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1、企业如何招聘到优秀人才4选拔与评估选拔与评估3招聘规划与吸引策略招聘规划与吸引策略2招聘流程招聘流程1招聘的环境分析招聘的环境分析导 读5录用决策技巧录用决策技巧p课程目标课程目标p掌握整个招聘活动的流程掌握整个招聘活动的流程p掌握结构化面试及技巧掌握结构化面试及技巧p企业招聘过程中存在的问题企业招聘过程中存在的问题p面试中面试中STAR法则法则p面试中语言沟通技巧面试中语言沟通技巧p导致招聘失败的导致招聘失败的10类原因类原因p教学工具：教学工具：案例、视频、图形游戏、风格测评、新闻解读等p人员招聘的涵义人员招聘的涵义p人员招聘人员招聘p是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力是企业为了弥
2、补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。p人员配置人员配置p是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗位得其人、人得其位、适才适所的原法，根据岗位得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。结合而进行的一系列管理活动的总称。5招聘是整个人力资源管理体系中决定人员招聘是整个人力资源管理体
3、系中决定人员效率的第一道关口。效率的第一道关口。人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划招聘招聘培训培训培训培训职务说明体系职务说明体系职务说明体系职务说明体系考核考核考核考核薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理员工职业发展员工职业发展员工职业发展员工职业发展招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘满足招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘满足企业的用人需求企业的用人需求人力资源人力资源管理基础管理基础薄弱薄弱不能通过招不能通过招聘满足企业聘满足企业用人需求用人需求无基础岗位评价，无基础岗位评价，招聘人才标准缺招聘人才标准缺乏依据乏依据人员甄选人员甄选随意性大随意性大企业不明确企业不
4、明确迫切需要什迫切需要什么样的人才么样的人才招聘人才不招聘人才不重视企业的重视企业的实际需要，实际需要，“充门面充门面”招聘人才招聘人才渠道单一渠道单一人才市场上人才市场上吸引力低吸引力低招聘针对性不强招聘针对性不强招聘职能未充分发挥招聘职能未充分发挥没有配套吸引人没有配套吸引人才的措施才的措施招聘失败的代价招聘失败的代价p公司业绩受损公司业绩受损p公司形象受影响公司形象受影响p影响士气影响士气p间接地使竞争对手获利间接地使竞争对手获利p使应聘者的职业生涯受到不良影响使应聘者的职业生涯受到不良影响p牺牲大量的招聘选拔成本牺牲大量的招聘选拔成本招聘失败案例招聘失败案例p某公司招聘的销售代表进入公
5、司某公司招聘的销售代表进入公司某公司招聘的销售代表进入公司某公司招聘的销售代表进入公司2 2个月后离职，该个月后离职，该个月后离职，该个月后离职，该职位月薪职位月薪职位月薪职位月薪50005000元，现计算其招聘选拔成本元，现计算其招聘选拔成本元，现计算其招聘选拔成本元，现计算其招聘选拔成本n n招聘广告费招聘广告费招聘广告费招聘广告费 66006600元元元元oo青年报青年报青年报青年报1/41/4彩版彩版彩版彩版4600046000，招聘职位，招聘职位，招聘职位，招聘职位1010个，人均个，人均个，人均个，人均46004600。另有招聘会。另有招聘会。另有招聘会。另有招聘会一次费用人均一次
6、费用人均一次费用人均一次费用人均20002000元元元元n n面试成本面试成本面试成本面试成本 10001000元元元元oo面试面试面试面试2 2次，共计次，共计次，共计次，共计2 2小时，每次面试官小时，每次面试官小时，每次面试官小时，每次面试官2 2人。面试官时记工资成本人。面试官时记工资成本人。面试官时记工资成本人。面试官时记工资成本500500元，元，元，元，人力资源部简历筛选人力人力资源部简历筛选人力人力资源部简历筛选人力人力资源部简历筛选人力500500元。元。元。元。n n工资与福利费用工资与福利费用工资与福利费用工资与福利费用 1200012000元元元元n n培训费培训费培训
7、费培训费 60006000元元元元oo新员工培训、部门上岗培训、业务流程培训新员工培训、部门上岗培训、业务流程培训新员工培训、部门上岗培训、业务流程培训新员工培训、部门上岗培训、业务流程培训n n业务损失业务损失业务损失业务损失 1000010000元元元元oo未完成项目及销售额未完成项目及销售额未完成项目及销售额未完成项目及销售额n n 共计招聘成本损失共计招聘成本损失共计招聘成本损失共计招聘成本损失 35600元元4选拔与评估选拔与评估3招聘规划与吸引策略招聘规划与吸引策略2招聘流程招聘流程1招聘的环境分析招聘的环境分析导 读5录用决策技巧录用决策技巧p1 招聘的招聘的环境分析境分析p1.
