油洒在他修理的机车周围的地面上。车间主一个机修工把大量的机油洒在他修理的机车周围的地面上。车间主任叫机修工把洒掉的机油清扫干净任叫机修工把洒掉的机油清扫干净 ,机修工拒绝执行机修工拒绝执行 ,理由是工作理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文的原文 ,就找来一名后勤服务工来做清扫。但后勤服务工同样拒绝就找来一名后勤服务工来做清扫。但后勤服务工同样拒绝 ,他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任
2、威胁说要把他解雇要把他解雇 ,因为这种后勤服务工是分配到车间来做杂务的临时工。因为这种后勤服务工是分配到车间来做杂务的临时工。后勤服务工勉强同意后勤服务工勉强同意 ,但是干完之后立即向公司投诉。但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投诉后有关人员看了投诉后 ,审阅了三类人员的工作说明书审阅了三类人员的工作说明书 :机修工、机修工、后勤服务工和清洁工。后勤服务工和清洁工。机修工的工作说明书规定机修工的工作说明书规定 :机修工有责任保机修工有责任保持机车的清洁持机车的清洁 ,使之处于可操作状态使之处于可操作状态 ,但并未提及清扫地面。但并未提及清扫地面。后勤后勤服务工的工作说明书规定服务工的工作
3、说明书规定 :后勤服务工有责任以各种方式协助操作后勤服务工有责任以各种方式协助操作工工 ,如领取如领取 原材料和工具原材料和工具 ,随叫随到随叫随到 ,即时服务即时服务 ,但也没有明但也没有明确写明包括清扫工作。确写明包括清扫工作。清洁工的工作说明书清洁工的工作说明书中确实包含了各种形式的中确实包含了各种形式的清扫清扫 ,但是他的工作时间是从正常工人上班前和下班后开始。但是他的工作时间是从正常工人上班前和下班后开始。案例引入案例引入 这是一个典型的因工作职责不清引发的分歧，而工作职责这是一个典型的因工作职责不清引发的分歧，而工作职责的确定不是好说话的多干活，不好说话的少干活，或者是的确定不是好
4、说话的多干活，不好说话的少干活，或者是看到哪位就叫哪位干活。而是采取一系列科学的工作分析看到哪位就叫哪位干活。而是采取一系列科学的工作分析的手段和方法，并结合本单位的实际，进行分析研究得出的手段和方法，并结合本单位的实际，进行分析研究得出的。的。本章将对工作分析、职位管理进行比较系统的阐述，对工本章将对工作分析、职位管理进行比较系统的阐述，对工作分析的基本过程、手段、方法以及工作设计和岗位说明作分析的基本过程、手段、方法以及工作设计和岗位说明书的写法，工作评价的技术和方法等做一个全面的介绍。书的写法，工作评价的技术和方法等做一个全面的介绍。目录目录v什么是职位分析什么是职位分析v职位分析的方法
5、职位分析的方法v职位说明书的编写职位说明书的编写v职位评价职位评价为什么要做工作分析为什么要做工作分析？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑v为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人工作量很大，做也做不完？v为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？v为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？机？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑v为什么招聘的员工，会常常不符为什么招聘的员工，会常常不符合要求？合要求？v为什么不能完成客观的绩
6、效考核，为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？勤无奖懒无罚？v为什么公司付出了巨大的薪资总为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？福利太少？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑v为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？会？v为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？v为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么有的员工不知道自己该做些什么？v为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？是好是坏？
7、为什么会产生这些问题呢为什么会产生这些问题呢?为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们并不了解员工到底需要什么？我们需要发展！我们需要改变！我们需要发展！我们需要改变！因为：因为：我们应该做我们应该做职位分析职
