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1、s 60/39Six sigma 系列教材之一6sigma概述.什么是6?(WHAT).为什么实行 6?(WHY).怎么进行对6 的推进?(HOW)IV.6 阶段（PROCESS-DMAIC）#.6 共同用语对6(Six Sigma)的理解.什么是6?1.什么是统计?2.6 的问题解决方向 3.6 的定义 4.6 的本质5.6 的适用范围 6.6 改进过程Process）7.与已有改进工具（Tool）的比较 8.6 的哲学s 62/39Six sigma 系列教材之一1.什么是统计?某总体和样本样本(Sample,n)某总体(N=1,000)测定10 个样本(规格:1004)可以判断样本中10
2、 个个体都位于规格内，是良好的，但，再引入平均值和偏差的概念，可以发现在该总体中含有约2.8%的不合格品。是常见的（Epidemic）存在不合格可能的情况.要是扩张这类概念，可以应用在所有业务过程，测定在过程中存在或发生的不合格，也可测定其过程的能力。96 97 98 99 100 104 101规格下限规格上限 102 103.什么是6?全数检查在时间上，经济上没有可能!使用样本的统计参数(平均值和偏差等)推断总体.s 63/39Six sigma 系列教材之一USL LSLT均值在公差中心Target2.6 问题的解决方向6 的目标在于过程均值中心化减少偏差均值偏离公差中心USL LSLT
3、偏差大，超出公差界限USL LSLT 改进偏离(平均值向公差中心移动)偏差改进(减少偏差).什么是6?s 64/39Six sigma 系列教材之一3.6 的定义Define标准差(Standard Deviation,):表示数据（质量特性值）离公差中心值远近的分散程度的统计参数6 3.什么是6?在统计意义上的63.4ppm中心值 规格下限+6-6-3+3 6.68%是质量特性值分布的总体标准差 标准差（)变小在现有条件下是可能的 包含6 个 的水准，叫做6。6 在统计上能推断成3.4ppm 的不合格品率，在生产或业务上活用于改进过程。规格上限s 65/39Six sigma 系列教材之一6
4、 在活动目标的意义6 3.45 2334 6,2103 66,8072 308,537 PPM 在100 万字和书本当中有3.4 个字错误 在一亿美元的资产规模340 美元的负债 在一年的时间里1.8 分钟的时间 每一页书本里1.5 个字的错误 在一亿美元的资产规模中670 万美元的负债 在一年的时间里24 日.什么是6?3.6 的定义Define 在所有过程、业务上,使用科学的统计方法,找出发生问题的缺陷，进行分析、改进,通过减少不合格品，提高效率，提高顾客满意度,取得经营成果的经营革新（质量改进）的方法 达成3.4 PPM(在百万个中3.4 个不合格品)Cp=2.0,Cpk=1.51.统计
5、学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma 的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2.工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz.System，Full Package 化的适用的工具3.事业战略:以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 把握现在位置 设定目标 全公司改进活动 测定活动成果/奖惩和管理4.生活哲学:在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。做事情，要有耐心还要明智.s 66/39Six sigma 系列教材之一 水平（Level）上的意义收获掉在地上的果实基础的生产结果只收获长在低处的果实 运用QC7种
6、工具的结果果实的大量收获过程最佳化的结果好吃的果实在适当时期全部收获.什么是6?4.6 的本质 6 水平的结果 5 水平 设计的革新 4 水平 过程的革新 3 水平 培训协作企业s 67/39Six sigma 系列教材之一5.6 的适用范围开发对重要质量特性值（CTQ）选定 合理的公差（Tolerance）设定 在开发阶段确保重要质量特性值（CTQ）过程能力生产 改进活用软件（S/W）的Field 慢性不合格 利用I.T（integration&test phase of a program）的及时纠正（Real Time Monitoring）保证生产品质业务 业务部门的改进活动对业务的改
