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1、学习内容 1.0 介绍定义 1.1 DMAIC 流程改进方法介绍 1.2 商业机会验证1.0 介绍定义1.0 定义机会2.0 衡量表现3.0 分析机会4.0 改善表现5.0控制装置表现目的主要活动 潜在工具和方法 主要成果确定和/或验证改善机会，制定业务流程，定义客户关键要求，并使自己成为高效项目组。团队章程 行动计划 流程图 速赢机会 客户关键要求 已有准备的团队 验证/发现业务机会 验证/制定项目组章程 确定并绘制流程图 确定速赢和完善流程 将客户的意见（VOC）转变成客户关键要求（CCR）制定团队指导方针和基本规定 1.1介绍DMAIC DMAIC 概述 1.2验证业务机会 确认和/或识
2、别对业务战略关键并与业务战略一致的改善项目 1.3项目管理 介绍6 Sigma 项目管理“定义机会”概要 1.4改革管理 介绍改革管理 1.5记录和分析流程 识别和绘制团队工作流程的关键要素 绘制详细的、从上到下的和功能性的展开流程图 进行流程定性评审，识别和实施速赢的改善机会 1.6业务风险管理（BRM）介绍BRM“定义机会”概要 1.7定义客户要求 定义流程中的客户要求，制定验证和说明客户声音的计划 识别与团队流程相联系的客户关键要求 1.8建立高效团队 理解流程改善中高效团队的任务 学会并应用团队的评估工具来识别机会以改进团队的效率“定义机会”概要改善途径定义机会1.1 介绍DMAIC1
3、.2 验证业务机会1.3 项目管理1.4 改革管理1.5 记录和分析流程1.6 业务风险管理1.7 定义客户要求1.8 建立高效团队5.0控制装置 表现4.0 改善 表现2.0 衡量 表现3.0 分析 机会输入 战略优先 核心流程选择 改善期望值 改善项目组发起人、领导和成员输出 团队章程 业务案例 机会陈述 目标陈述 项目范围 项目计划 团队作用和责任 行动计划 流程图“速赢”机会 已有准备的团队 供应商、输入、流程、输出和客户（SIPOC）模式图 业务风险管理（BRM）项目关联者分析 沟通计划目的使团队能识别和或验证其改善项目，说明业务流程，定义客户要求，并准备使其成为高效团队。改善途径输
4、出 团队章程 业务案例 机会陈述 目标陈述 项目范围 项目计划 团队作用和责任 行动计划 流程图“速赢”机会 已有准备的团队 供应商、输入、流程、输出和客户（SIPOC）模式图 业务风险管理（BRM）项目关联者分析 沟通计划1.1 介绍DMAIC（流程改进方法）学习重点 了解6 Sigma 方法并推广使用 说明项目流程管理的基本要素 了解DMAIC 方法，以改变产品和流程 在DMAIC 流程中早些了解精益生产观念 流程负责人的作用对保持收益是关键的原因今天会怎么做？在所有事实和数据都没有的情况下进行业务决策 用非正式的团队承担具体的题目 在不去控制保持收益的情况下进行改善在竞争日趋激烈的业务领
5、域中的至关重要的问题 你是否始终满足客户的要求 或者你的表现中是否存在这些差距？你的改善努力是否不断获得回报 或者这些努力的财务效益是否已经实现，并且创新和竞争收益已经停止？在竞争日趋激烈的业务领域中的至关重要的问题 对于改善努力所取得的可衡量的底线成果，您对它们的出现速度是否满意 或者技术进步、竞争者和华尔街是否逼您在几个月内而不是几年内证明改善成果？您的组织机构是否真的准备投入持续的改善和收入增长 或者流程是否仍然与动态的市场要求不一致导致您的业务不成功？什么是6 Sigma？战略改革的载体 一种实现卓越表现的有组织的方法 转换性改革 全程：在整个机构中进行大规模根本性的改革 流程、文化和
