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1、岗位管理与招聘应聘培训教材 岗位管理 招聘应聘p岗位分析p人岗匹配p招聘与甄选p上岗引导p绩效管理p人力资源最优配置Company Logo一、岗位分析Company Logop岗位分析的定义：人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的方法方法，收 集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。l岗位分析的内容：7W Who:用谁 What:做什么 When:何时 Where:在哪里 How:如何 Why:为什么 For whom:为谁Company Logo岗位分析方法方法访访 谈谈 法法问卷调查法问卷调查法观观 察察 法法典型事
2、例法典型事例法实实 践践 法法Company Logo观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；易于量化；可对调查结果进行多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点Company Logo职位分析过程准备阶段明确目的方法明确目的方法 步步骤骤向有关人员宣传向
3、有关人员宣传解释解释确定分析样本确定分析样本制定工作计划制定工作计划调查阶段确定调查内容和确定调查内容和方法方法收集资料和数据收集资料和数据重点内容重点调重点内容重点调查查分析阶段审核收集的信息审核收集的信息分析、发现有关分析、发现有关工作和工作人员工作和工作人员的关键成分的关键成分归纳、总结出工归纳、总结出工作分析的必需材作分析的必需材料和要素料和要素完成阶段草拟工作描述和草拟工作描述和任职说明书任职说明书不断修正工作描不断修正工作描述和任职说明书述和任职说明书对职务分析进行对职务分析进行总结评估，并归总结评估，并归档保存。档保存。Company Logo案例分析：某房地产公司改革中的职位分
4、析 A公司是一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人公司是一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。数大量增加，众多组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。公司现状公司现状公司现状公司现状人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘 组织机构组织机构组织机构组织机构 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理Company Logo人员招聘人员招聘绩效管理绩效管理公司结构公司结构是基于创业时是基于创业时的公司规划，随的公司规划，随着业务扩张的需着业务扩张的需要逐渐扩充而形要逐渐扩充而形成的。成的。在运行的过程在运行的过程中，组织与业务中，组织与业
5、务上的矛盾已经逐上的矛盾已经逐步凸显出来步凸显出来 用人部门给出的招聘标准用人部门给出的招聘标准含糊招聘主管招来的人差强含糊招聘主管招来的人差强人意。许多岗位不能做到人人意。许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得事匹配，员工的能力不能得以充分发挥。以充分发挥。现在基层员工和部门主管现在基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的的晋升只能根据部门经理的意见来做出。意见来做出。上级和下属之间的私人感上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得才干的人往往却并不能获得提升。许多优秀的员工看不提升。许多优秀的员工看不到自己未来的前途另寻高就。到自己
6、未来的前途另寻高就。公司缺乏科学的绩公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，效考核和薪酬制度，主观性和随意性非主观性和随意性非常严重。常严重。报酬不能体现价值报酬不能体现价值与能力，经常可以与能力，经常可以听到大家对薪酬的听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也抱怨和不满，这也是人才流失的重要是人才流失的重要原因。原因。案例分析：某房地产公司改革中的职位分析案例分析：某房地产公司改革中的职位分析 Company Logop 面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本
7、次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。案例分析：某房地产公司改革中的职位分析案例分析：某房地产公司改革中的职位分析 Company Logo4.召开会议召开会议3.撰写职位说明书撰写职位说明书 2.选取一些职位进行访谈选取一些职位进行访谈 1.职位分析的工具职位分析的工具 职职位位分分析析项项目目的的过过程程案例分析：某房地产公司改革中的职位分析案例分析：某房地产公司改革中的职位分析 Company Logop1该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？p2在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?p 3该公司所采用的职