7、善的焦点（Focusing）确保在开发阶段的设计完成度在生产阶段确保品质间接部门的输出（Output）极大化活动R&D6Manufacturing6开发业务生产6Transaction66 是开发、生产、业务等公司所有过程应用的工具。.什么是6?s 68/39Six sigma 系列教材之一6.6 改进过程 Process6 改进过程(生产和业务Manufacturing&Transaction)从顾客的观点规定重要质量特性值CTQ规定影响质量特性值的核心过程解决各阶段别问题1.你的顾客是谁?-内部-外部2.给你的顾客提供什么?3.为了顾客要求的品质，什么是重要的?1.给你的顾客提供产品和服务
8、的重要质量特性值 CTQ 的内部过程是什么?2.在这过程中在哪里会发生问题?easurenalyzemproveontrolMAIC6是致力于严格地解决问题,是改善过程方法的一系列技法!Practical Problem 调查表 测量系统分析（MSA）Yield CalculationProcess Mapping 流程图过程能力分析Cp、Cpk Benchmarking 水平对比法 帕累图（排列图）&分层因果图实验计划头脑风暴法 Action Workout Techniques 效果测试 Piloting 目标对比 Control Mechanism 控制体系控制图 Procedures建
9、立程序MAICD.什么是6?*CTQ(Critical To Quality):在顾客的立场上致命的产品，服务Service 或过程Process 的质量特性值*D:Define*s 69/39Six sigma 系列教材之一开发使用6 的开发过程示例.什么是6?开发 6Kick-Off去除不合适的现象分析评价会基本抽象评价会企划确定评价会E/S确定图面顾客需求调查QFD 质量功能展开 S-1预备CTQ选定类似过程资料入手CTQ 的Z 值分析CTQ评价会议 Z 值最低化,改进QFD S-2设计FMEA故障模式及影响分析过程FMEA开发过程E/S制作确定开发图面部品入库E/S品评会P/L制作P/
10、L品评会部品入库P.P制作P.P品评会CTQ初品资料入手过程改进活动CTQ初品合格CTQ确定CTQ 的Z 值确认6.6 改进过程Processs 610/39Six sigma 系列教材之一7.与已有改进Tool 的比较.什么是 6?-定义/测定 区分-把握CTQ 的偏差-重点分析 出现现象-在专家建议下的改进-根据控制图 进行管理-过程 4M 管理把握现象-把握现象-把握频率-根据统计资料分析-分析原因因 子的 影响-采取统计分析 的最佳条件已有6-根据计数值的多少进行重点管理-个别统计工具Tool 复杂,难解 所以不适用现代企业-根据计量值的偏差进行重点管理-用于定性化的过程 连接比较容易
11、做的统计技法 可以使用(Package 系统方法)分析 改进 管理-PTS-根据课题体系的事后管理-(CTQ,成果)经验/技术 为主*Project Tracking System:项目管理及其体系*改进过程侧面 s 611/39Six sigma 系列教材之一100ppm 和 6 比较 管理过程的不合格品率100ppm 规格范围内的产品管理 根据Know-How知道情况判断 非统计技法的质量资 料的所有管理及分析 过程的偏差管理 根据统计资料 判断 利用统计技法简 单且有效地分析 对致命因子的 事前预防管理 管理工具Tool 改进工具 Tool6 选定改进对象 实施 FMEA 过程-在顾客的
12、观点上选定对价值 影响大的过程 确定CTQ 过程 过程分类-一般管理过程-重要管理过程-法规过程-偏差改进过程等 根据过程分类决定 适用100ppm/6100ppm/6 适用.什么是6?7.与已有改进Tool 的比较s 612/39Six sigma 系列教材之一8.6 哲学 6 活动是在对什么样的体系，在顾客的观点上 选出影响大的问题作为质量特性值（CTQ），对选定的CTQ 通过6 改进达到目标 6 活动不是对选定的CTQ 自身改进，而是 对引起问题的因子(X1,X2.)进行改进的活动CTQ(Y)=F(X1,X2,X3,.Xn)Y 因变量 输出 结果物 症状 观察，监视的对象X 自变量 输入