8、1 招聘的外部招聘的外部环境分析境分析p1.1.1 技技术的的变化化p1.1.2 产品和服品和服务市市场状况状况p1.1.3 劳动力市力市场p1.1.4 竞争争对手手p1.2 招聘的内部招聘的内部环境分析境分析p1.2.1 组织战略略p1.2.2 职位的性位的性质p1.2.3 组织内部的政策与内部的政策与实践践p1.1 招聘的外部招聘的外部环境分析境分析p1.1.1 技技术的的变化化 劳动生生产率提高率提高,对人人员数量需求减少数量需求减少,对熟熟练工人的工人的负面影响面影响;技技术变革革对受受过高等教育的人相高等教育的人相对有利有利;p1.1.2 产品和服品和服务市市场状况状况 产品与服品与
9、服务市市场需求增需求增长/萎萎缩,增加增加/减少用工量减少用工量;p1.1.3 劳动力市力市场 市市场上的上的劳动力供需关系力供需关系;市市场的地理范的地理范围;p1.1.4 竞争争对手手 竞争争对手正在招聘哪些人手正在招聘哪些人员?招聘的条件是怎招聘的条件是怎样的的?竞争争对手采取什么手采取什么样的招聘方法？的招聘方法？竞争争对手的薪金水平如何？手的薪金水平如何？竞争争对手有什么手有什么样的用人政策？的用人政策？p1.2 招聘的内部招聘的内部环境分析境分析p1.2.1 组织战略略 如如:放弃一些放弃一些传统产品的生品的生产,专著于技著于技术含量高的含量高的产品品;导致一些工厂停工、裁致一些工
10、厂停工、裁员/新的新的职位位产生生;p1.2.2 职位的性位的性质 职位的挑位的挑战性和性和职责如如”让B级人干人干A级事事”;职位的位的发展和晋升机会展和晋升机会;p1.2.3 组织内部的政策与内部的政策与实践践 人力人力资源源规划划;内部晋升政策等内部晋升政策等图图 形形 游游 戏戏请大家注意观察图形，请大家注意观察图形，按照所描述的要求进行按照所描述的要求进行请先画一个坐标轴。然请先画一个坐标轴。然后，以坐标轴的零点为后，以坐标轴的零点为中心，画一个正方型中心，画一个正方型要求：自己独立完成，要求：自己独立完成，请勿观看他人。请勿观看他人。第二项限第二项限第一项限第一项限第三项限第三项限
11、第四项限第四项限继续在该正方形的其中继续在该正方形的其中三个正方形中，再画三三个正方形中，再画三个小正方形。个小正方形。将小正方形和坐标轴所将小正方形和坐标轴所围成的面积涂上阴影。围成的面积涂上阴影。（如图，红色部分）（如图，红色部分）第二项限第二项限第一项限第一项限第三项限第三项限第四项限第四项限图图 形形 游游 戏戏p从我开始改变，除了妻儿，一切换新。从我开始改变，除了妻儿，一切换新。三星总裁：李建熙三星总裁：李建熙4选拔与评估选拔与评估3招聘规划与吸引策略招聘规划与吸引策略2招聘流程招聘流程1招聘的环境分析招聘的环境分析导 读5录用决策技巧录用决策技巧引导案例：无人才可招的总经理一、背景
12、一、背景 B公司成立于2000年，规模不断扩大，员工人数也从106人增加到现在的300多人。由于公司的快速发展，人力资源部的各项工作面临着严峻考验，尤其是被动招聘局面日趋严重。二、招聘部的烦恼二、招聘部的烦恼 1.网上搜索简历，放弃节假日参加各种招聘会效果不理想；2.关键在于其他部门经理不配合，没法做招聘广告。有一些岗位都是新设立的，没有岗位描述，用人需求表对人员资格描述含糊。三、经理的体验三、经理的体验 1.招聘会现场普通员工招聘广告内容存在岗位描述不清的问题；2.招聘高层管理者的广告字数很多，但描述太清到了苛求的地步。四、四、“家家”里的声音里的声音 生产运营部的10名技术人员要集体辞职。
13、1.对公司的管理感到很失望；2.斤斤计较按天计算报酬的方法。1、招聘：招聘：招聘渠道和招募方法的选择（内部和外部招募）；招聘渠道和招募方法的选择（内部和外部招募）；2、初选：初选：对应聘者进行初步筛选（筛选简历、申请表和笔试）；对应聘者进行初步筛选（筛选简历、申请表和笔试）；3、复试：复试：面试的组织和实施（包括环境布置、面试方法、问题设面试的组织和实施（包括环境布置、面试方法、问题设计以及提问技巧等内容的五个阶段），以及其他选拔方法的选计以及提问技巧等内容的五个阶段），以及其他选拔方法的选择或应用（四种心理测试类型）；择或应用（四种心理测试类型）；4、录用：录用：员工录用决策（三种主要策略及