6、客户以取得和保持潜在的结果 交易式改革 业务流程：以减少变化和缺陷，并大幅度提高业务效益为目标的工具和方法什么是6 Sigma？Sigma 是希腊字母，表示衡量的统计单位，用以定义总体的标准偏差。它衡量数据的可变性或分布。6 Sigma 也是一种衡量可变性的方法。该名称还用以表明有多少数据符合客户的要求。流程 Sigma 越高，流程输出、产品和服务以及符合客户要求的越多或缺陷越少。Sigma 对比 劣质的成本*从联信公司的经历得出30%25%20%15%10%5%69%93.3%99.4%99.98%99.9997%劣质成本(COPQ)作为销售成本的比率 2 3 4 5 6 不良品对成本的影响
7、Sigma等级 每1百万个机会中的不良数量劣质的成本2 308,537不适用3 66,807 销售额的25-40%4 6,210 销售额的15-25%5 233 销售额的5-15%6 3.4（世界一流水准）销售额的1%每提高一个sigma 级别将使净收入增长10%。市场输入 业务流程 供应商客户关键要求 流程输出缺陷流程输出中的变量产生了被客户看到的缺陷输出变量是由流程输入以及流程本身中的变量引起的减少变量6 Sigma 的焦点是为客户减少产生缺陷的变量 但他们的行李运输的Sigma 水平为3.4 每经手的一百万件行李中有29,000 件丢失 4 Sigma 意味着 99.5%的产品和服务无缺
8、陷，但同时也 意味着 航空公司(衡量年死亡率)Sigma 水平为7.2 每一百万乘客死亡人数 1 每天有7.5 分钟饮用不卫生的水 每个月有210 分钟没电 每年100,000 个错误药方 每周2,500 例不正确的外科手术 每小时20,000 份丢失的邮件定义目标，指导一致性，获得结果领导改革专职或外部顾问促进问题的解决培训并指导黑带和 6 Sigma绿带专职促进问题的解决培训并指导项目组1-4参与黑带项目组兼职项目20-25验证项目的财务影响专职（或专注于小规模的机构）实施指导制定业务推广计划支持黑带和项目发起人可以是项目发起人保持并发挥收益公司推广倡导者项目发起人主黑带流程负责人财务代表
9、执行长官/管理层绿带黑带了解目标在其工作领域应用概念全体职员黄带贡献者项目兼职 通常是全体职员6 Sigma 组织机构项目负责人实施解决方案黑带管理人绿带角色 在具体领域内兼职工作，以延伸黑带对6 Sigma 项目的管理 在日常工作中结合6 Sigma 方法 将来可能独立负责小型项目 黄带 长期目标全体职员 认知培训和持续改善的贡献者 适当兼职团队成员什么是6 Sigma 效益？效益是一个6 Sigma 项目给企业带来的、按年计算的税后财务影响结果。可以是改善客户价值、降低成本或增加收入带来的后果 以6 Sigma 奖励为目的的年度净效益评估将由6 个月的已证明（已实现）效益和6个月的计划效益
10、组成建立财务基线 绘制当前流程图 确定流程的每个步骤消耗的企业资源 人数 材料 加班 外部费用（合同等)快递费用 等等 快速将策略转变为结果：调整优先排序企业目标（CSF）战略改进领域（SAI）项目选择项目缺陷减少取决于变量，通过消除产生变量的根本原因减少缺陷.在流程输出中减少变量数和或.移动流程输出的表现平均值DMAIC:改善流程定义机会衡量表现分析机会改善表现控制表现“实际问题”的焦点直接与底线相关 在46 个月内取得结果 需要时使用包括精确的统计法在内的多种工具和方法 保持长期改善 在整个组织机构普及改善 担当改革的代表1.0 定义机会2.0 衡量表现3.0 分析机会4.0 改善表现5.