8、位分析Job Analysis职位分析的概念职位分析的概念v职位职位/岗位分析岗位分析是通过对职位的研究，确定该职位的任务、是通过对职位的研究，确定该职位的任务、职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任职职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任职要求，即制定职位说明和职务规范的系统过程。要求，即制定职位说明和职务规范的系统过程。职位分析的概念职位分析的概念v职位分析就是全面收集某一职位的有关信息，对职位分析就是全面收集某一职位的有关信息，对该职位的工作从六个方面开展调查研究：该职位的工作从六个方面开展调查研究：工作内容工作内容（What）责任者责任者（Who）工作岗位工作岗位（
9、Where）工作时间工作时间（When）为什么要这样做，目的为什么要这样做，目的（Why）怎样操作怎样操作（How）职位分析的概念职位分析的概念工作分析的直接结果是职位说明书。工作分析的直接结果是职位说明书。与职位分析相关的概念与职位分析相关的概念 v工作要素工作要素(Job Elements)(Job Elements)：工作中不能再继续分解的最工作中不能再继续分解的最小活动单位小活动单位v任务任务(Task)(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作为了达成某种目的而进行的一系列工作要素要素v职责职责(Responsibility)(Responsibility)：为了在某个关键成果
10、领域取得成为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合果而完成的一系列任务的集合v权限权限(Authority)(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者必为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。如果有几名员工在几个不同的部门做同样的工作，不要贪图省事，只去收集一个部门的职位信息，而是应该分别从几个不同部门去收集相应的职位信息。职位分析的常用方法观察法车间主任威胁说要把他解雇,因为这种后勤服务工是分配到车间来做杂务的临时工。工作表演法：对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。收集-界定-研究-
11、评估-起草-建议-咨询可以使调查的样本量很大，适用于需对很多任职者进行调查的情况。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。决策或设定目标Decision职位分析的常用方法问卷法职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。决策或设定目标Decision为什么有人工作量很大，做也做不完？调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。应当在何时进行职位分析？职位分析的常用方法（2/5）问卷法能够从许多员工那里迅速得到进行职位分析所需的资料，与职位分析相关的概念与职位分析相关的概念v任职资格任职资格(Qualification)(Qualification)：是指为了保证工作目
12、标的是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。（专业、工作经验、工作技能、能力（专业、工作经验、工作技能、能力/素质）素质）v业绩标准业绩标准(Performance Standard)(Performance Standard)：是指与职位的工是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。价的客观标准。与职位分析相关的概念与职位分析相关的概念v职位职位(Position)(Position)：是指承担一系列工作职责的某一是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应
13、的组织位置，它是组织的基本构成任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。单位，职位与任职者是一一对应的。v职务职务(Job)(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。内容的若干职位的总和。v职级（职级（Class)Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。职位的总和，它常常与管理层级相联系。v职位簇职位簇(Family)(Family)：根据工作内容、任
14、职资格或者对根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。职位分析的目的职位分析的目的职位分析的系统模型职位分析的系统模型外外 部部 专专 家家员员 工工员工上级员工上级访谈法访谈法观察法观察法问卷调查法问卷调查法工作日志法工作日志法职位名称词典法职位名称词典法职位目的职位目的职职 责责任任 务务业绩标准业绩标准必要知识必要知识所需技术所需技术必要经验必要经验职位背景职位背景使用设备使用设备职职 责责任任 务务绩效要点绩效要点知识经验知识经验技能技术技能