14、注意事项）；员工录用决策（三种主要策略及注意事项）；5、评估：评估：员工招聘活动的评估。员工招聘活动的评估。员工招聘活动的实施过程（程序、步骤）员工招聘活动的实施过程（程序、步骤）?招聘渠道比较招聘渠道比较招聘方法招聘方法主要特点主要特点适用对象适用对象不太适用不太适用媒体广告媒体广告覆盖面覆盖面宽宽 权权威性威性强强时时效性效性强强 费费用合理用合理中下中下级级人人员员一般一般职业职业中介机构中介机构 地域性地域性强强 费费用不高用不高中下中下级级人人员员热门热门、高高级级人人员员人才网站人才网站开放互开放互动动性性强强，传传播面广，速度快，播面广，速度快，信誉度存在一定信誉度存在一定问题问
15、题中高中高级级人才、人才、初初级专业级专业人人员员低低级级人人员员猎头猎头公司公司专业专业服服务务水平高，水平高，费费用高用高热门热门、尖端人、尖端人才才中下中下级级人人员员上上门门招聘招聘合适人合适人选选相相对对集中集中初初级专业级专业人人员员有有经验经验的的人人员员熟人推荐熟人推荐了解情况，有保了解情况，有保证证作用，作用，有人有人际际关系干关系干扰扰专业专业人人员员非非专业专业人人员员常见的招聘网站常见的招聘网站前程无忧前程无忧http:/人才信息库人才信息库http:/智联招聘智联招聘http:/中华英才网中华英才网http:/中国国家人才网中国国家人才网http:/北方人才市场北方人
16、才市场http:/南方人才市场南方人才市场http:/中国人才热线中国人才热线http:/北京人才网北京人才网http:/上海人才网上海人才网http:/p招聘理念招聘理念.flvp正日求职记无敌招聘会计岗位正日求职记无敌招聘会计岗位.flv引导案例：无人才可招的总经理引导案例：无人才可招的总经理解析：解析：1.塑造合格的人力资源部门塑造合格的人力资源部门(战略规划；当前业务发展战略规划；当前业务发展的人员需求；人员流动产生空缺职位的补充的人员需求；人员流动产生空缺职位的补充)；2.以好的工作分析作为招聘的客观依据以好的工作分析作为招聘的客观依据(岗位说明书作岗位说明书作为招聘工作的参照和标准
17、为招聘工作的参照和标准)；3.不能忽略招聘的技巧和细节不能忽略招聘的技巧和细节(HR主管素质和技巧。消主管素质和技巧。消除晕轮作用；沟通的技巧除晕轮作用；沟通的技巧)；4.作好招聘的后续工作作好招聘的后续工作(发放录取通知并不等于招聘结发放录取通知并不等于招聘结束，还需要确认应聘人被录用办理入职手续；招聘后期的束，还需要确认应聘人被录用办理入职手续；招聘后期的沟通；建立人才库；招聘效果考核等沟通；建立人才库；招聘效果考核等)。4选拔与评估选拔与评估3招聘规划与吸引策略招聘规划与吸引策略2招聘流程招聘流程1招聘的环境分析招聘的环境分析导 读5录用决策技巧录用决策技巧p3 招聘招聘规划与吸引策略划
18、与吸引策略p3.1 招聘招聘规划的分工与划的分工与协作作p3.2 吸引吸引应聘者的因素聘者的因素p3.3 吸引人才的策略吸引人才的策略26招聘计划来源于人力资源规划招聘计划来源于人力资源规划内内容容根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划根据人力资源规划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施员工录用对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施员工招聘与录用职业教育与员工培训绩效考核与激励员工职业发展 确定人力资源规划29招聘计
19、划的四要素招聘计划的四要素:时间、地点、负责人、成本预算时间、地点、负责人、成本预算任务一任务一任务二任务二任务三任务三任务四任务四任务五任务五任务六任务六任务七任务七任务八任务八AABBCCDDAACCDDBB任务任务任务任务负责人负责人负责人负责人周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五1212001111998880801091093232预算预算预算预算p3 招聘招聘规划与吸引策略划与吸引策略p3.1 招聘招聘规划的分工与划的分工与协作作p3.1.1 高高层管理者管理者 审核批准招聘核批准招聘规划以及工作分析、制划以及工作分析、制订招聘政策、确定招聘政策、确定标准准;p3.1.2 部部
20、门经理理 向人力向人力资源部提供本部源部提供本部门空缺空缺职位数量和位数量和类型信息型信息;参加参加对本部本部门应聘者的面聘者的面试、筛选工作等；工作等；p3.1.3 人力人力资源部源部门 同有关部同有关部门一起研究一起研究员工需求情况工需求情况;分析内外部因素分析内外部因素对招聘的影响和制招聘的影响和制约；制制订具体的招聘策略和招聘流程；具体的招聘策略和招聘流程；进行具体的招聘工作，行具体的招聘工作，对候候选人人进行初步行初步筛选以及以及录用等用等人员需求表示例人员需求表示例某公司人员需求表某公司人员需求表部门：填表人：填表时间：新增加的职位：是 否何时需要：需求原因：职位名称：薪资等级：主