8、位分析工具和方法主要存在着哪些问题？案例分析：某房地产公司改革中的职位分析案例分析：某房地产公司改革中的职位分析 请思考：请思考：Company Logop1.“做职位分析的决定”是正确的 p2.问题出在方法、工作安排上面p3.沟通不充分，后盾不坚牢；没有明确的计划性；工具选择草率，上马过快；HR部门方法不够灵活，心态不够平和案例分析：某房地产公司改革中的职位分析案例分析：某房地产公司改革中的职位分析 问题小结：问题小结：二、人岗匹配 对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配。Company Logo引例p“春花秋月何时了，往事知多少。小楼昨夜又东风，故国不堪回首月明中。”这是南唐后主
9、李煜的虞美人。此实乃君王的人岗不匹配也。p夜读三国，孔明挥泪斩马谡，皆曰：马谡刚愎自用、纸上谈兵；诸葛孔明执法如山、大义灭亲。掩卷长叹，此实乃人岗不匹配之悲剧也。Company Logo引例p让张飞去绣花，让林黛玉去杀猪，您能想象这样做的后果吗？（人力招聘）p而企业的人岗不匹配，绝不仅仅只是张飞怒黛玉哭的后果。Company Logo人岗匹配概念概念1障碍障碍2实现实现3结论结论4Company Logo概念（图示）人的能力人岗匹配人岗匹配岗位要求 的能力匹配“岗得其人，人适其岗”“人尽其才，物尽其用”Company Logo概念（文字表述）p 所谓人岗匹配，就是遵循人适其事、事得其人的原则，
10、根据不同人员个体间的能力素质差异以及岗位的不同要求，将人安排在最合适的岗位上，保持个体能力素质与工作岗位要求的同构性，从而提高人员的工作效率，有效完成组织目标。（人力资源招聘）Company Logo障碍障碍障碍障碍障碍在人员在人员任用任用方面方面在人员在人员招聘招聘方面方面在人员在人员职业职业发展方面发展方面 要实现人岗匹配，主要存在三点障碍。要实现人岗匹配，主要存在三点障碍。Company Logo障碍引例扩展：诸葛亮任用马谡的整个过程p马谡“兄弟五人，并有才名”，随刘备入川，但刘备临死之时对诸葛亮说：“马谡言过其实，不可大用，君其察之！”。p后来马谡在诸葛亮平定南中的过程中，定下攻心之计
11、，与诸葛亮的战略思想相一致，于是诸葛亮就让他担任了参军，在七擒孟获的过程中，马谡又屡屡出谋划策，并常与诸葛亮不谋而合。p在诸葛亮担忧北魏的威胁时，马谡又献策使北魏罢免了大将司马懿，去除了蜀国的最大威胁，所以在诸葛亮北征时，他被提拔为安远将军，街亭一战，他自告奋勇为先锋去守街亭，终于犯下大错，导致蜀军大败。Company Logo障碍 引例人员招聘 在人员招聘方面，不能明确岗位要求，从而实现职得其人。很多企业在招聘和选拔的过程中，仅仅停留在表面的学历和知识、技能等因素上，而不能真正发现岗位对任职者的要求。马谡是年少成名，素有才气，因而得以辅佐刘备，并随刘备入川。所以当初在选拔上，马谡也不是随随便
12、便就被招聘的，按照我们现在很多企业在招聘时的做法，也要根据应聘者的学历（名气）和知识（才学）等多方面的因素考虑。Company Logo障碍 引例人员任用 在人员的任用方面，不能充分认识员工的能力，从而实现人得其职就像著名的“彼得原理”所描述的那样：每个员工最终都会晋升到不胜任的职位上。在马谡的任用中也是这样，诸葛亮对其的任用也十分谨慎，在平定南中时，把他留在身边，处处观察，发现他并非浪得虚名，很有计谋，而且常常与诸葛亮想的不谋而合。因此，在守街亭时才大胆启用马谡，最后却发现这个职位对他很危险，他并不能胜任这个岗位。Company Logo障碍 引例人员的职业发展 在人员的职业发展方面，不能意
13、识到人岗匹配具有动态性的特点。通过相应的培训使员工仍能胜任新岗位的要求，这是人岗匹配动态管理的核心，也是尽量避免“彼得原理”的重要途径。马谡在失街亭前的表现可以说是非常胜任，因此他在街亭一战中自告奋勇担任新的岗位，但是诸葛亮没能意识到其发展的要求和能力之间的差距，也没有进行必要的、针对性的培训，便让其上岗，最终酿成大错。Company Logo实现p “人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。p 那么，如何实现在企业实现“人岗匹配”呢？p 真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三
14、步曲。Company Logo实现1知岗：工作分析知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。2知人：胜任素质知人：胜任素质 当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、面试交谈、情节模拟等等。在知人方面，“胜任素质”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。3匹配：知人善任匹配：知人善任 知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能否发现并最大限度地利用员工的优点，把