15、技术身体条件身体条件招募甄选招募甄选培训开发培训开发绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理员工关系员工关系收集资料的方法收集资料的方法资料的来源资料的来源职位资料职位资料职位描述职位描述（）（）职位规范职位规范（）（）人力资源管理职能人力资源管理职能搜集制作影响应当在何时进行职位分析？应当在何时进行职位分析？过去未进行过系统的职位分析工作，管理基础薄弱过去未进行过系统的职位分析工作，管理基础薄弱战略和组织结构调整，工作重新分配战略和组织结构调整，工作重新分配新的组织或部门成立新的组织或部门成立组织发展变化产生新的工作内容组织发展变化产生新的工作内容制度发生重要变革，比如绩效管理和薪酬制度制度发生重要
16、变革，比如绩效管理和薪酬制度由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生了重大变化了重大变化职位分析指南职位分析指南v确保职位分析是人力资源专家，员工及其上级主管人员共同努力的结果。v如果有几名员工在几个不同的部门做同样的工作，不要贪图省事，只去收集一个部门的职位信息，而是应该分别从几个不同部门去收集相应的职位信息。v确保员工很清楚你提出的问题以及职位分析的程序。v尽可能运用多种不同的工具来进行职位分析。目录目录v什么是职位分析什么是职位分析v职位分析的方法职位分析的方法v职位说明书的编写职位说明书的编写v职位评价职位评价职位分析的常用方法职位分
17、析的常用方法访谈法访谈法v访谈法是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。v当大量的员工从事相似或相同工作时，可以采取小组访谈的形似，这种方法可以以一种快速且成本较低的方式来收集信息。作为一条规则，这些员工的直接主管人员要参加这种小组访谈。v访谈法包括完全非结构化的访谈和高度结构化的访谈。无论采取哪一种访谈方式，都必须确定访谈者充分了解接受访谈的原因，以免员工误解为“效率评价”。v访谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职位分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且
18、避免使谈话对象对记录产生顾忌。面谈法的典型问题面谈法的典型问题v 你的主要工作职责有哪些？你的主要工作职责有哪些？v 在每一项职责中需要从事哪些具体工作？在每一项职责中需要从事哪些具体工作？v 每一项工作任务是怎样做的？工作的对象和流程是怎样的？每一项工作任务是怎样做的？工作的对象和流程是怎样的？v 完成每一项主要工作任务大约需要多少时间？完成每一项主要工作任务大约需要多少时间？v 完成每一项工作的主要难点或障碍是什么？完成每一项工作的主要难点或障碍是什么？v 在工作中是否需要遵循某些组织规章、在工作中是否需要遵循某些组织规章、或操作规程等等？或操作规程等等？v 履行每一项职责或工作任务应该达
19、到的基本绩效标准是什么？履行每一项职责或工作任务应该达到的基本绩效标准是什么？v 你个人认为目前的工作量是否适中？过大？还是过小？你个人认为目前的工作量是否适中？过大？还是过小？v 完成这些工作需要怎样的学历、经验、技能等？完成这些工作需要怎样的学历、经验、技能等？v 完成工作时的环境和条件如何？完成工作时的环境和条件如何？v 完成这些工作有哪些生理以及精神上的要求？完成这些工作有哪些生理以及精神上的要求？v 你认为你们部门内部的职位设置和分工情况是否合理？你认为你们部门内部的职位设置和分工情况是否合理？v 访谈法优缺点访谈法优缺点优点：优点：能够简单而迅速地收集职位分析资料，能够简单而迅速地
20、收集职位分析资料，适用面广。适用面广。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。确。能够发现特殊问题；能够发现特殊问题；便于解释职位分析的必要性与功能；便于解释职位分析的必要性与功能；提供员工发泄不满的机会。提供员工发泄不满的机会。缺点：缺点：职位分析经常是调整薪酬的序幕，因此职位分析经常是调整薪酬的序幕，因此员工容易把职位分析看作是变相的绩效员工容易把职位分析看作是变相的绩效考核而夸大其承担的责任和工作的难度，考核而夸大其承担的责任和工作的难度，这就容易引起职位分析资料的失真和扭这就容易引起职位分析资料的失真和扭曲。曲。访谈过程中应该注意的若干细节问题访谈过程中