21、要工作职责：需求性质：永久需求 临时需求 合同约定(时间长度：)任职资格要求：特殊技能/培训要求：素质要求：其他要求：p面试人必须参加培训面试人必须参加培训n清楚面试过程及一般要求n清楚基本劳动相关法律法规p清楚不能问的问题清楚不能问的问题n身份，年龄n身体状况n婚姻状况n宗教信仰n政治敏感问题p3 招聘招聘规划与吸引策略划与吸引策略p3.2 吸引吸引应聘的因素聘的因素p3.2.1 高工高工资和福利和福利p3.2.2 良好的良好的组织形象形象p3.2.3 单位和位和职位的位的稳定性和安全感定性和安全感p3.2.4 工作本身的成就感工作本身的成就感p3.2.5 更大的更大的责任和任和权力力p3.
22、2.6 工作和生活之工作和生活之间的平衡的平衡p3 招聘招聘规划与吸引策略划与吸引策略p3.3 吸引人才的策略吸引人才的策略p3.3.1 与与职业中介机构保持中介机构保持紧密密联系系p3.3.2 留意建立自己的人留意建立自己的人际关系网关系网p3.3.3 向向应聘者介聘者介绍企企业的真的真实情况情况p3.3.4 利用廉价的利用廉价的“广告广告”机会机会p3.3.5 营造尊重人才的氛造尊重人才的氛围p3.3.6 巧妙地得到候巧妙地得到候选人的名人的名单4选拔与评估选拔与评估3招聘规划与吸引策略招聘规划与吸引策略2招聘流程招聘流程1招聘的环境分析招聘的环境分析导 读5录用决策技巧录用决策技巧p新闻
23、：招聘勿以貌取人p4 选拔与拔与评估估 人员选择实际上是一个不断选择和淘汰的过程，在整个招聘活动中处于核心的地位。p4.1 职业心理心理测试p4.2 结构化面构化面试p4.3 评价中心价中心p4.3 背景背景调查p4.5 招聘招聘评估估p4 选拔与拔与评估估p4.1 职业心理心理测试p心理心理测试是根据抽是根据抽样原原则制作制作测试材料，材料，经标准化程序，准化程序，来来间接接测量个体能力、能力量个体能力、能力倾向、向、兴趣、性格等个性特趣、性格等个性特点及差异。点及差异。p能力能力测试：如一般能力：如一般能力倾向成套向成套测试GATB、鉴别能力能力倾向成套向成套测试DAT等等p人格人格测试：
24、如卡特：如卡特尔十六种人格因素十六种人格因素问卷卷16PF、教育和、教育和职业计划的自我指划的自我指导探索探索SDS等等p兴趣趣测试：如加利福尼：如加利福尼亚职业爱好系好系统问卷卷COPS等等p学学业成就成就测试：适用于：适用于选拔拔专业人人员、科研人、科研人员及技及技术性人性人员。p十大人际风格测评职业人格类型说明表职业人格类型说明表职业人格类型职业人格类型人格特征人格特征职业特征职业特征现实型现实型（R）遵守规则的、实际的、安定的、敏感性不丰富的、不善与人交往等特征需要进行明确的、具体的、按一需要进行明确的、具体的、按一定程序要求的技术性和技能性工定程序要求的技术性和技能性工作，如司机、电
25、工等作，如司机、电工等研究型研究型（I）分析的、内省的、独立的、好奇心强烈的、慎重的、敏感的、喜好智力和抽象推理等特征通过观察、科学分析而进行的系通过观察、科学分析而进行的系统性的创造性活动研究，如系统统性的创造性活动研究，如系统分析员、网络工程师、市场研究分析员、网络工程师、市场研究人员、管理咨询人员等人员、管理咨询人员等艺术型艺术型（A）想象力丰富、理想的、直觉的、冲动秩序性较少的、感情丰富通过系统化的、自由活动进行艺通过系统化的、自由活动进行艺术表现，相应职业有网页设计、术表现，相应职业有网页设计、美工编辑等美工编辑等社会型社会型（S）助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、有说服力的、
26、责任感强的、比较关心社会问题等特征从事更多时间与人交往的说服、从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作，如公关、市场教育和治疗工作，如公关、市场策划、推广、人力资源等策划、推广、人力资源等管理型管理型（B）支配的、乐观的、冒险的、自我显示的、自信的、好发表意见，喜欢管理和控制别人的等特征从事需要胆略、冒风险且承担责从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动，主要指管理、决策方任的活动，主要指管理、决策方面的工作，如中高层管理人员面的工作，如中高层管理人员常规型常规型（C）自我抑制的、顺从的、防卫的、缺乏想象力的、持续稳定的、有秩序的、回避创造性活动等特征严格按照固定的规则、方法进行严格按照固定的规