13、 原因 问题点 管理对象对CTQ(Y)有影响的X 因子构成：致命少数因子占20%,细小的多数因子占80%.什么是6?注意点s 613/39Six sigma 系列教材之一8.6 哲学.什么是6?对有的现象不能以数字说明 对现象还没有正确的了解。不了解，说明不能管理 这就意味着：不能再改进现有的这种状态（图中）对已有的现象不能用数字说明；对现象还没有正确的了解；不了解，说明不能管理；这就意味着：不能再改进现有的这种状态目的 为了企业的生存要持续成长.为了持续成长要满足顾客.为了满足顾客要提供良好的QCD（质量、成本、交货期）为了提供良好的QCD 要有过程能力.为了有过程能力要减少过程的不稳定波动
14、.为了减少过程的不稳定波动要找出引起不稳定的原因.为了找出引起不稳定的原因要了解什么是主要问题.为了了解什么是主要问题要测定基本原因.s 614/39Six sigma 系列教材之一1.质量和故障成本*推断主要产品的该年度的NC率推断质量指标*SVCNC 率(%)96 97 982002 革新的 不合格改进活动93.为什么实行 6?1.质量和故障成本 2.质量观念的转变 3.6 的特征 4.先进事例s 615/39Six sigma 系列教材之一1.品质和故障成本“现在的质量成本中的故障成本是这冰山的模样”检查SCRAP 废品再作业（返工）不合格服务传统的故障成本(容易定义)销售损失交货期延迟
15、顾客满意度降低不合格造成的办公成本过多库存过多再作业 生产周期长设计变更 隐藏的故障成本(测定有难度或困难).为什么实行6?s 616/39Six sigma 系列教材之一2.质量观念转变达到高品质不是用很多成本,是高品质创造低成本已有的错误的品质概念费用费用品质水平 故障成本预防鉴定成本4 品质改进就增加成本新的品质概念费用品质水平 4 5 6 对品质的质量观念的转变.为什么实行6?故障成本预防鉴定成本费用 品质改进就减少成本s 617/39Six sigma 系列教材之一3/6 公司比较3 水准的公司 6 水准的公司 故障成本是销售额的20-30%百万台中有66,807 台的不合格品 依据
16、检查不合格的检查标准 会想高品质消耗很多成本 不能收集及分析体系化的数据 对竞争公司采用水平对比法 99%的合格率认为足够充分 依据内部需要规定CTQ 销售额的5%或以下是故障成本 百万台中有3-4 台的不合格品 焦点集中在不生产不合格的过程上 已知高品质创造低成本 适用测定，分析，改进，管理的基本方法 对世界最高水准采用水平对比法 不认为99%合格率是足够充分的 依据外部需要规定CTQ(在顾客的观点规定CTQ).为什么实行 6?2.Paradigm Shift为什么99%水准的品质不可以?每小时有2 万封的邮件丢失 一天15 分钟提供的水是被污染的 一周发生5000 次的失误手术 每天在主要
17、航空公司发生2 件坠毁事故 每年有200，000 件的错误药处方 每月几乎发生7 小时的停电4=99.38%s 618/39Six sigma 系列教材之一比较传统的品质改进和6 品质改进传统的品质改进 6 品质改进%(不合格率)计数值资料 满足制造过程 脱离标准(改进不合格)经验+职务 从下往上 制造过程 Sigma()计数值+计量值资料 满足顾客 规格内(改进偏差)经验+职务能力+统计能力 从上往下 购买,销售,服务等公司业务全过程项目ISSUE测定指标资料目标改进范围改进方法推进方法适用范围.为什么实行6?3.6 的特征 追求共同的改进目标 加速全公司革新活动 在原阶段的因子管理 不合格
18、及返工的减少 把统计学使用在生产现场可以解决实质问题（治本）统计技法支援 容易活用统计法 根据实验的资料分析 把不明确的情况明确化 重点看待资料 排除经验或成见6 的优点s 619/39Six sigma 系列教材之一6 进行效果/优秀性进行效果:减少故障成本,产品及服务的质量改进,提高顾客满意度通过这一经营性和可视化的方法做贡献。优秀性 适用领域的多样性:包括金融业等各产业领域均可适用 3P Focus（产品、过程、人）的结合及合理的测定指标 不仅是产品，服务，造成这一过程的人力资源的品质也要通过正确的测定，才可能同一水准准确地认识、设定目标值.高的投资效果 几乎不投资硬件投资,对人力资源的
19、教育看成投资的第1 位.成本对比效果的透明性 从课题(Project)初期阶段会计（管理，企划）部门的参与管理预算效果和金额，能确保改进效果的透明性.通过资料输出结果的观点以及采用统计方法,易适用质量工具.根据实验的资料分析,通过重视资料等把不明确的情况明确化 排除经验或成见.通过技法易活用统计方法.为什么实行 6?3.6 的特征*3P:Product,Process,People(产品，过程，人)*s 620/39Six sigma 系列教材之一 80 年代初从日本无线传呼机进入市场开始,与日本企业的品质差异受到冲击,1981 年树立5 年内的品质改进目标后开始进行，但与实际目标有大大的差距