21、应该注意的若干细节问题v 要要找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。v 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。让对方有充足的时间从容地回答。（一定要有开放性问题后问。让对方有充足的时间从容地回答。（一定要有开放性的问题，比如：在我们提的问题中还有哪些遗漏的内容吗？）的问题，比如：在我们提的问题中还有哪些遗漏的内容吗？）v 尽快与访谈对象建立融洽的感情，说明访谈的目的以及选择尽快与访谈对象建立融洽的感情，说明访谈的目的以及选择对方进行面谈的原因，目的是不要让对方有正在进行
22、业绩考核的对方进行面谈的原因，目的是不要让对方有正在进行业绩考核的感觉。感觉。v 如果对方的工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任如果对方的工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，这样就可以避免忽略那些一一列出，然后根据重要性排出次序，这样就可以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。虽不常见但却是很重要的问题。v在面谈过程中，职位分析人员应该只是被动地接受信息。如果在面谈过程中，职位分析人员应该只是被动地接受信息。如果在工作内容的难度和任职资格方面与员工有不同的看法，不要与在工作内容的难度和任职资格方面与员工有不同的看法，不要与员工争论，以防止破坏双方
23、合作的气氛。员工争论，以防止破坏双方合作的气氛。访谈过程中应注意的若干细节问题访谈过程中应注意的若干细节问题v如果员工对主管人员进行抱怨，职位分析人员也不要介入，如果员工对主管人员进行抱怨，职位分析人员也不要介入，不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则会使员工夸大不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则会使员工夸大自己的职责，对收集信息工作产生误导。自己的职责，对收集信息工作产生误导。v 职位分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评职位分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评和建议，批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情和建议，批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情绪。绪
24、。v 克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别与几个员工面谈的方法来解决。与几个员工面谈的方法来解决。v 访访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。仔细阅读一遍，以便做修改和补充。职位分析的常用方法职位分析的常用方法问卷法问卷法v问卷法是指岗位分析人员拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，并由问卷法是指岗位分析人员拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，并由员工进行填写反馈有关岗位信息的方法。问卷法便于统计和分析。员工进行填写反馈有关岗位信息的方法。问卷法便于统计
25、和分析。v问卷法适用于脑力工作者、管理工作者岗位等。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者岗位等。v问卷的设计非常重要，需要全面设计，以确保获得充足的信息。问卷的设计非常重要，需要全面设计，以确保获得充足的信息。职位分析的常用方法（职位分析的常用方法（2/5）问卷法问卷法职位分析的常用方法职位分析的常用方法问卷法问卷法优点优点 能够从许多员工那里迅速得到进行职位分析所需的资料，能够从许多员工那里迅速得到进行职位分析所需的资料，节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低、速度快。节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低、速度快。调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。调查表可以在工作之余填写，不会
26、影响工作时间。可以使调查的样本量很大，适用于需对很多任职者进行调可以使调查的样本量很大，适用于需对很多任职者进行调查的情况。查的情况。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。设计费用比较高。填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。查的质量。职位分析的常用方法职位分析的常用方法问卷法问卷法职位分析的