15、合适的人放在合适的位置的最关键一步。“没有平庸的人，只有平庸的管理”。让下属去做他们适合的事情，才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。Company Logo结论p因此，管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。p 管理者应以每个员工的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照员工的优缺点，做机动性的调整。p 这样才能“岗得其人”、“人适其岗”、“人岗匹配”，达到人与岗的统一，让组织团队发挥最大的效能。三、招聘和甄选Selection&RecruitmentCompany LogoCompany Logo招聘的界定 招聘招聘 企业为了发展的
16、需要企业为了发展的需要，根据人力资根据人力资源规划和工作分析的要求源规划和工作分析的要求，寻找寻找，吸引那吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程并从中选出适宜人员予以录用的过程Company LogoCompany Logo招聘途径劣势内部招聘外 部 招 聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性
17、优势Company LogoCompany Logo招聘途径内部招聘内部招聘 来源来源 内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员 方方 法法张贴海报人才储备Company LogoCompany Logo招聘途径外部招聘外部招聘 来源来源 方方 法法推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司广告（媒体选择与设计）AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动借助中介机构上门招聘Company LogoCompany Logo有效招聘招聘、雇佣、招聘、雇佣、保留优秀求职保留优秀求职者的方法者的方法提供就业安全感提供就业安全感 扩大组织内的职业机会扩大组织内的职业机会用结构化面
18、试增加用结构化面试增加评价客观性评价客观性 把工作和组织的信息完整、准确、把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者真实地传达给求职者有效的同化有效的同化公司能提供可供选择的工作安排公司能提供可供选择的工作安排Company Logo甄选的定义 甄选：组织经过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织，哪些将被淘汰的过程。Company Logo甄选技术测试测试面试面试 评价中心评价中心笔试笔试Company Logo笔试Company LogoCompany Logo面试Concept结构化面试非结构化面试小组面试行为为基础的面试压力面试压力面试Company
19、 Logo面试的一些误区首因效应晕轮效应刻板印象投射效应同类人偏差Company LogoCompany Logo评价技术 无领导小组讨论无领导小组讨论1 演讲演讲2公文筐测试公文筐测试3角色扮演角色扮演4Company Logo无领导小组讨论Company Logo测试身体能力测试，如研招体检个性测试：16PF、大五人格测验、笔迹测试智力测试：http:/www.iqtest.dk职业性向测试：常用的是Holland职业性向测试Company Logo16PF测验报告Company Logo16PF测验报告Company Logo霍兰德职业性向维度与职业类型的匹配现实型现实型综合农业、企业管
20、理人员、木工、电气技师、工程师、农场主等综合农业、企业管理人员、木工、电气技师、工程师、农场主等调研型生物学家、化学家、工程师、地理学家、数学家、医学技术人员艺术型艺术教师、艺术家、广播员、英语教师、室内装修员等社会型汽车推销员、辅导咨询专家、家庭经济指导人员、精神健康工作者等企业型综合农业企业管理人员、汽车推销商、工商管理人员、采购员、教师常规型会计、汽车推销商、银行职员、簿记员、工商管理人员、信贷管理人员等Company LogoCompany LogoCompany Logo另类甄选技术姓名姓名星座星座血型血型生辰八字、属相生辰八字、属相AB、OCompany LogoA案例分析：行政助
21、理招聘p 第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。A北京某外资北京某外资SP公司因发展需要在公司因发展需要在09年年10月底从外部招聘新员工。月底从外部招聘新员工。期间先
22、后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。期间先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。Company LogoAp案例分析：行政助理招聘 第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。BCompany Logov 1.公司在网上发布招聘信息。公司在网上发布招聘信息。v 2.总经理亲自