27、则、方法进行重复性、习惯的活动，如前台、重复性、习惯的活动，如前台、秘书、图书馆员秘书、图书馆员p4 选拔与拔与评估估p4.2 结构化面构化面试p是根据特定是根据特定职业的的胜任特征要求，遵循固定程序，采用任特征要求，遵循固定程序，采用专门的的题库、评价价标准和准和评价方法，通价方法，通过考官小考官小组与与应聘者面聘者面对面的言面的言语交流等方式，交流等方式，评价价应聘者聘者胜任素任素质的的人才人才测评过程和方法。程和方法。p与普通面与普通面试相比，相比，结构化面构化面试的根本特点：的根本特点：p1）具）具备严谨的的结构；构；p2）考官的构成有）考官的构成有结构；构；p3）测评的要素有的要素有
28、结构；构；p4）测评的的标准有准有结构；构；p5）面）面试的程序和的程序和时间安排有安排有结构。构。面试的面试的STARSTAR法则法则情境（情境（S S）/任务（任务（T T）行动（行动（A A）结果（结果（R R）在在情境下？情境下？你需要你需要?周围的情况如何？周围的情况如何？当这种情况发生以后，当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？最紧要时机是什么？你当时对情况有何反应？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具描述你在这件事情中的具体角色。体角色。你当时首先做了什么？在你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样处理整个事件时采取了怎样的具体步
29、骤。的具体步骤。当时你有什么感觉当时你有什么感觉?你想了你想了些什么些什么?事件的结果如何？事件的结果如何？结果是怎样产生的？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？你得到了什么样的反馈？事后你有什么感想事后你有什么感想?Situation Situation情景情景/背景背景TaskTask任务任务/目标目标ActionAction行动行动ResultResult结果结果STARSTAR面试问题的设计与分析面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之一五个传统的面试问题之一 请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）您
30、的三个较其他应聘者为优的特点？您的三个较其他应聘者为优的特点？您准备如何发挥你的个人才能？您准备如何发挥你的个人才能？主要目的主要目的了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求 您最大的缺点是什么？您最大的缺点是什么？您的三个主要缺点？您的三个主要缺点？较其他应聘者你的几个弱点？较其他应聘者你的几个弱点？主要目的主要目的掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格面试问题的设计与分析面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之二五个传统的面试问题之二 您最喜爱的工作是什么？您最喜爱的工作是什么？从您的背景最适合自己的工作类型
31、？从您的背景最适合自己的工作类型？您为什么会应聘这个岗位？您为什么会应聘这个岗位？主要目的主要目的探测对方对他人意向的把握程度探测对方对他人意向的把握程度对应聘岗位的认知程度对应聘岗位的认知程度面试问题的设计与分析面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之三五个传统的面试问题之三 您最不喜爱的工作是什么？当时您们老板在您的工作中扮演您最不喜爱的工作是什么？当时您们老板在您的工作中扮演了什么样的角色？了什么样的角色？不适合您做的工作是？不适合您做的工作是？什么样的工作是你目前不会考虑的？什么样的工作是你目前不会考虑的？主要目的主要目的分析对方对自身的了解情况分析对方对自身的了解情况面试问题的设计与