27、常用方法职位分析的常用方法工作日志法工作日志法v工作日志法是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。工作日志法是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。v需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以1010分钟、分钟、1515分钟分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。填写
28、内容的真实性和有效性。v工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。同工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。同时，由于该方法非常耗时费力，因此通常只适用于时，由于该方法非常耗时费力，因此通常只适用于企业建立初企业建立初期、内部缺乏完善的岗位工作流程时使用。期、内部缺乏完善的岗位工作流程时使用。优缺点分析优缺点分析优点优点 所获得的信息的所获得的信息的可靠性很高，适可靠性很高，适用与获取有关工用与获取有关工作职责、工作内作职责、工作内容、工作关系、容、工作关系、劳动强度等方面劳动强度等方面的信息，所需费的信息，所需费用也较低。用也较低。工作日志法工作日志法缺点缺点使用范围较
29、小，使用范围较小，不适用于工作循不适用于工作循环周期较长、工环周期较长、工作状态不稳定的作状态不稳定的职位，且信息整职位，且信息整理量大，归纳工理量大，归纳工作繁琐。作繁琐。职位分析的常用方法职位分析的常用方法工作日志法工作日志法职位分析的常用方法职位分析的常用方法观察法观察法 观察法是指岗位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获观察法是指岗位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出岗位取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出岗位分析成果的方法。分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操
30、作员、观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等岗位，不适用于包含非常多的脑力活动的工作。文秘等岗位，不适用于包含非常多的脑力活动的工作。观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。v 直接观察法：直接观察法：岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的岗位，该岗位的工作基本上是以一天为接观察适用于工作周期很短的岗位，该岗位的工作基本上是以一天为一个周期，岗位分析人员可以一整天跟随进行直接工作观察。一个周期，岗位分析人员可以一整天跟随进行直
31、接工作观察。v 阶段观察法：阶段观察法：有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。v 工作表演法：工作表演法：对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。让该岗位人员表演突发性事件的处理过程，进行观察和记录。让该岗位人员表演突发性事件的处理过程，进行观察和记录。目录目录v什么是职位分析什么是职位分析v职位分析的方法职位分析的方法v职位说明书的编写职位说明书的编写v职位评价职位评价职位说明书的总体目的职位说明书的总体
32、目的职位说明书职位说明书q统一规范的书面职统一规范的书面职位介绍位介绍q描述的是职位本身描述的是职位本身的功能，作用及履的功能，作用及履行的职责行的职责q全面而简洁，关注全面而简洁，关注关键职责关键职责q关注现在任职者的关注现在任职者的工作内容和状态工作内容和状态q详细的任务、程序详细的任务、程序或活动的清单或活动的清单q填写个人的业绩和填写个人的业绩和能力能力是什么是什么不是什么不是什么X职位职责撰写原则职位职责撰写原则原则一：原则一：对岗不对人对岗不对人描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责，而不是关注任职者，描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责，而不是关注任职者，“对岗不对人对岗不
33、对人”，并非填写个人的业绩和能力并非填写个人的业绩和能力;应该看职位的要求是什么应该看职位的要求是什么,不仅仅是对现有工作内容的描述；不仅仅是对现有工作内容的描述；描述该职位的日常工作状况，而非个别特例描述该职位的日常工作状况，而非个别特例;一岗多人的，撰写主要共同的职责。一岗多人的，撰写主要共同的职责。原则二：职责，而非原则二：职责，而非“任务任务”或或“动作动作”全面而简洁，关注关键职责，并非详细的任务、程序或活动的清单全面而简洁，关注关键职责，并非详细的任务、程序或活动的清单原则三：应该做的，而非正在做的原则三：应该做的，而非正在做的着重职位那些着重职位那些“应该应该”承担的职责，而非承