20、.各事业部门的品质评价顺序，以前是随意使用，现利用统计知识开发成统一标准，就是6.1987 年以总体顾客满足的关键要求设定 6 目标.95 年以很多经营环境的变化到达 最有挑战性、最有机会的世界品质.与Productivity,Inventory Return,NPI 同样 领域的改进因过程缺点速度会变慢 跟着世界品质是向前发展的最大机会 我们为下一个世代创造6.为什么实行 6?6 开始和发展4.先进事例发展:GE 公司开始:Motorola 公司 1987 年 1988 年 1995 年 1997 年质量成本减少 质量成本率 预计质量成本减少 到2000 年为止 32 亿美元 1988:30
21、%38 亿美元(2000 年)2000 名 B B 养成 1993:7.4%6 Sigma 的初期 部门间协助 服务/办公间接 日本最初采用(4 年间品质向上100 倍)采用 包括全部门展开西式文化和 由上往下的 教育和课题 6 Sigma东洋式文化结合 品质教育 同时进行 academy 学术预约MOTOROLA T I G E SONY采用 成果特征推进方法先进公司进行现况s 621/39Six sigma 系列教材之一努力成果 战略成果 执行与组织间的行动协调一致（Boundaryless Behavior）作用 改进力强,变化成学习组织 全世界的组织使用6 共同语言 在未来的GE 会确
22、信成为中心角色 G E成果Motorola成果Motorola 在92 年到达5.5 从87 年到92 年得出32 亿$的成果.为什么实行6?先进公司成果4.先进事例02004006008001000120096 97 98成本利润s 622/39Six sigma 系列教材之一 1.6 成功要因 从上往下强力推进实施 表明最高经营者的坚定意志 最高管理者自身熟知创造条件并强力和持续 推进的要求 参与组织的全面性 不局限在制造部门，对非制造部门也适用 重新设计顾客中心过程 把6 为全公司的共同标准 根据共同语言实行(CTQ,Cp,.)把所有水准,目标以 表示 制定课题（Project)活动的基
23、准.怎么进行对6 的推进?系统方面 从顾客的立场出发 在顾客的立场选定CTQ。从影响（Impact）大的开始改进 通过培训，使员工熟知工具和过程 创造经营成果.对全部参加人员要求理解透彻 构筑课题（Project)实施基础(Infra)构筑课题（Project)成功的基础 改进组织、制度体制 合理的评价及合适的报酬、奖励体系方法方面 彻底的以实施为主的培训计划1.6 成功要因 2.6 推进体系 3.课题管理 4.活动基础s 623/39Six sigma 系列教材之一成功条件作用对顾客重要的成果大的Project选定正确 提议有能力的人才 构成小组 正确的 适用 自己的事Define 阶段的
24、结果物阶段要彻底统计解决 科学的s 624/39Six sigma 系列教材之一2.6 的推进体制Champion Review:Champion 以阶段别(决定主题 验证成果)管理进度，决定事项的会议Commitment 承诺冠军Champion-6 活动实施的推进主体课题组-实施有目标成果的课题（Project)-使质量特性值达成6 水准黑带主管MBB-6 技法Skill 支援Commitment现况报告/邀请支援Support 寻求支持指导/支援邀请支援最高管理者-6 活动推进的主体-对6 活动作出承诺并承担责任（Involvement&Commitment）CommitmentCham
25、pionReview.怎么进行对6 的推进?s 625/39Six sigma 系列教材之一冠军Champion定义 直接推进6 的主体负责人(董事长,总经理,法定代表人等)执行冠军作用 作用 建立 6 目标 在全体综合确定的课题设定并建立 按课题别不同点建立各自的目标6 实行的Ownership 及对课题活动的参与是很重要的-建立活动目标 通过阶段推进会议，指导及支援 扫清6 活动的障碍-参与 通过强有力地承诺引导持续改进的活动 与MBB 联系，成果的验证及推广-6 活动推进 在改进/管理阶段积极引导各部门的支援决定投资及资源的分配 对改进结果的F-Up 及 鼓励、指导活动，然后针对课题组的