32、分析面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四五个传统的面试问题之四警警 告告对过去的老板乱加批评是应聘者在面对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件事。试过程中所能做的最差劲的一件事。对过去的老板全盘否定的应聘者，毋对过去的老板全盘否定的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面试经须多言。也显示出应聘者没有面试经验或还不够成熟。验或还不够成熟。面试问题的设计与分析面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四五个传统的面试问题之四 3 3年以后您会在哪里？年以后您会在哪里？如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？未来三年的生涯规划
33、？未来三年的生涯规划？主要目的主要目的抱负，认知，实干精神等抱负，认知，实干精神等 面试问题的设计与分析面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之五五个传统的面试问题之五耐心细心专心面试中的语言沟通技巧面试中的语言沟通技巧聽用耳朵听用耳朵听用心聆听用心聆听用眼睛看用眼睛看面试中的语言沟通技巧面试中的语言沟通技巧听清楚了 然后你才可以说看明白了面试中的语言沟通技巧面试中的语言沟通技巧 沪沪上上知知名名的的资资深深职职业业指指导导专专家家刘刘大大卫卫先先生生提提出，可从主考官的提问方式看出其水平和个性。出，可从主考官的提问方式看出其水平和个性。喜按履历表顺序提问者喜按履历表顺序提问者大多缺乏经验或缺
34、乏激情。大多缺乏经验或缺乏激情。面面试试过过程程平平淡淡乏乏味味，似似乎乎成成了了履履历历复复述述课课。对对此此，只只须须按按章章回答即可。回答即可。喜从工作经验提问者喜从工作经验提问者大多经验较为丰富。大多经验较为丰富。他他们们认认为为，面面试试应应有有的的放放矢矢，因因此此，只只要要了了解解从从履履历历表表中中难难以获知的信息。以获知的信息。似乎漫不经心提问者似乎漫不经心提问者大多大多“老奸巨滑老奸巨滑”。他他们们为为“套套”出出求求职职者者的的真真实实情情况况，往往往往从从一一些些看看似似同同面面试试主主题题不不太太有有关关或或较较为为轻轻松松的的话话题题切切入入，如如“昨昨天天的的球球
35、赛赛你你看看了了吗吗？”以以打打乱乱你你原原先先准准备备好好的的“套套话话”，然然后后一一步步一一步步按按照其设下的照其设下的“路线路线”前进。前进。喜标新立异的提问者喜标新立异的提问者大多好卖弄学问。大多好卖弄学问。他他们们的的兴兴趣趣是是把把你你逼逼入入“死死角角”，因因此此会会提提出出一一些些不不着着边边际际的的问问题题，以以此此难难倒倒求求职职者者。对对此此，你你最最好好尽尽快快“认认输输”，否否则则，会会遇遇到到更更大大的的难难题。题。喜欢大谈本单位者喜欢大谈本单位者最容易对付。最容易对付。他他们们对对本本单单位位有有浓浓厚厚的的“敝敝帚帚自自珍珍”感感，总总想想让让求求职职者者了了
36、解解自自己己的的成成功功之之处处，因因此此，总总是是在在“推推销销”自自己己的的单单位位。对对此此，你你只只要要多多吹吹捧捧，大多能成功。大多能成功。欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。介绍面试的目的及所需时间。面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔，保持目光接触。让对方发言（20/80原则）灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人”面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。每一项面试之间应留有间隙，让您完成及
37、整理笔记，否则，难免不会出错。遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。不要当场告诉对方是否应聘，结束前问一下应聘者是否还有需要明确的问题，并说明下一步的流程。面试时应注意的十一个细节问题面试时应注意的十一个细节问题肢体语言信息的含义肢体语言信息的含义目光接触目光接触友好、真诚、自信友好、真诚、自信眯眼睛眯眼睛不同意、反感、生气不同意、反感、生气不接触目不接触目光光冷淡、紧张、害怕、说谎冷淡、紧张、害怕、说谎鼻孔张大鼻孔张大生气、受挫生气、受挫摇头摇头不赞同、不相信、震惊不赞同、不相信、震惊