23、筛选简历。筛选标准：本科应届总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届 毕业毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。好是名校。v 3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。进行初步面试，总经理最终面试。v 4.新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。总经理定。v 5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工 作。作。招招聘聘流流程
24、程案例分析：行政助理招聘案例分析：行政助理招聘Company Logo公公司司背背景景v 此公司是一国外此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。值服务，手机广告。v 该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。传统行业。v 公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。白领女性具有很强的吸引力。v 总经理为外国人，在中国留过学，自认
25、为对中国很总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。了解。案例分析：行政助理招聘案例分析：行政助理招聘Company Logo员员工工背背景景v A23 A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间后转接本就读于人民大学。期间20042004年年1 1月到月到1212月作过少儿剑桥英语的教师一年。月作过少儿剑桥英语的教师一年。v B21 B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个
26、为电信设备公司。单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。职务分别为商务助理和行政助理。20042004年曾参加年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B B的形象气质的形象气质均佳。均佳。案例分析：行政助理招聘案例分析：行政助理招聘Company Logo 招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？案例分析：行政助理招聘案例分析：行政助理招聘Company Logop1.总经理因素：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历
27、的任务。p2.甄选方法：公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构化的甄选标准。p3.招聘行政助理的流程：招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。案例分析：行政助理招聘案例分析：行政助理招聘影响这次行政助理招聘的三个主要因素：影响这次行政助理招聘的三个主要因素：Company Logop1、做好人力资源规划 p2、做好工作分析 p3、做好招聘与选择 p4、做好员工培训和绩效考核 p5、做好薪酬管理和员工离职管理 建立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面：建立一个科学的人力资源管理体系需要注意以下几个方面：案例分析：行政助理招聘案例分析：行政助理招聘四、上岗引导四、上岗引
28、导Company Logop减少焦虑、快速转变p减少人员流动率p提高组织效率和效益p提升人才竞争力上岗引导的作用：Company Logo岗前培训工作流程图 制定培训需求制定培训计划培训实施资 格跟踪培训正式上岗在职培训 合格重新培训不合格Company Logo培训实例杜邦培训杜邦培训为员工量体裁衣为员工量体裁衣 1西门子培训西门子培训多级培训制度多级培训制度 2美胜集团大学生培训美胜集团大学生培训一步一个脚印一步一个脚印 3Company Logo培训实例1：杜邦培训为员工量体裁衣 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员
29、流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。Company Logop1.一套系统的培训体系：会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。p2.平等的、多元化的培训机会：每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。p3.特殊教员制：培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。培训实例1：杜邦培训为员工量体裁衣Company Logop西门子公司拥有一览子的人才培训计划：从新员工培训、大学精英培训到员
30、工再培训，基本上涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，使得公司新员工在正式工作前就具有较高的业务能力，保证了大量的生产、技术和管理人才储备，而且使得员工的知识、技能、管理能力得到不断更新。p培训使西门子公司长年保持着员工的高素质，这是其强大竞争力的来源之一。培训实例培训实例2：西门子培训：西门子培训多级培训制度多级培训制度 Company Logop1、第一职业培训：造就技术人才 第一职业培训保证了员工正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。p2、大学精英培训：选拔管理人才 加强与大学生的沟通、毕业生要接受综合考核、挑选尖子进行专门培训 p3、员工在职