34、担的职责，而非“目前正在目前正在”履行的职责履行的职责原则四：双向沟通原则四：双向沟通是主管和任职者共同的责任；是一个主管和任职者的双向的沟通过程是主管和任职者共同的责任；是一个主管和任职者的双向的沟通过程原则五：关键职责原则五：关键职责根据职位的关键职责来撰写职位说明书根据职位的关键职责来撰写职位说明书职位说明书内容构成职位说明书内容构成职位描述需包括的要素职位描述需包括的要素基本信息基本信息职位目的职位目的影响范围影响范围财务权限财务权限任职资格任职资格工作关系工作关系胜任能力胜任能力业绩业绩 成果责任成果责任明确职位基本情况：包括可明确该职位的总体信息明确职位设置目的：全面总结该职位存在
35、的意义及达到的目标明确职位产生的影响：包括定量及定性两方面明确职位财务上的使用权限包括预算制定、使用、审批等确定对内、对外联系，及部门内部的汇报关系：列举联系各方说明胜任该职位的资格要求：阐明教育程度、工作经验等硬性能力说明胜任该职位的能力要求：阐明各项所需能力素质要求描述职责性质及权限范围：列举该岗位的关键工作职责及期望成果等第一步：填写基本信息第一步：填写基本信息 基本信息：记录可辨明该岗位的总体情况基本信息：记录可辨明该岗位的总体情况v所属部门名称所属部门名称v管理号码管理号码v岗位名称岗位名称v职能：填写该岗位所处的岗位序列名称职能：填写该岗位所处的岗位序列名称v上司职位：直属上级岗位
36、名称上司职位：直属上级岗位名称v职员分类：职员分类：基本信息基本信息部门名称管理号码职位职能上司职位职员分类第二步：说明职位的设置目的第二步：说明职位的设置目的职责概述职责概述:说明设立该岗位的总体目标说明设立该岗位的总体目标用二至三句话说明该岗位设置的意义或简述该岗位的核心职责用二至三句话说明该岗位设置的意义或简述该岗位的核心职责格式：工作依据格式：工作依据+工作内容工作内容+工作成果工作成果“根据根据(限制条件限制条件)，做，做，以达到，以达到目的。目的。”要领要领:完成岗位职责描述后再填写岗位设置目的更容易些完成岗位职责描述后再填写岗位设置目的更容易些限制条件：法律法规、限制条件：法律法
37、规、战略、指示、技术、体系、程序、标准、战略、指示、技术、体系、程序、标准工作成果：市场、盈利、有效性、质量、产量、服务、期限、安全工作成果：市场、盈利、有效性、质量、产量、服务、期限、安全目的目的职位设置目的与职位职责描述词典职位设置目的与职位职责描述词典根据根据以实现以实现目的目的做做（角色）（角色）市场份额市场份额业绩业绩 利润利润 效率效率 生产率生产率质量质量 服务支持服务支持期限期限安全安全持续性持续性战略战略法律法律原则原则 策略策略 方针方针 价值观价值观方法方法 技术技术 体系体系作法作法 习惯习惯 程序程序条件条件模式模式 规定规定 常规常规 指示指示 规则规则 准则准则思
38、考者思考者决策者决策者执行者执行者了解了解/知晓知晓协助协助/协办协办参与参与协调协调推动推动/促进促进改善改善提供提供/提交提交修改修改/维护维护操作操作执行执行/履行履行/处理处理分配分配控制控制/监督监督/检查检查主要负责主要负责/主办主办主导主导/主持主持组织组织授权授权审批审批审核审核/审查审查指导指导/管理管理建立建立/制订制订发展发展/规划规划决策决策/审批审批评定评定推动者推动者收集收集-界定界定-研究研究-评估评估-起草起草-建议建议-咨询咨询汇集汇集-整理整理-分析分析-预测预测-撰写撰写-提议提议-解释解释第三步：明确职位的影响范围第三步：明确职位的影响范围影响范围影响范
39、围数字面数字面以外（销售目标、客户数量、部下人数等）（制度/流程/工作方式/组织结构的制定、更改，信息的掌握/评价及公开等）影响范围包括：影响范围包括：定量定量及及定性定性两部分两部分v数字面包括：数字面包括：明晰该职位负责的销售目标、所需维护的客户数量及管理的人明晰该职位负责的销售目标、所需维护的客户数量及管理的人员数量等信息。员数量等信息。v数字面以外包括：数字面以外包括：明确该职位在制度制定、流程完善、工作方式管理、组织结构明确该职位在制度制定、流程完善、工作方式管理、组织结构优化等方面的影响力度。优化等方面的影响力度。第四步：明确财务权限第四步：明确财务权限财务权限财务权限财务权限包括
40、：财务权限包括：v该职位负责制定的预算额度该职位负责制定的预算额度v该职位负责审批的财务额度该职位负责审批的财务额度v该职位负责支配的资产额度该职位负责支配的资产额度第五步：理顺工作关系第五步：理顺工作关系工作关系工作关系内部外部外部v工作关系：工作关系：指出该职位工作中与研究所内部、外部指出该职位工作中与研究所内部、外部的联系对象的联系对象v内部关系包括：内部关系包括：与其他部门、职位的关系与其他部门、职位的关系v外部关系包括：外部关系包括：外部政府部门、商业组织、社会团体等方面的联系外部政府部门、商业组织、社会团体等方面的联系 现有职位说明现有职位说明第六步：描述职位的任职资格第六步：描述