11、0控制表现目的主要活动 潜在工具和方法 主要成果确定和/或验证改善机会，制定业务流程，定义客户关键要求，并使自己成为高效项目组。团队章程 行动计划 流程图 速赢机会 客户关键要求 已有准备的团队 验证/发现业务机会 验证/制定项目组章程 确定并绘制流程图 确定速赢和完善流程 将客户的意见（VOC）转变成客户关键要求（CCR）制定团队指导方针和基本规定目的 主要活动 潜在工具和方法 主要成果1.0 定义 机会2.0 衡量表现3.0 分析机会4.0 改善表现5.0控制表现确定关键衡量，这种衡量对评价满足客户关键要求是否成功并提出有效的数据收集方法以衡量流程表现必不可少。了解6 Sigma 的计算要
12、素，建立团队正在分析的流程基线Sigma。输入、流程和输出指标 操作定义 数据收集形式和计划 基线表现 高输出的团队环境 确定输入、流程和输出指标 制定可操作的定义以及衡量计划 绘制数据图和分析数据 确定是否存在特殊原因 确定Sigma 的表现 收集其他基线表现数据目的主要活动 潜在工具和方法 主要成果2.0 衡量表现3.0 分析机会4.0 改善表现5.0控制表现对机会进行分层与分析，以确定具体问题并以通俗易懂的方式阐述问题。确定并验证根本原因，确保消除“真正”的根本原因以解决团队的焦点问题。数据分析 流程图 验证根本原因 问题陈述 对流程分层 对数据分层并确定具体问题 提出问题陈述 确定根本
13、原因 设计根本原因确认分析 验证根本原因 提高团队创造性并防止人云亦云的思维 假设检验 回归模型 ANOVAShainin 多变量图 客户 制造厂35455565产品类型订货平均天数123客户类型1.0 定义 机会目的主要活动 潜在工具和方法 主要成果1.0 定义 机会2.0 衡量表现3.0 分析 机会4.0 改善表现5.0控制表现确定、评价和选择正确的改善方案。制定改革管理方法来帮助组织机构适应由于实施方案而产生的变化。方案 流程图和文件 实施里程碑 改善影响和效益 项目说明板 改革流程图 提出方案建议 确定方案影响：效益 评价和选择方案 绘制流程图并拟定高层次计划 制作并演示项目说明板 与
14、所有项目关联者沟通方案试验设计分析/筛选响应面目的主要活动 潜在工具和方法 主要成果1.0 定义 机会2.0 衡量表现3.0 分析 机会4.0 改善表现5.0 控制表现了解计划和实施计划的重要性以及确定将要采取的方法，以确保取得预定的结果。了解如何普及学到的经验教训，确定重复应用和标准化机会/流程，以及拟定相关计划。流程控制系统 标准和步骤 培训 团队评价 改变实施计划 潜在问题分析 试点和方案结果 成功案例 经过培训的员工 重复应用的机会 标准化机会 计划的年度 效益 移交给流程 负责人 拟定和实施试点计划和方案 验证由于方案本身使得根本原因减少并取得Sigma 改善 确定是否需要补充方案以
15、达到目的 确定并提出重复应用和标准化机会 在日常工作流程中结合方案并加以管理 结合学到的经验教训 确定团队对剩下机会要采取的未来步骤和计划改善流程（DMAIC）定义业务改善机会衡量目前表现分析目前表现的根本原因 改善表现衡量市场要求探索设计其他方案进行详细的设计控制表现否是是否实施新设计现有流程是否能满足客户要求？这是否是新产品、流程服务或工厂?创新流程(DMEDI）确定是否要改进或重新设计6 Sigma 精益生产 什么是精益生产？精益生产是一种观念，它设法将生产产品或提供服务的运营资本减到最小。换句话说，流程中的增值时间应大大超过非增值时间。什么是6 Sigma 精益生产？6 Sigma 精
16、益生产是DMAIC 方法的应用，并与从精益生产原理中提取出来的概念一起实施。这两者结合在一起，就能够提供一个提高速度、管理库存/生产量并降低损耗的可持续的流程。分析 分析 控制 控制 改善 改善定义 绘制当前状态 客户 需量率 流程 供应商 储藏地点 产品流程 信息流程衡量指标 库存 总交付周期 总周期时间 周期效率分析 确定损耗 生产过剩 库存 等待 运动 运输 缺陷 加工 制造战略 按订单制造 按订单组装 按订单完成 按订单设计 确定定速者 确定事务改善 持续改善(Kaizen)绘制将来状态 需求 由关键人物决定流程 由关键人物决定拉动系统 计算库存量 安全储备 缓冲数量 控制 建立尺度以