26、付出给予一定的奖励（为了能带有Ownership 同期付与）-课题支援2.6 的推进体制.怎么进行对6 的推进?黑带主管MBB 6 技巧的指导 全职参与6 活动 MBB 接受相关培训后,或认为 具有同等的资格的由总经理任命 定义-技巧推广 解说6 正确的推进方法，进行训练 带着技术背景传播提高水平的技法 传播成功事例-6 成果推进 确认课题进行阶段 收集课题成果/把成果直接向冠军 反映 保证成果的真实性-课题 指导/支援 6 教育及BB/GB 指导 对障碍（Barrier）的解决的支援 把被改进的过程巩固好作用有用的黑带主管（MBB）选定和持续的提高技巧（Skill Up）是非常重要s 626
27、/39Six sigma 系列教材之一 6SIGMA 管理机构（Belt 制度）概 要角色Role 资 格 BB/GB 指导 课题推动 验证成果的真实性 教育 6 技巧指导 带着技术背景传播技术 全职负责6SIGMA 课题 执行课题 改进组推进 给成员工具知识 教育 负责某一课题（部份时间参与）执行课题 改进课题的领导 黑带主管MasterBlackbelt黑带Blackbelt绿带Greenbelt构 成2.6 的推进体制 资格:6 承担者.MBB 培训知识完成者或 在实行4 个课题（Project)以上的人 中评价,选拔 资格维持:年指导5 个以上课题 分派课题任务，进行指导.资格:完成2
28、 个以上6 课题.维持:每年执行1 个以上课题 执行课题及任务成员 资格:完成2 个以上课题.怎么进行对6 的推进?s 627/39Six sigma 系列教材之一3.Project 管理PTS 活用 Flow期待效果-对完成的课题 CTQ 及成果的事后管理-课题的进行状态管理及报告容易-6Project 的 成本减少额合计-Project 情报共有活性化-把握6Project 全体推进现况 在Home Appliance 事业本部抽出System 后,99 年初预计全扩散 Project 个数/CTQ 的Z 水准/改进金额等 本部全体/各部门/产品/MODEL 别分类所有课题Belt黑带PT
29、SChampion,冠军课题总结-确定资料,目标-活动进行状况-改进结果-进度管理等(每周 Update)每周总结 成本,成果,改进结果 确认,合计 事后管理 Check*PTS:Project Tracking System 课题跟踪系统 PROJECT 课题.怎么进行对6 的推进?s 628/39Six sigma 系列教材之一4.事例作成6教育教案全公司员工教育对象6 推进树立战略-6 采用6 报告-6 推进战略/目标报告情报化抽取系统-改进慢性不合格:Minitab 软件-过程最佳化IT:及时指导:收集CTQ 的资料-管理RTY IT System-PTS:课题跟踪系统-6 第一步:对
30、象是全公司成员-6 实行过程:职务对象-6 职务过程:现场班长/科长-协助6 过程:经营者/管理者 6 推进构成组织-实行主体 生产:QA 组长 开发:研究长-6 支援 构成组织:23 名/OBU 实施构成 6 课题组(57 名)-全公司员工为教育对象-高级职员职务教育 课题评论-积极参与者Core man:若干名/年-职务教育:若干名 示范课题实施-6 课题承担者为对象-示范 课题 对象:1 件OBU*Home Appliance 是事业本部事例.怎么进行对6 的推进?s 629/39Six sigma 系列教材之一IV.6 Process-DMAIC管理(Control)定义(Define
31、)测量(Measurement)分析(Analysis)改进(Improvement)具体执行内容 活用 Tool 什么是问题?(在顾客的立场)期待的目标/努力的效果?(在质量/成本/交货期等方面)组长/成员/设定日期 对选定的项目的资料收集/分析 选定对Y 有影响的潜在X 因子注意X 因子的测定系统是否妥当?Pareto Diagram 特性要因图Logic TreeProcess MappingFTA/FMEAGage R&R 从潜在的 X 因子中分析出致命少数因子 对X 因子的数据收集及统计分析 偏差(管理)的问题?平均值(技术)的 问题?针对Y 有影响的X 因子是什么?Rational