41、职位的任职资格v任职资格任职资格:具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括：具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括：教育程度教育程度/专业专业相关工作经验与年限相关工作经验与年限专业知识专业知识业务理解业务理解外语水平外语水平v要领要领:工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解任职资格任职资格教育程度/专业工作经验专业知识业务理解外语水平-请选择英语不要日语不要任职资格举例任职资格举例责任大小：full-全权负责；车间主任叫机修工把洒掉的机油清扫
42、干净,机修工拒绝执行,理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。第六步：描述职位的任职资格为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？一个机修工把大量的机油洒在他修理的机车周围的地面上。“根据(限制条件)，做，以达到目的。（一定要有开放性的问题，比如：在我们提的问题中还有哪些遗漏的内容吗？）克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别与几个员工面谈的方法来解决。无论采取哪一种访谈方式，都必须确定访谈者充分了解接受访谈的原因，以免员工误解为“效率评价”。职位分析的常用方法观察法本章将对工作分析、职位管理进行比较系统的阐述，对工作分析的基本过程、手段、方法以及工作设计和岗位说明书的写法，
43、工作评价的技术和方法等做一个全面的介绍。工作内容（What）（专业、工作经验、工作技能、能力/素质）应当在何时进行职位分析？工作表演法：对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。战略和组织结构调整，工作重新分配决策或设定目标Decision职位分析就是全面收集某一职位的有关信息，对该职位的工作从六个方面开展调查研究：第七步：描述主要工作职责第七步：描述主要工作职责v主要职责主要职责:详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围依据重要性，列举依据重要性，列举五五至至七七项关键职责项关键职责，注意填写内容仅包括工作职责，而非具体工作任，注意填写内容仅
44、包括工作职责，而非具体工作任务的罗列务的罗列关键职责意指关键职责意指:设立该职位需履行的职责设立该职位需履行的职责要求高绩效要求高绩效,若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响该职责耗时显著该职责耗时显著责任大小：责任大小：full-full-全权负责；全权负责；part-part-承担部分职责；承担部分职责；support-support-辅助支持辅助支持v完成业绩及成果评价标准：完成业绩及成果评价标准：考核该职责完成情况的标准及相应的产出完成情况考核该职责完成情况的标准及相应的产出完成情况业绩业绩成果责任成果责任责任不是指对于行动（过
45、程）的责任，而是对于成果（产出）的责任。职责一：工作职责描述：大分类详细职责描述责任大小：完成业绩成果的评价标准fullPartsupport工作职责应包括三个关键的组成部分工作职责应包括三个关键的组成部分工作职责动词举例工作职责动词举例决策或设定目标决策或设定目标Decision批准批准指导指导授权授权建立建立制订制订规划规划决定决定准备；预备准备；预备发展发展达成达成增进增进评估评估建立建立赢得赢得评定评定吸引吸引限制限制确保确保维护维护评估；衡量评估；衡量监控监控 取得认同取得认同审核审核找出找出设定设定执行执行指明指明改善改善标准化标准化分析分析辨明辨明界定界定 建议；提议建议；提议促
46、使促使建议建议预测预测协调协调解释解释支援支援检查；检验检查；检验执行；履行执行；履行对照对照提出提出分配分配处理处理收集；汇集收集；汇集 生产；制造生产；制造分发分发进行进行提供提供获得获得提交提交操作；执行操作；执行供应供应执行管理执行管理Management专业与支持专业与支持Support具体或基层工作具体或基层工作Execute工作职责动词搭配举例工作职责动词搭配举例职位的维护原则：职位的维护原则：职位描述必须及时更新职位描述必须及时更新职职位会经常变化以适应概述业务需求的变化位会经常变化以适应概述业务需求的变化建议每年或每两年更新一次建议每年或每两年更新一次各部门负责人对岗位职责及
47、描述的变化最为了解，因各部门负责人对岗位职责及描述的变化最为了解，因此各部门负责人的积极参与尤为重要。此各部门负责人的积极参与尤为重要。人事部门应积极主导并协调完成对岗位说明书的更新人事部门应积极主导并协调完成对岗位说明书的更新工作工作需决定需决定由何人负责由何人负责职位内容优化问题及职位内容优化问题及协调各协调各部门负责人部门负责人?职职位描述于何处归档位描述于何处归档?职位说明书更新的工作流程及相关制度规定职位说明书更新的工作流程及相关制度规定职位说明书范例职位说明书范例v总经理总经理 职务说明书职务说明书v人力资源部经理人力资源部经理 职务说明书职务说明书v质量检查员质量检查员 职务说明书职务说明书 谢谢观看谢谢观看