17、保持将来状态 持续改善衡量 衡量 定义 定义钢停工时间准备时间返工排队交付周期批量大小，MSS产品钢停工时间准备时间返工排队6 Sigma 使精益生产成为可能精益生产使6 Sigma 成为必要批量大小，MSS改善的交付周期产品6 Sigma精益生产是一个流程，在下列方面使股东价值最大化并取得最快速度的改善：客户满意度 质量 流程速度 成本 资本 6 Sigma 精益生产的效益 客户信任和留住客户 缩短的客户交付周期需求 降低价格压力：较低的费用 降低投资资金 扩大产能精益生产工具清单 制造周期 流程中的关键工作 产量 绘制价值流图 流程制约识别 推式/拉式系统 流程控制中的工作 补给拉动 销售
18、和运作计划 安全库存战略 战略和战术的获得 持续改善（Kaizen）5S 车间布局控制工具 流程流程改善 防止缺陷 总体生产性维护 准备工作减少流程管理是什么？流程管理是我们用来长期保持6 Sigma 改善/创新项目成果的方法。流程负责人分配和参与流程负责人负责制协议流程控制和交付不间断的流程审核D M AD M EIDCI流程管理是我们保障6 Sigma 的改善成果或新取得的成果能够经久不衰的流程控制和审核途径。流程管理顶级流程风险中的总价值后盾$“进行流程管理的回报非常丰厚。”“流程管理的核心人物是流程负责人。”“如果你不准备进行持续的流程管理，那么你将不断地把钱花在大规模的流程改善项目上
19、面。”局部流程领导（流程所有权等级）12345 本人亲自负责 维持、验证和改善流程表现。这其中包括确立改善目标，维持和改善财务表现以及保持对改善目标的掌控。我完全接受并利用6 Sigma 作为实现我的目标的统一框架。本人维持、验证并改善流程表现，但 不亲自负责 流程以及财务表现。我的任务是考虑如何成功地实现目标。我有目标，但不必须掌控来实现它们。我完全接受并利用6 Sigma 作为实现这些目标的统一框架。本人制订，建议并跟踪流程和财务改善目标，并且与他人合作来实现这些目标。我不能通过掌控这些目标来实现它们。我完全接受并利用6 Sigma 作为实现这些目标的方法。本人 跟踪并报告流程和财务改善目
20、标。我绘制流程图。我通过制订高级 路线方针来确立目标。我相信对部分项目来说，6 Sigma是不错的解决方法。本人负责 定期更新 组织机构在流程和财务改善目标方面取得的进步，但不拥有结果，也不能影响结果。作为流程的坚定拥护人，我不定义目标、方法或实现目标的方式。流程负责人流程协助人流程设计人流程监督人流程拥护人局部流程负责人特征 个人负责在关键流程/项目中工作的大量人员 了解整个流程、与其它部门的交互作用和内部/外部的组织机构 了解业务的重点和战略目的是如何体现在流程的运作当中的局部流程负责人特征 能够对直接流程以外的人和决定产生影响关键角色需要实际行动，因为流程负责人亲自负责流程的表现并且控制
21、与流程相关的资源整体流程领导（流程所有权等级）12345 本人亲自负责建立并实现我的流程改善目标。我负责整体和局部流程负责人的人员结构，并且能够影响局部流程负责人。我能够掌控我的流程目标。我完全接受并利用6 Sigma 作为实现我的目标的统一框架。本人建立流程改善目标，并且通过影响业务单位来实现它们，但是我不亲自负责。我的任务是考虑如何成功地实现目标。我负责整体和局部流程负责人的人员结构，但不能影响局部流程负责人。我有分配给我的目标，但不必须掌控它们。我完全接受并利用6 Sigma 作为实现这些目标的统一框架。本人建立并跟踪流程改善目标，并且通过与业务单位合作来实现它们。我 制订并建议整体和局