32、 Subgroup4-Block DiagramGraph 分析 实验目的/目标/设定环境 作成实验计划表 追加通过实验实施及结果分析的最佳条件 确定通过验证实验的最佳条件DOE(完全布置法/部分布置法)Main Effect Plot/Interaction Plot/Cube PlotRegression/ANOVAContour Plot目的 项目选定 组成人员 通过现象分析的 问题的技术及Y明确化Y=f(X1,X2,Xn)通过实验确定致命少数因子影响，选定最佳少数因子 维持改进成果，建立体系Process MappingLogic TreeBrainstormingPareto Dia
33、gramRTYQFD/FTA/FMEANormality Test 假设检验(t-Test/F-Test/ANOVA/Chi-Square 树立对致命少数因子的管理计划 与改进前比较确认过程能力 标准化及实施教育Control PlanProcess Monitoring System 控制图Training&AuditSteps 630/39Six sigma 系列教材之一1.DEFINE STEP9/13流程图Process Map(1.Define)注意点Focusing Point问题的把握及定义组成成员作成对问题的Logic TreeProject 范围/设定目标去除不合适的课题 在
34、Quality,Productivity,Problem-Solving 立场考虑成本 Effect 选定Theme Process Mapping/QFD/FMEA/Logic Tree/Pareto Diagram 等活用 考虑项目的性质及技术事项决定组长/组员 对定义的问题进行Break Down 检讨改进项目Logic Tree/Engineer Meeting/检讨关联技术资料等 自上而下强有力地决定项目课题目标/投资金额/预计效果/改进日期/决定业务分工 对活动课题的内容介绍 通过组织成员和一致同意形成共有价值扩散的输出 确保成员志向相同及有效率的资源IV.6 Process-DM
35、AICs 631/39Six sigma 系列教材之一10/13流程图Process Map(2.Measurement)注意点（Focusing Point）通过对选定的项目Theme 的资料收集，分析情报化(关联技术资料收集/产品构成图/制造过程图/Engineer Meeting 等)Pareto 分析/解释特性要因图/Brainstorming 等活用 选定对质量特性(Y)有影响的关联特性CTQ(Y1,Y2,Yn)对质量特性(Y)有影响的关联特性，评价各测量系统与否妥当 测定系统不足时,分析原因排除该原因适用抽取改进的测量系统Gage R&R(Repeatability&Reprodu
36、cibility)/ANOVA/Graph重复性和再现性、方差分析、各种图的活用 对质量特性(Y)有影响的关联特性，把握质量特性使用数据表 决定改进有限顺位等Rational Subgroup Plan/Spreadsheet/Z-Value/Z-Shift/PPM 等产品,过程,关联资料等分析重要/潜在CTQ定义测量系统抽取重要/潜在CTQ数据表作成NGOK分析测定能力及改进2.MEASURE STEPIV.6 Process-DMAICs 632/39Six sigma 系列教材之一Process Map(3.Analysis)Focusing Point 把握质量特性(Y)有没有异常原因
37、,排除此原因.最后作成只存在 偶然原因的状态(过程稳定状态)对选定成影响因素的因子把握其特性,为了确认有无变动,收集资料/通过分析，找出结果.假设验证(Z/t/F/Chi-Square 等)/Graph 解释/分析相关关系/Scatter Plot/回归分析/活用分散分析等 考虑对现有的统计结果的解释和技术资料,决定因子的水准等 统计工具/活用技术资料等 算出短期/长期过程能力,检讨目标，比较过程水准,预计直接的质量特性(品质水准及不合格率).样本是最少5 个,最少6 组（Subgroup）,确认过程的状态是否安定Cp,Cpk/Pp,Ppk/Z-Value/Z-Shift/Normal Plo
38、bability 验证等 把握管理/技术问题确定对目标的方向性4-Block Diagram排除异常原因资料 收集及统计分析确认显著程度选定实验因子质量特性Cp2.0 Cpk1.55 阶段管理确认过程能力作成特性表NGOKCp2.0&Cpk1.53.ANALYZE STEPIV.6 Process-DMAICs 633/39Six sigma 系列教材之一Process Map(4.Improvement)Focusing Point 明确实验的目的、目标后决定实验环境.一般用正交试验表提高实验的再现性.因子数多时把实验的的次数最小化,为了很快找出因子之间的相对有益的因子水平的实验.根据实验排