38、手抖手抖紧张、焦虑、恐惧紧张、焦虑、恐惧打哈欠打哈欠厌倦厌倦身体前倾身体前倾感兴趣、注意感兴趣、注意搔头搔头迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信坐姿笔直坐姿笔直自信、果断自信、果断微笑微笑满意、理解、鼓励满意、理解、鼓励坐在椅子边缘坐在椅子边缘焦虑、紧张、有理解力的焦虑、紧张、有理解力的咬嘴唇咬嘴唇紧张、害怕、焦虑紧张、害怕、焦虑摇椅子摇椅子厌倦、自以为是、紧张厌倦、自以为是、紧张双臂交双臂交叉胸前叉胸前生气、不同意、防卫、进攻生气、不同意、防卫、进攻懒散地坐懒散地坐在椅子上在椅子上厌倦、放松厌倦、放松摸鼻子、摸鼻子、眼睛向左眼睛向左或向右转或向右转说谎说谎驼背坐着驼背坐着缺乏安全感、消极缺乏安全
39、感、消极p4 选拔与拔与评估估p4.2 结构化面构化面试p需要避免需要避免认知偏知偏误：p1）第一印象；）第一印象；p2）顺序效序效应；p3）评价价趋势；p4）光）光环效效应；p5）从众影响。）从众影响。补充内容：补充内容：如何让面试者对你产生好印象？如何让面试者对你产生好印象？（一）应付群体面试的技巧（一）应付群体面试的技巧记住面试者的姓名实事求是回答问题眼光望向发问者不要紧张从容应对逐一回答问题（二）突发问题及应付技巧（二）突发问题及应付技巧p紧张情绪的出现p“说错话”的情况出现p“不明白问题”的出现p“不懂问题”的出现紧张情绪的出现紧张情绪的出现p一旦过分紧张引起情绪失控，深呼吸是缓解紧
40、张的最有效措施；p为克服紧张情绪，在参加面试之前，可以试着做一个模拟训练，请自己的同学、朋友协助提出问题，自己来回答；p树立信心，战胜自卑感是非常重要的。“说错话说错话”的情况出现的情况出现一旦发现自己讲错了，应该停下来，主动挽回，之后一定要沉着冷静，以免再出差错；“不明白问题不明白问题”的出现的出现有时应试者可能因为过度紧张一时没有听清楚主试者的问话，或者不明白主试人的意图，这时不妨有礼貌地请主试人再说一遍。“不懂问题不懂问题”的出现的出现碰到这类问题，一定不要不懂装懂或瞎猜一气，坦率真诚要胜过虚荣百倍。（三）如何在面试中表现自己（三）如何在面试中表现自己p开门见山，简明扼要；p实事求是，不
41、可吹得天花乱坠；p突出长处，但也不隐瞒短处；p所突出的长处要与申请的职位有关；p善于用具体生动的实例来证明自己，说明问题，不要泛泛而谈；p说完之后，要问考官还想知道关于自己的什么事情。p4 选拔与拔与评估估p4.3 评价中心价中心p评价中心是近年来在西方企价中心是近年来在西方企业流行的一种高流行的一种高级人才人才测评技技术。p这种方法将受种方法将受测者置于一个逼真的模者置于一个逼真的模拟工作情景中，采用多工作情景中，采用多种种测评技技术，观察和察和评价其心理、行价其心理、行为表表现。p主要特点：就是情景模主要特点：就是情景模拟性。性。p评价中心的价中心的测试方法：方法：p1）文件筐）文件筐处理
42、；理；p2）无）无领导小小组讨论；p3）角色扮演；）角色扮演；p4）案例分析；）案例分析；p5）模）模拟面面谈；p6）公文写作；）公文写作；p7）演）演说。p4 选拔与拔与评估估p4.4 背景背景调查p通常是用人通常是用人单位通位通过第三者第三者对应聘者的情况聘者的情况进行了解和行了解和验证。p“第三者第三者”主要指主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者聘者的人的人员，或者是能，或者是能够验证应聘者提供聘者提供资料准确性的机构和个人。料准确性的机构和个人。p背景背景调查的内容：的内容：应聘者的教育状况、工作聘者的教育状况、工作经历、个人品、个人品质、工作
43、能力等。工作能力等。p背景背景调查的方法：打的方法：打电话、访谈、要求提供推荐信等。、要求提供推荐信等。p原原则：p1）只）只调查与工作有关的情况；与工作有关的情况；p2）重）重视客客观内容的内容的调查核核实；p3）慎重）慎重选择“第三者第三者”；p4）估）估计调查材料的可靠程度；材料的可靠程度；p5）利用）利用结构化的表格，确保不会构化的表格，确保不会遗漏重要漏重要问题。中国中国1010大成功职业经理人大成功职业经理人你认识他们吗？你认识他们吗？你知道他们的年薪是多少吗？你知道他们的年薪是多少吗？你了解他们的成长背景吗？你了解他们的成长背景吗？p打工皇帝唐骏学历造假门打工皇帝唐骏学历造假门p
44、唐骏学历造假门事件回顾唐骏学历造假门事件回顾phttp:/2010年09月26日18:04管理人p科普作家方舟子连发微博(http:/)质疑前微软中国总裁、现新华都集团总裁兼CEO唐骏的“加州理工学院计算机科学博士”学位子虚乌有，之后沸沸扬扬的唐骏学历造假门事件就此开始。p7月6日唐骏首次正式回应了“造假门”事件，自称从未说过自己是加州理工大学博士，而自己拿到的是西太平洋大学的博士学位，并向北京晨报发出学位证书照片。p同日，方舟子回应唐骏学历证明，称唐骏所读西太平洋大学是一家著名卖文凭的野鸡大学。p唐骏学历造假门事件回顾唐骏学历造假门事件回顾p解析造假根源：社会缺乏监督体系解析造假根源：社会缺