31、培训：提高竞争力 在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特 培训实例培训实例2：西门子培训：西门子培训多级培训制度多级培训制度 Company Logop美胜集团是一家中外合资企业，主要经营服装百货等，根本的理念是“青春、时尚、活力、前卫”。为贯彻企业经营思想，集团决定大规模招聘大学应届毕业生，以注入新鲜的血液。p大学生在一般人眼里，通常是“眼高手低”的代名词，但是，在美胜集团的眼里，这个词并非只包含贬义。所谓“眼高”可以解释为有思想，有创新意识，“手底”也可以表示踏实完成任务，有更实际的操作执行能力。培训实例培训实例3：美胜集团大学生培训
32、美胜集团大学生培训一步一个脚印一步一个脚印 Company Logop1.进行为期半个月的军训：磨练新进大学生的意志，培养彼此的团队精神。p2.为期10天的课程培训：主要有美胜的背景、企业文化、公司管理制度、销售技巧、物价合同管理、礼仪等商务知识的培训，还要按时交培训总结。p3.为期一个月的现场实习：首先熟悉商场的各个部门的运作；然后分散到各个营业部门，熟悉日常管理工作;最后分散到职能综合部门，熟悉更高一层的管理流程。培训实例培训实例3：美胜集团大学生培训美胜集团大学生培训一步一个脚印一步一个脚印 五、绩效管理Company Logo绩效的性质绩效的多因性、多绩效的多因性、多维性、动态性维性、
33、动态性 环境环境 机会机会内部和外部因素内部和外部因素绩效绩效激励、技能激励、技能Company Logo绩效管理的作用人员培训与开发；人员培训与开发；劳动工资与报酬劳动工资与报酬工作岗位的调配；工作岗位的调配；员工提升与晋级员工提升与晋级人力资源管理的专人力资源管理的专题研究；题研究；基础管理的健全与基础管理的健全与完善完善Company Logo绩效的管理程序确定考评标准考评实施考评面谈制定改进计划岗位说明书绩效改进指导Company Logo绩效管理的考评方法按具体形式区分的考评办法p量表评定法p混合标准尺度法p书面法以员工的行为为对象进行考评的办法p关键事件法p行为观察法p行为定点量表
34、法Company Logo主动性差，主动性差，无法与人合无法与人合作，马虎了作，马虎了事事缺乏主动性，缺乏主动性，常与人摩擦，常与人摩擦，责任心不足责任心不足工作无需指示，工作无需指示，能与人合作，能与人合作，偶有摩擦，责偶有摩擦，责任心一般任心一般工作主动，工作主动，责任较强，协作良好责任较强，协作良好积极主动，积极主动，善于团结，忠于职守，善于团结，忠于职守，责任心极强责任心极强量表评定法示例Company Logo混合标准尺度法示例员工的表现比该员工的表现比该陈述好记陈述好记+，差记，差记，相近记相近记0第2、4表示顾客关系维度1.员工常常与员工常常与同事争执同事争执2.员工向顾客微笑员
35、工向顾客微笑3.员工帮助同事员工帮助同事4.员工询问顾员工询问顾客需要什么客需要什么5.员工总是对同事很友好员工总是对同事很友好而且和同事交谈而且和同事交谈第1、3、5来自工作同事关系维度Company Logo关健事件关健事件法法行为观行为观测法测法行为定点行为定点量表法量表法硬性分配硬性分配法法记录观察员记录观察员工的工的“突出突出”行为，如：行为，如：上月使进货上月使进货的库存费用的库存费用上涨了上涨了15%列出关键事列出关键事件或行为后，件或行为后，用用“从不、从不、偶尔、有时、偶尔、有时、经常、总是经常、总是”量化量化 工作维度工作维度样本行为样本行为赋值评分赋值评分5%20%50%
36、20%5%以员工行为为研究对象的方法Company Logo以员工行为为研究对象的方法排队法员工员工维度维度总平均总平均知识知识独立性独立性质量质量周强周强1111.00王晕王晕2322.33吴智明吴智明3232.67黄涛黄涛4544.33赵瑞赵瑞5454.67六、岗位管理之终极目标：人力资源最优配置人力资源最优配置Company Logo引言：牛根生曾经说过：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。“没有平庸人，只有平庸的管理”。“岗得其人，人适其岗”。“人尽其才，物尽其用”。.Company Logo目标：把每位员工放到合适的位置Company Log
37、o实现最优化模型：Company Logo模型理解：p坐标代表能力由低到高，横坐标代表职位层次山低到高，二者之间有19九种配置关系p能力与职位完全匹配：3、5、7三种情况p能力高于职位要求：1、2、4三种情况p能力达不到职位要求：6、8、9三种情况Company Logo实现手段：职位调配职位调配1职位竞聘职位竞聘 2员工培训员工培训 3职业发展职业发展4Company Logo人员轮换体系设计流程分析可轮换的岗位分析可轮换的岗位执行、评估与体系改进执行、评估与体系改进确定轮岗人名单确定轮岗人名单确定岗位要求确定岗位要求步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三步骤四步骤四Company Logo人员淘汰体系设计Company Logo人员晋升体系设计