39、列表实验,收集资料及样本 用得到的实验结果资料,找出最佳条件.Main Effect Plot/Interaction Plot/Cube Plot/Effects Analysis/Normal Score Plot/Regression Analysis/Correlation/ANOVA 等 在推定的最佳条件下实施再现及验证实验,把是否改进用实验结果确认.(Subgroup Size=5,Subgroup No.=6)在2 水平实验下找出的最佳条件的结果不是很满意时,或适用在对原因的因子认识明确时,变更实验因子的水平.得到最佳条件为止Contour Plot/曲线或中回归分析/方差分析A
40、NOVA 等 在最佳条件下确认过程能力是否最终符合要求实验目的/目标及决定实验环境实验2 水平再现及假设检验实行PilotNGOK实现5 水平(RSM)实验实施及收集资料资料 分析及找出最佳条件4.IMPROVE STEPIV.6 Process-DMAICs 634/39Six sigma 系列教材之一Process Map(5.Control)Focusing Point 确认质量特性及以最佳条件选定的致命少数因子(Vital Few).对致命少数因子选定合适的控制图,进行控制.遵守5W-2H 原则树立控制计划.(Who/What/When/Where/Why/How/How Often)
41、与改进前比较确认控制状态是否改变.对质量特性也同时算出过程能力.进行教育，赋予负责控制的人责任和作用.明确脱离控制时的对应措施方法.建立检查计划并实施.对实行的课题，包括比较详细的辅助记录和图表资料,进行文书化.最终形成报告并对成果进行传播、共享.质量特性及关键因子选定应用管理方法及进行控制确认能力程度总体教育及树立检查计划NGOK研究特性最佳化,文书化完成课题5.CONTROL STEPIV.6 Process-DMAICs 635/39Six sigma 系列教材之一1.CTQCTQ 的定义所谓Critical To Quality 是在顾客的观点下定义,在顾客立场下的对产品、服务或过程的
42、重要特性值CTQ 管理的最大目的是从顾客的立场,选定质量特性值，主要针对最重要的特性值,向6 水平改进并进行有效管理这不是要工作细心,而是工作要聪明.例)特定产品的规格（Spec.）发行又正确又有信赖性的请求书 修理必要的时间 亲切 只要是对顾客满意度有影响的任何特性都能以选定CTQCTQ 选定 Tool 顾客调查 Focus Groups Interview 顾客的要求事项Mapping 质量功能展开 QFD Quick Market Intelligence Logic Tree 排列图Diagram#.6 共同用语1.CTQ 2.DPU/DPMO 3.Z 值 4.过程能力指数 5.流通合
43、格率s 636/39Six sigma 系列教材之一2.DPU/DPMO#.6 共同用语Defects Per Unit:在单位产品存在的缺陷数 无论任何 过程判定成不合格,从6 角度，关心的是不合格缺陷的程度有多大，从这个意义上得出的结论。例)一个顾客claim 样式有10 个要记录的项目数,当中有2 个记载有错误的话 DPU=Defect/Unit=总缺陷数/产品数=2/1=2Defects Per Opportunity:在1 个机会里存在缺陷数 是带有同样缺陷数的不合格事项,但根据可能数(成为不合格的可能性)多少 过程能力的评价会不同,所以在DPU 的概念下考虑可能性的值.例)有1 张
44、的要求样式有10 个要记录的项目数,如果有2 个项目记载有错 2 Defect/(1Unit x 10 Opportunity)=0.2 即,DPO=0.2Defect Per Million Opportunities:DPO 的值 x 1,000,000,以6 的单位使用PPM(Part Per Million),所以把数值转为百万单位的概念.例)DPMO=0.2 DPO x 1,000,000=200,000DPUDPODPMOs 637/39Six sigma 系列教材之一3.Z 值#.6 的共同用语Z 值的定义把多样的正态分布标准化成标准正态分布,为了能把统计分析变得容易使用的值.*