45、乏监督体系p之所以出现唐骏这样的“学历造假门”事件，说明我国目前还没有一个规范的体系去核查求职者提供的所有信息是否真实，这让一些人钻了空子，道德沦丧日益加重。p而在国外，如美国，用人单位都会对潜在雇员进行背景调查，最基本的调查项目就是对应聘者声称的工作经历和教育背景进行核实对应聘者声称的工作经历和教育背景进行核实，美国也有不少专门提供专门提供员工背景调查的服务公司员工背景调查的服务公司。员工一旦有造假经历可能影响包括银行信用、再就业有造假经历可能影响包括银行信用、再就业等各方面的机会等各方面的机会。与之相比，中国的信用体系缺乏相关信用管理保障，信用制度、社会信用监督机制有待完善。p最近，这个事
46、件出来后，监督机制似乎有加强的趋势。据海峡导报报道，唐骏唐骏“学历造假门学历造假门”已波及高管招聘，已波及高管招聘，“背景调查背景调查”越来越受重视越来越受重视。厦门益才人力资源管理公司总经理孙鹏表示，现在企业在了解候选人背景这块的要求的确提高了。背景调查是猎头公司的一项常规业务背景调查是猎头公司的一项常规业务，但以前，很多背景调查都是由候选人提供证明人，再由猎头公司进行电话或当面访谈。在学历方面，更多的则是对证书的考核。而现在的背调都要由猎头公司直接找与候选人相关的人员进行调查，现在的背调都要由猎头公司直接找与候选人相关的人员进行调查，查学历时也要通过各种渠道证实，甚至有可能到学校档案室去了
47、解。查学历时也要通过各种渠道证实，甚至有可能到学校档案室去了解。p4 选拔与拔与评估估p4.5 招聘招聘评估估p1）招聘）招聘结果果评估估p 数量和数量和质量量评估估p 成本效益成本效益评估估p2）招聘）招聘过程程评估估评价每一位应试者评价每一位应试者评价每一位应试者。可厘定一个评级制协助您作出决定。对每一项条件给予评分，评价每一位应试者。可厘定一个评级制协助您作出决定。对每一项条件给予评分，根据每个应试者符合要求的程度，给予分数。把分数加起来，就有了优劣的参考。根据每个应试者符合要求的程度，给予分数。把分数加起来，就有了优劣的参考。人选人选 类别类别分分 数数说说 明明肯定是适当人选可能是适
48、当人选不太可能是适当人选肯定不是适当人选100-7060-6940-5940以下此应试者符合全部条件应试者与要求有轻微差距应试者与要求有较大差距完全不符合条件 特别说明：岗位导向特别说明：岗位导向 水平高出很多的也不是最佳人选水平高出很多的也不是最佳人选什么叫招聘失败？从狭义上说，在既定时间内没什么叫招聘失败？从狭义上说，在既定时间内没有给企业聘请到需要的员工，就是招聘失败，就像生有给企业聘请到需要的员工，就是招聘失败，就像生产部没有完成生产计划，销售部没有完成销售计划一产部没有完成生产计划，销售部没有完成销售计划一样。从广义上说，员工虽然入职了，但聘请到的员工样。从广义上说，员工虽然入职了，
49、但聘请到的员工不合适，中、短期内员工大量流失，也叫招聘失败。不合适，中、短期内员工大量流失，也叫招聘失败。招聘失败从不同角度可以划分出很多类型，常见招聘失败从不同角度可以划分出很多类型，常见的有以下十种：的有以下十种：导致招聘失败的十类原因导致招聘失败的十类原因第一种是在既定的时间内找不到招聘的人第一种是在既定的时间内找不到招聘的人选，因为某类人才稀缺，一个人选都找不到；选，因为某类人才稀缺，一个人选都找不到；第二种是找到了人选，但因为联系方法不第二种是找到了人选，但因为联系方法不当、沟通态度不妥等原因人选没有来；当、沟通态度不妥等原因人选没有来；第三种是人选参加了面试，但由于招聘主第三种是人
50、选参加了面试，但由于招聘主管的态度、考核方法等原因，应聘人感觉不好管的态度、考核方法等原因，应聘人感觉不好而放弃了应聘；而放弃了应聘；第四种是应聘人选合适也想加入公司，但第四种是应聘人选合适也想加入公司，但由于招聘主管识人能力和偏好问题，有眼不识由于招聘主管识人能力和偏好问题，有眼不识金镶玉，与千里马失之交臂；金镶玉，与千里马失之交臂；第五种是因招聘主管识人发生误断、考核第五种是因招聘主管识人发生误断、考核流程有缺陷等原因，招进了素质、能力等方面流程有缺陷等原因，招进了素质、能力等方面不合适的人；不合适的人；第六种是招聘主管对应聘人情况了解不全面，比第六种是招聘主管对应聘人情况了解不全面，比如