22、部流程的结构。我有分配给我的目标，但不掌控它们。我完全接受并利用6 Sigma 作为实现这些目标的方法。本人 跟踪并报告流程改善目标。我绘制流程图。我通过制订高级路线方针 来确立目标。我相信对部分项目来说，6 Sigma 是不错的解决方法。本人负责 定期更新 组织机构在流程和财务改善目标方面取得的进步，但不拥有结果，也不能影响结果。作为流程的坚定拥护人，我 不定义目标、方法或实现目标的方式。流程负责人流程协助人流程设计人流程监督人流程拥护人整体流程负责人特征 个人负责在关键的局部流程/项目范围内实施/控制整体流程 从整体的角度了解整个流程、与其他部门的交互作用和内部/外部的组织机构 了解业务的
23、重点和战略目的是如何体现在企业层面的流程运作当中 整体流程负责人特征 已经明确定义了局部流程实施与控制的流程负责人的领导责任非常关键的角色整体流程负责人亲自负责贯穿企业流程的表现，而且对所有局部流程负责人负有领导责任1.2 商业机会验证（确认业务机会）学习重点 验证和或识别一个对业务战略是关键且与之一致的改善项目 熟悉评估目前与未来项目章程的SMART 标准提出业务机会“客户至上”概念的根本前提是，为提高客户满意度所做的大部分工作，将对业务产生有利的下游影响提出业务机会“终端用户“客户的意见“流程伙伴”业务的意见机会 新的或已改善的产品/服务 新产品/服务客户 满意的客户 忠诚度 介绍新客户业
24、务 竞争优势 增长 成本/效益 利润 市场份额 留住客户机会 提高整体状况 已改善的产品/服务客户 忠诚度 满意的客户 支持者业务 能力 成本 效率 效能范例 业务机会 减少贷款差错如何影响到客户和业务 有关价值创造的讨论点 增长 竞争优势 忠诚度这是最大的价值创造 降低成本机会 减少贷款差错客户影响 减少办理贷款的时间 提高客户满意度业务影响 减少交易费用 提高能力 减少交易差错 减少不良贷款次数 提高雇员满意度项目章程要素 项目章程要素：机会陈述：痛苦或问题 商业意义：从收益角度出发的目的 目标陈述：成功标准 项目范围：界限 项目计划：活动 团队选择：谁和做什么机会陈述 目的 机会陈述说明
25、“为什么”采取改进举措。问题陈述应针对下列问题：出了什么问题？何时和何处出现问题？问题范围有多大？机会陈述 对我们客户的“痛苦”影响是什么？对我们业务的“痛苦”影响是什么？对我们雇员的“痛苦”影响是什么？解决这个问题，有战略性的意义吗？商业意义 商业意义陈述 商业意义说明进行项目的好处。商业意义针对下列问题：项目组的焦点是什么？进行该项目有战略性意义吗？该项目是否与其它业务举措（关键成功因素）一致？商业意义 该项目将产生什么效益？效益的价值是否已经量化吗？该项目对其它业务部门和雇员有什么影响？目标陈述 目的 目标陈述定义项目的目的，它是具体的(Specific)、可衡量的(Measurable
26、)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)和受时间限制的(Time-bound)。目标陈述解决下列问题:团队实现的改进目标是什么？如何衡量团队改善成功？目标陈述 衡量哪些具体参数？实际成果有哪些（如 降低成本、缩短周期时间，等）？可交付的无形的成效是什么？什么时候交出成果？定义 Y=f(x)项目范围 目的 项目范围定义了业务机会的边界 项目范围 什么是流程和举措的边界、开始和结束步骤？包括什么业务部分？不包括什么业务部分？如果存在，团队的界限之外是什么？团队工作始于何处并于何处结束？项目计划 目的 项目计划确定了解决问题所需的活动并制定完成活动的日程表 里程碑 为完成举措必须采取什么关键活动（高层次57 步骤）?项目计划中的重要里程碑有哪些（如 团队启动、主要步骤完成日期、演示日期，等）？资源要求 哪些资源（人力、物力、空间、财力，等）是完成举措所需的？团队选择 目的 选择团队成员并指定责任 团队选择 谁对谁负责且负责什么？谁是项目发起人？他/她对团队承担什么责任？项目组如何协调其工作？团队选择 谁是团队领导？团队领导的职责是什么？团队成员是谁？团队多久汇报并如何汇报？需要什么类型的团队成员？什么阶段需要他们？流程负责人或其代表是否在团队里？