45、T=1 sUSL LSLX-TZ=Z 值的概念 从有些顾客的立场出发，对业务程序进行改进 即,把偏差()变小,达到6 个都在规格之内,把这叫做Z=6 或 6 水准的过程能力,这时3.4ppm 即,百万次中有34 次不合格 的优秀的过程能力.变量X 与公差中心的距离除以标准偏差()的值叫做Z 的值.Z=（X-T）/这是与 水平的数据同样的值,把Z=6 叫做 6 水准.*s 638/39Six sigma 系列教材之一4.过程能力指数#.6 的共同用语 过程能力-过程在稳定状态时生产出满足规格 产品的评价标准-用规定分布Z 值不能判断偏差好不好时 采用Cp,Cpk-过程能力指数Cpk 是考虑平均值
46、偏移公差中心而采用的过程能力指数.-平均值与公差中心（T)偏离的程度用K 表示.1过程变动幅度设计允许率+3-3+6-6Cp=特性值的最大许可范围(设计的允许率)过程的标准差(过程变动幅度)Cpk=Cp(1-K)|T-|(规格上限-规格下限)/2K=反映过程的产品质量特性值在规定的规范要求范围内稳定的能力过程能力指数m Ts 639/39Six sigma 系列教材之一5.流通合格率#.6 的共同用语 流通合格率（RTY）是一个产品经过全过程后合格的概率.最终产品过程不合格率不能管理的LossInput过程1:99%合格率 过程2:92%过程3:97%最终检查:97%流通合格率流通不合格率*R
47、TY(Rolled Throughput Yield):流通合格率RTY=0.99 X 0.92 X 0.97 X 0.97=85.7%目的向上通过品质改进生产性对象全过程的不合格,设备故障,无作业Model Change Loss,价值作业Tool 6执行通过一个课题，通过6SIGMA 各阶段进行改进把全工厂内隐蔽的不合格也露出来改进s 640/39Six sigma 系列教材之一 9、静夜四无邻，荒居旧业贫。5月-235月-23Monday,May 15,2023 10、雨中黄叶树，灯下白头人。15:44:2315:44:2315:445/15/2023 3:44:23 PM 11、以我独
48、沈久，愧君相见频。5月-2315:44:2315:44May-2315-May-23 12、故人江海别，几度隔山川。15:44:2315:44:2315:44Monday,May 15,2023 13、乍见翻疑梦，相悲各问年。5月-235月-2315:44:2315:44:23May 15,2023 14、他乡生白发，旧国见青山。15 五月 20233:44:23 下午15:44:235月-23 15、比不了得就不比，得不到的就不要。五月 233:44 下午5月-2315:44May 15,2023 16、行动出成果，工作出财富。2023/5/15 15:44:2315:44:2315 May
49、 2023 17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。3:44:23 下午3:44 下午15:44:235月-23 9、没有失败，只有暂时停止成功！。5月-235月-23Monday,May 15,2023 10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。15:44:2315:44:2315:445/15/2023 3:44:23 PM 11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。5月-2315:44:2315:44May-2315-May-23 12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。15:44:2315:44:2315:44Mo
50、nday,May 15,2023 13、不知香积寺，数里入云峰。5月-235月-2315:44:2315:44:23May 15,2023 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15 五月 20233:44:23 下午15:44:235月-23 15、楚塞三湘接，荆门九派通。五月 233:44 下午5月-2315:44May 15,2023 16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/5/15 15:44:2315:44:2315 May 2023 17、空山新雨后，天气晚来秋。3:44:23 下午3:44 下午15:44:235月-23 9、杨柳散和风，青山澹吾虑。5月-